作者｜何姍

編輯｜Neo

低庫存、低浪費、低錯誤率、不斷改善、靈活運轉，這大概是所有工廠夢寐以求的狀態(tài)，而做到它、并且為其開發(fā)出完整體系的企業(yè)，已經(jīng)位于全球十強多年，它是日本的豐田汽車；豐田生產(chǎn)方式（TPS），則是豐田提出的一個完整的生產(chǎn)管理技術和方法體系，它在近年來也被稱作豐田精益生產(chǎn)體系，它的惠及面早已走出汽車制造，影響著耐克、優(yōu)衣庫、英特爾等各行業(yè)巨頭。

豐田生產(chǎn)方式的靈感來自于美國，豐田的代表團赴美訪問，卻在美國的車企巨頭福特身上首先看到了負面案例——巨大的庫存、無法平均分配的部門工作量，不高的效率。反倒是在參觀期間在超市里，看到服務人員及時補充貨架上剛被賣掉的商品時，有了真正的靈感。

1948-1975 年期間，豐田逐漸開發(fā)出了這個龐大的體系，這令豐田大大降低成本、縮短交貨周期，同時產(chǎn)品質量有了顯著提高，也幫助企業(yè)在 2007 年成為最大的汽車制造商，直至今日。

豐田生產(chǎn)方式有其獨特的房屋式結構，可參考下圖：

▲“豐田屋”

屋子的兩根頂梁柱，是即時化和自動化。即時化，是在必需的時間以必需的數(shù)量提供必需的產(chǎn)品。它要求生產(chǎn)端對于市場的需求即時快速地反應，盡量壓低庫存。自動化，在豐田的用語中，其實是在動旁邊加了一個單人旁（働），它要求機械與人真正完成分離，前提是機械的生產(chǎn)過程擁有“人”一般的洞察力和反應力，出現(xiàn)問題可以立刻暫停，盡量提早解決。

豐田生產(chǎn)方式的精髓，是持續(xù)改善，杜絕浪費——當然，持續(xù)改善的很大一部分目標也就是為了杜絕浪費。豐田生產(chǎn)方式認為，所有不能提高附加價值的事物，都稱為浪費，工作（勞動）就是為了提高附加值的作業(yè)。它把企業(yè)常見的浪費梳理出 7 大類型：不良和返修的浪費，生產(chǎn)過剩的浪費，加工的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，動作的浪費，空手等待的浪費。

對“浪費”的厭惡，是“豐田人”身上的明顯特性。這一精髓的歷史背景，是二戰(zhàn)后豐田人“發(fā)下毒誓”要三年超過美國，而提高生產(chǎn)效率的辦法，他們選擇的是“減少浪費”，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)歷了大半個世紀的持續(xù)改善走到今天，還在繼續(xù)著不斷的自我修正。

▲青出于藍而勝于藍，是典型的“日式成功學”

我們把餐飲業(yè)視作服務業(yè)和制造業(yè)相結合的行業(yè)，它創(chuàng)造的又是入口之食，可以說復雜性和風險性并舉，同時它經(jīng)營環(huán)節(jié)多如牛毛，人與設備之間的觸點、人與人之間的觸點繁多，這也就造成了成本泄露點的增加。當其他多種行業(yè)都有深厚工業(yè)化基礎的今天，相比起來餐飲行業(yè)，尤其是中式餐飲，還處于相對初級的階段。

簡單移植工業(yè)加工企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)進入連鎖餐飲中去，存在著水土不服的可能性，比如過分的自動化可能會帶來業(yè)務臃腫、組織僵化、喪失風格問題，而過分的精細化又可能制約了規(guī)模的擴展，所以如何保有飲食的“人性”又需要經(jīng)營者們找到獨特的平衡點。

現(xiàn)有的餐飲品牌身上，我們已經(jīng)看到了不同程度的應用豐田生產(chǎn)方式的案例，比如西貝從 2012 年開始引進豐田生產(chǎn)方式的思維。豐田集團常務執(zhí)行董事、精益管理學院專家委員會主任小吹信三曾經(jīng)強調過，沒有高層掛帥的監(jiān)督機制，單純依賴于中層和一線的執(zhí)行去搞精益，是不可能真正把精益落地的。

▲你會發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)學得好的企業(yè)，學的是系統(tǒng)，而非模塊

西貝將門店菜品不斷縮減，控制在了 40 道左右，努力實現(xiàn)“零部件”（食材）的通用化。這樣提高了廚房的標準化程度、降低了制作門檻，也提高了采購議價能力和運輸、儲存成本；同時在管理上面，西貝的監(jiān)督機制同樣也流露出精益風格，公司內部有一個總經(jīng)理直接領導的獨立的精益推行專職部門。

