抓而不緊，等于不抓。——毛澤東

年底是大家做產(chǎn)品規(guī)劃的時間，在咨詢中經(jīng)?？吹狡髽I(yè)在做產(chǎn)品規(guī)劃的時候，是只看市場有多大，而不規(guī)劃自己的能力，到最后總是像林志炫唱的單身情歌一樣“抓不住愛情的我，總是眼睜睜看她溜走?！?/span>

恒基偉業(yè)就是這樣一個非常典型的案例，雖然抓的每個機會點都很好，但最后一個都沒抓住。恒基偉業(yè)雖然過去很多年，但類似的案例在國內(nèi)大部分企業(yè)依然存在。

“從創(chuàng)業(yè)到營業(yè)額達到10億元，恒基偉業(yè)只用了兩年時間，創(chuàng)造了一個中國消費電子產(chǎn)品的奇跡。但神話沒有延續(xù)，到2001年年底，營業(yè)額減少到5億元，2002年年底是2億元2003年年底不到1億元……利潤縮水的速度更快，雖然恒基偉業(yè)方面拒絕透露具體數(shù)字，但一位前恒基偉業(yè)的員工透露，2003年已陷入虧損，虧損額可能達到2000萬元左右。

到2004年年中，恒基偉業(yè)的員工數(shù)已經(jīng)只有高峰時的1/20，從原來的3000多人縮減到100多人，這家曾經(jīng)輝煌的公司正在迅速流失自己的血液。

在恒基偉業(yè)的宣傳材料中，總裁張征宇喜歡用的一個詞是“博士創(chuàng)業(yè)”。

1999年創(chuàng)業(yè)的恒基偉業(yè)，脫胎于張征宇博士此前任總裁的另一家民營科技企業(yè)，但當張征宇發(fā)現(xiàn)了商用PDA市場的巨大空缺后，他攜手下數(shù)位愛將，創(chuàng)立了恒基偉業(yè)公司。

“張總很執(zhí)著”，這是已經(jīng)離開恒基偉業(yè)的前營銷總裁孫陶然對其前領導的評價，“他是一個十分自信的人，對下屬比較嚴格。”

但過分的執(zhí)著和自信已使恒基偉業(yè)走到了懸崖邊。

商務通直接瞄準大多數(shù)商務人士管理名片和電話號碼的需要，打出“呼機手機商務通，一個都不能少”和送禮等功能訴求，請濮存昕、李湘等當紅明星助陣，用高達2億元的廣告狂轟亂炸，商務通的品牌價值在一段時間內(nèi)達到極高的水平。

1999年，商務通的第一款產(chǎn)品“全能高手”上市僅幾個月，就有企業(yè)推出980元的產(chǎn)品與之競爭，商務通不降反升，零售價由1980元漲至2180元，商務通的品牌價值可見一斑。

但康柏、聯(lián)想等國內(nèi)外IT廠商迅速進入高端PDA市場，商務通品牌的價值受到擠壓，而名人等低端PDA廠商則大打價格戰(zhàn)，迫使恒基偉業(yè)應戰(zhàn)，商務通的利潤也被迅速稀釋。

如恒基偉業(yè)的“連筆王”剛面世時的零售價曾高達1980元，但不到兩個月就被拉到1280元，商務通主流產(chǎn)品的價格一直徘徊在800—1200元之間?！　?/span>

恒基還在四面出擊，公司先后涉及MP3、電子詞典、稅控機、應用軟件、房地產(chǎn)等不同的產(chǎn)業(yè)。

僅在智能手機領域，張征宇就曾對外界表示，將投入2億-3億元進行手機研發(fā)和銷售。

除了手機業(yè)務， 恒基偉業(yè)在低端產(chǎn)品記易寶也進行了大量投入，但現(xiàn)在看來，這些產(chǎn)品開發(fā)成本極高，市場反應也十分冷淡。

恒基偉業(yè)還試圖在應用軟件領域大展宏圖。恒基偉業(yè)曾用高達2000萬元人民幣的代價購買了微軟的WindowsCE3.0授權，并投入巨資在此基礎上開發(fā)了一系列應用軟件，準備再造商務通時代的輝煌，但微軟很快推出WindowsCE4.0，很多投入巨資開發(fā)的功能在4.0中都已集成，而當恒基偉業(yè)準備推廣基于WindowsCE3.0時，消費者已把恒基偉業(yè)的新產(chǎn)品當成了老產(chǎn)品。

