我去過很多企業(yè)作輔導(dǎo)，很多老板都會(huì)跟我抱怨，他們有很多員工經(jīng)常偷懶，出工不處理，整天在混日子，磨洋工，比如：

• 上班時(shí)間玩手機(jī)、看電影

• 還沒到下班時(shí)間，就排好隊(duì)等著打卡

• 推卸責(zé)任，只想少干活，多拿錢

• 只愿意做份內(nèi)事，只愿意在上班時(shí)間做事

• 忙于做事，卻不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)~

• ...

為此，很多老板十分頭疼，不知道如何管理。

對(duì)此，筆者以為，員工出現(xiàn)這樣的問題，根源在于老板。

首先，人是你選的，由你管理，薪酬是由你制定的，員工不積極，說明管理已經(jīng)出現(xiàn)大問題，卻還不去管控，不是你的責(zé)任，誰的責(zé)任？

要解決問題，首先要找到原因，為什么員工會(huì)混日子，磨洋工？根據(jù)調(diào)查：

1. 大多員工認(rèn)為自己的付出與收入不成正比，付出大于收獲，對(duì)自身收入不滿意。

2. 認(rèn)為企業(yè)的薪酬體系不合理，缺少挑戰(zhàn)，沒有動(dòng)力，做好做壞一個(gè)樣。

3. 企業(yè)自身的績效管理松散，今天干完、明天干完都一樣，缺乏必要的監(jiān)督。

4. 員工對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)的價(jià)值觀持不同意見，難以調(diào)動(dòng)自身激情，缺乏歸屬感。

5. 企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭，能進(jìn)不能出，能上不能下，人崗不匹配現(xiàn)象滋生。

6. 員工感覺晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現(xiàn)象蔓延。

7. 企業(yè)說一套，做一套，管理松散，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，違法不究，執(zhí)行力低下。

8. 企業(yè)重學(xué)歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的使用技能。

9. 企業(yè)只使用不培養(yǎng)，缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)，降低了員工的工作熱情和工作技能。

10. 紙上談兵，理論大過實(shí)際，管理者的戰(zhàn)略思維與市場脫節(jié)，不得員工擁護(hù)。

很多員工在企業(yè)之所以離職，就像阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云說的那樣，原因只有兩個(gè)：

1. 錢沒給到位；

2. 心受委屈了。

這些歸根倒底一條：干的不爽。這些員工不想說出你的管理有多爛，他對(duì)你已經(jīng)失望透頂，消極怠工也是自然而然出現(xiàn)。作為管理者，定要樂于反思。

解決員工態(tài)度差、混日子、磨洋工的問題，首先必須從激勵(lì)機(jī)制上找到相應(yīng)的方法。

第一、建立有明確目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制。

員工的動(dòng)力來自哪里？來自自己的夢(mèng)想和目標(biāo)。比如說一個(gè)員工他在大學(xué)之前，在高考的時(shí)候，他的 學(xué)習(xí)動(dòng)力是不是非常強(qiáng)。很顯然他要考上大學(xué)，他有明確的目標(biāo)，所以他有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。

第二、作為管理者，一定要注重員工的成長。

給員工輪崗的機(jī)會(huì)，讓他挑戰(zhàn)更多的崗位，學(xué)到更多的技能。將來成為奮斗者的時(shí)候，他是一個(gè)多面手。

第三、給員工提供良好的晉升發(fā)展的空間。

發(fā)展成奮斗者的平臺(tái)，什么是奮斗者？奮斗者就是一家公司的先鋒隊(duì)，一家公司的未來要成為合伙人的預(yù)備隊(duì)！

第四、如果你公司每年只給員工加一次工資，這是錯(cuò)了。

雖然說每年有一次加薪考核的機(jī)會(huì)，但是對(duì)于優(yōu)秀的員工，對(duì)于那些奮斗者來說，一定要給他破格加薪，建議用KSF薪酬全績效，既能給員工加薪，又不增加企業(yè)成本。

第五、建立有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，這是最關(guān)鍵的部分。

所以你公司里如果沒有績效管理，就談不上真正的管理，因?yàn)樗械慕?jīng)營活動(dòng)都是圍繞著績效進(jìn)行的。

但是很多公司的考核是流于形式，不僅沒有起到激勵(lì)作用，反而讓員工十分反感，排斥，最后不了了之。

企業(yè)想要績效，員工想要高收入，這無可厚非，好的績效方案，必須是讓員工的薪酬和企業(yè)績效相互結(jié)合，形成利益共同體，最終實(shí)現(xiàn)：

員工收入越高，企業(yè)績效越好。

那么績效管理該怎么做？

首先要明確一個(gè)導(dǎo)向：以加薪為導(dǎo)向！也就是幫助員工增加收入，而不是想方設(shè)方扣員工工資。

任正非曾說過：

不以加薪為導(dǎo)向的考核是耍流氓！

“物質(zhì)薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機(jī)會(huì)！”但是加薪不是無條件的，這樣會(huì)助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結(jié)果，拿出高的績效來交換，有人效，有結(jié)果，給員工多少錢都不過分。