西貝推行的是裁判員制度和交叉巡檢制度，只有具備裁判員資質的才能應聘經(jīng)理，而要成為裁判員則需要從多次培訓考核和 20% 的末位淘汰中殺出重圍。

每個季度西貝從各個門店和大區(qū)抽調一批本季度的巡檢員，逐個門店進行指導，監(jiān)督公司各項規(guī)章流程的落地，他們不但能加強公司的標準化管理，還能讓他們自身在巡檢中對比監(jiān)察自身門店的問題，通過“換位思考”來不斷提升認識、持續(xù)改進。

而來自廣州的中式快餐品牌 72 街則啟動得更早，它被譽為是國內首家運用豐田生產(chǎn)方式對餐廳進行精益管理的企業(yè)，創(chuàng)始人周明一直與員工強調精益帶來的效率和降低的成本：快餐行業(yè)講求 PTC （每一個員工每一個工時服務的交易次數(shù)），這個數(shù)據(jù)在麥當勞、肯德基是 7~8，72 街的目標是 5.0；快餐企業(yè)的管理成本，行業(yè)標準是 5%，而 72 街設定的目標是 3%。

為了達到這個目標，72 街采用組織結構扁平化的管理方式，把許多職能部門外包出去，通過精兵簡政，依托社會資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構。

▲在快餐世界里，豐田生產(chǎn)方式的施展空間似乎更大

而針對牢牢握在手里的核心生產(chǎn)線，72 街早在 2011 年就建立了全行業(yè)第一個精益中心，它的計時單位不是秒，而是 MOD，即手指敲擊一下鍵盤的時間，約 0.129 秒。

精益中心的任務便是為每個流程節(jié)約 1 MOD 而努力，比如行業(yè)中雪柜通常是擺放在工作臺下方的落地式設計，但在 72 街則是離地 1.4 米吊裝———因為彎腰需要 17 MOD，而伸手只需要 5 MOD；比如快餐的點餐流程，行業(yè)標準是排隊 2 分鐘、取餐 1 分鐘，72 街曾提出了一個大膽的概念———同步取餐，就是點好餐付完款餐點已上齊。

比如快餐的中央廚房，72 街設置了一個特殊的崗位——流程分析師，他們負責評估菜品流程在餐廳是否能得到高效、忠實的執(zhí)行，對風味沒有影響或影響不大的環(huán)節(jié)就盡量標準化，他們和研發(fā)工程師相互配合，來完成菜品的落地執(zhí)行。

在精益化的頭半年時間里，72 街 1 年以上門店銷售額同比增長 47%，比行業(yè)平均增速高出 20% 以上。

現(xiàn)在，72 街旗下的不少門店都轉變成為廚師現(xiàn)炒、顧客自取、稱重結算的新店型 “72 街 Chef”，可以說把同步取餐進一步迭代優(yōu)化了。與 “72 街 Chef” 相適配的，還有周明梳理出的 48 小時冷鮮制，品牌不設原材料倉庫，將庫存壓縮到最低，供應商根據(jù)門店需要的生產(chǎn)量每天送貨，凌晨抵達門店，車上自帶搬運工來卸貨。根據(jù)在線系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，2018 年底 72 街 chef 的平均在線庫存不到半天，也就是說打烊之后剩下的貨物剩下只夠只吃半天的營業(yè)。沒有過期貨，也沒有反復速凍，為食材的口感和風味打下基礎。

▲和民的精益——這樣的小工廠能夠解決整個西日本的需求

我們回到豐田的老家日本，豐田生產(chǎn)方式早已在餐飲行業(yè)有廣泛的傳播，而其中最突出的品牌，是知名居酒屋連鎖“和民居食屋”背后和民集團。不到 3000 平米的中央廚房、8 個電飯鍋，居然能夠滿足 300 多家門店的供應需求?；朗降脑O計，可活動的臺面，根據(jù)自家需求定制的所有工具，以及通崗通才的員工——一家上市餐飲企業(yè)只需要這樣一個精簡的廚房既可運轉。

2019 年 3 月 3 -10日，勺子餐訪團將展開首次日本靈感之旅，其中我們將前往和民中央廚房——這個五臟俱全、效率極高的廚房，一探成熟的工業(yè)生產(chǎn)體系在餐飲供應鏈上的成功運用。此外本次餐訪將從效率提升、創(chuàng)新模式、服務體驗、跨界洞察四大維度切入，拒絕“走馬觀花、東拼西湊”的行程，而是進行 8 天 7 夜的深度參觀交流，以下是本次行程的亮點簡介