除此之外，恒基偉業(yè)還涉足房地產(chǎn)。比如在廣西北海興建的恒基偉業(yè)工業(yè)園，這個地產(chǎn)項目一期投資將在3年內(nèi)完成，投資額4億元，整個工程預計5年內(nèi)完成，總投資18億元。

　　資金的緊張也直接導致了人力的緊張，一位恒基偉業(yè)的前員工透露，為了實施北海工業(yè)園的項目，張征宇甚至調(diào)集了大批公司原來負責各個主要產(chǎn)品的人力，“公司的未來已經(jīng)押在北海項目上”，但這些做PDA產(chǎn)品的員工，到北海開發(fā)房地產(chǎn)又能真正發(fā)揮多少作用呢？”

抓而不緊，等于不抓?！珴蓶|

規(guī)劃除非轉(zhuǎn)化為具體的工作，否則產(chǎn)品規(guī)劃的再好，也是一些美好的愿望。一項產(chǎn)品規(guī)劃要經(jīng)受的檢驗是管理團隊是否真的投入資源，并為了未來取得的成果而采取行動。戰(zhàn)略能力要和戰(zhàn)略愿景要匹配，否則，就只有諾言和希望，沒有了產(chǎn)品規(guī)劃可言。

彼得德魯克說過，一項規(guī)劃必須對管理者提出以下問題進行檢驗：“你現(xiàn)在把哪些最優(yōu)秀的人員投入到這項工作中？”在產(chǎn)品規(guī)劃中也一樣的問題：“你把哪些最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)人員投入到這個產(chǎn)品開發(fā)中？”

如果這名管理者反駁說（大多數(shù)管理者都會這么說）：我現(xiàn)在不能把最優(yōu)秀的人員抽出來。只有在他們完成手頭的工作之后，我才能讓他們開始為明天做準備。”

如果一名管理者這么說，實際上承認自己沒有什么規(guī)劃，同時也表明他確實需要一項規(guī)劃。因為規(guī)劃的目的就是為了揭示稀缺資源應該用于何處——而優(yōu)秀人員是最稀缺的資源。他們經(jīng)常讓優(yōu)秀的工程師去支援一些低優(yōu)先級項目“畢竟他可能只用一兩天做這些事情”是標準借口。

而優(yōu)秀的管理者剛好相反，他一旦決定做什么，就會把最優(yōu)秀的人從原先的工作中抽調(diào)出來，投進去。譬如在前期我們分享的關于ipod研發(fā)中，喬布斯把公司最優(yōu)秀的一批人投入進來：他本人作為產(chǎn)品經(jīng)理，硬件總工魯賓斯坦和從創(chuàng)業(yè)公司挖來的CEO法德爾作為研發(fā)項目經(jīng)理，iTunes總工杰夫·羅賓負責IPOD軟件開發(fā)，公司設計主管艾弗負責ipod工業(yè)設計，營銷主管席勒負責ipod營銷。多豪華的團隊！

在開發(fā)iPhone時也是這樣，開發(fā)iPhone時，喬布斯指示高管：“他們可以調(diào)用公司內(nèi)部任何員工來完成這個項目”。負責操作系統(tǒng)的主管福斯特爾回憶說：“我當時的做法，在公司里尋找一些真正的精英，一些表現(xiàn)的令人驚嘆的工程師，然后把他們帶到我們的辦公室，請他們坐下，再直言相告：以你目前這個職位看，你已經(jīng)是超級巨星，深受上司器重。如果待在原來的崗位，繼續(xù)做你想做的事情，你會在蘋果取得驚人的成功。而我現(xiàn)在提供給你的是另外一個機會、又一個選擇…就這樣，這些具有驚世才華的工程師接受了我的挑戰(zhàn)。我就是這樣組建起iPhone團隊的?！?/span>

然而大部分的企業(yè)不是這樣做的，最大的誘惑是分散最好的資源而不是集中最好的資源。他們有很好的規(guī)劃，譬如恒基偉業(yè)，選的每個機會點都很好，但如恒基偉業(yè)一樣，把優(yōu)秀的資源分散到不同的機會點上，結果一項也沒有突破。彼得德魯克說：一項行動計劃的關鍵是資源分配，特別是人員配備的決策。在做出和實施這些決策前，我們實際上什么也做不了。所以在做規(guī)劃的時候，不僅僅機會點獲取的規(guī)劃，還要進行能力的規(guī)劃。

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