那么回到企業(yè)，該如何設(shè)置薪酬能實(shí)現(xiàn)，既保證員工收入增長，又不增加企業(yè)成本？

不同層次的員工，可以有不同的激勵(lì)方法。

管理層和一線銷售——KSF全績效模式

KSF又稱為“關(guān)鍵成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指決定崗位價(jià)值的最有代表、影響力的關(guān)鍵性指標(biāo)。

KSF的核心理念：

1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；

2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點(diǎn)；

3、聚焦這些因素，并視其為核心目標(biāo)；

4、每一個(gè)因素代表一份特定價(jià)值，并與員工薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)；

5、復(fù)制與擴(kuò)散KSF，讓成功可持續(xù)。

KSF操作流程：

舉例說明：

采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道：

產(chǎn)量每增加500元，獎(jiǎng)勵(lì)25元，每減少500元，少發(fā)25元；

輔料成本率每獎(jiǎng)勵(lì)0.02%，就獎(jiǎng)勵(lì)8元，每增加0.02%，則少發(fā)8元

...

在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤就會(huì)下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。

而KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價(jià)值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。

所以，KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。

只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。

富有激勵(lì)性KSF、PPV、積分式等模式實(shí)操內(nèi)容及案例，來自《績效核能》一書，上萬名老板、導(dǎo)師推薦，內(nèi)含數(shù)十行業(yè)案例。想深入學(xué)習(xí)的，建議點(diǎn)擊上面鏈接購買！贈(zèng)送獨(dú)家視頻學(xué)習(xí)資料。

KSF更容易被員工接受！

因?yàn)镵SF的指標(biāo)沒有設(shè)定很高，只是一個(gè)相對(duì)安全的平衡點(diǎn)，只要指標(biāo)達(dá)到均值，員工就可以收獲基本產(chǎn)值，如果超過了還有獎(jiǎng)勵(lì)。相對(duì)KPI的高目標(biāo)高壓力，KSF的平衡點(diǎn)很容易達(dá)成。

在KSF模式下，生產(chǎn)經(jīng)理工資越高，企業(yè)的效益越高，人效越高、成本越低。

KSF實(shí)施后，對(duì)企業(yè)的利潤提升明顯，事實(shí)勝于雄辯！

KSF實(shí)施4個(gè)月,利潤增長13.2%！

• 1、9-12月員工加了工資，而工資費(fèi)用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費(fèi)用率是增長14.91%）。

• 2、雖然9-12月成本費(fèi)用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經(jīng)有了非常明顯的改善。

• 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。

• 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。

• 5、假設(shè)在2017年整年落地KSF，相比而言企業(yè)可以多創(chuàng)造129萬元的利潤，而利潤率凈增長9.15%。

二線操作層員工——PPV量化薪酬

什么是PPV薪酬模式？

所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項(xiàng)目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價(jià)值化的方式進(jìn)行量化計(jì)算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機(jī)制，相比傳統(tǒng)的績效工資等更具激勵(lì)活力。

以前面的前臺(tái)文員為案例，她的PPV薪酬模式應(yīng)該是怎樣？

首先，把她固定薪酬打破，重新規(guī)格，每一項(xiàng)工作，對(duì)應(yīng)一個(gè)產(chǎn)值，完成了才可以得到：

1、前臺(tái)工作項(xiàng)：1500元（每天約3小時(shí)）

2、公司考勤工作項(xiàng)：200元（平均每天1小時(shí)，每月3日前出考勤表，無差錯(cuò)無延遲）

3、網(wǎng)絡(luò)客服項(xiàng)：400元（每天2小時(shí)，明確工作要求與標(biāo)準(zhǔn)-好評(píng)率、點(diǎn)擊率）

4、公司積分運(yùn)行項(xiàng)：300元（每天0.5小時(shí)，錄入分值、排名登記、快樂大會(huì)等）

5、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售：按提成機(jī)制執(zhí)行，賣出去公司產(chǎn)品有提成。

6、公司辦公水電費(fèi)：與去年同期對(duì)比，節(jié)約部分的10%（上線不得超過300元/月）

在導(dǎo)入了PPV模式后，前面說的這位前臺(tái)文員開始每天都忙起來了，下班時(shí)間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。

回到我們企業(yè)，PPV量化薪酬模式應(yīng)該如何操作？

好的機(jī)制，就是在挖掘員工的才干，釋放他的潛能，絕不浪費(fèi)人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。

只有企業(yè)給員工足夠的動(dòng)力，員工在企業(yè)，能賺到錢，能有未來，他才會(huì)努力打拼？

如果做好了機(jī)制，還在磨洋工，混日子，這樣的員工還不處理，留著過年嗎？

真正有價(jià)值的績效模式，必然引導(dǎo)人積極向上，做出高價(jià)值的結(jié)果，得到高收入。

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作者/刁老師（CQZHHC1980）