全網(wǎng)首發(fā)·華為·戰(zhàn)略 本文新鮮度：★★★★★+ 口感：國窖 筆記君邀你，閱讀前先思考：
一、華為的戰(zhàn)略思想體系
1.戰(zhàn)略決策機制
華為的整個戰(zhàn)略分成四個主要模塊，當(dāng)然年限劃分不是絕對準確。
早期我們主要是為了存活；
在1992-1995年左右，農(nóng)村包圍城市的過程中，我們提出三分天下有其一，并且要求控制點是能夠提供端到端的解決方案。
到了2000以后，主要2006年以后，我們意識到全球在有線無線、寬帶都已經(jīng)達到閾值，人們用通訊不僅僅是打電話，我們的戰(zhàn)略是“豐富人民溝通與生活”。
到了2010年，我們發(fā)現(xiàn)連人都不是主要的了，終端成為智慧的匯聚點，云也成為智慧的承載點。 我想表達的是，每一次戰(zhàn)略的變更，是一次迭代，而不是替代。
我經(jīng)常提及，華為有一個語言，叫確保有效增長，這個詞對大家很重要。不是增長，而是有效增長。
舉個例子，如果在2G時代，占據(jù)市場30%的份額，3G時代份額一定要超過30%才叫有效增長，否則3G來了，公司業(yè)績很好，就會掩蓋公司危機。
同樣，愿景和規(guī)劃一定是迭代，不是替代。否則這就是泰坦尼克號，為了舒適性，忽略了航行的安全。
這是戰(zhàn)略設(shè)計里面很重要的哲學(xué)理念。
2.“不僅僅是500強”
華為廣告里有個詞叫作“不僅僅是500強”。 我們想表達什么意思呢？我們在打造戰(zhàn)略設(shè)定、價值設(shè)計的時候，不要過多的偏物質(zhì)方面。
內(nèi)涵是什么呢？就是我們的關(guān)鍵的成功要素。這五點在華為做的比較好。 ① 戰(zhàn)略——做正確的事、有戰(zhàn)略耐性、力出一孔
② 人才——引入明白人、炸開金字塔、賽馬文化
③ 運營——正確的做事、持續(xù)流程變革、聽見炮火的決策
④ 創(chuàng)新——客戶驅(qū)動創(chuàng)新、領(lǐng)先半步、鮮花插在牛糞上
⑤ 激勵——結(jié)果導(dǎo)向的激勵、不讓雷鋒吃虧、利出一孔
首先，要確保做正確的事，同時要有戰(zhàn)略耐心，同時有組織協(xié)同，確保力出一孔。不斷進行戰(zhàn)略反思，把一些不確定性的東西確定以后再進行判定。
我認為高管就像做一個算法的解題大師，基層部門和員工把未知數(shù)變常數(shù)，高管要不斷地培養(yǎng)解多元方程式的能力，三個未知數(shù)也能解，五個未知數(shù)也能解。 通過洞察市場，通過迭代地與客戶的交流，把戰(zhàn)略設(shè)計中的未知數(shù)，計算出來。
我們講第一個做正確的事，把戰(zhàn)略設(shè)計好。
基于戰(zhàn)略設(shè)計，在華為體系“有明白人炸開金字塔”。 明白人進來是賽馬文化，是選拔文化。任總經(jīng)常說我們的體系不是一個培訓(xùn)機制，是選拔機制。 賽馬文化是讓在一線有經(jīng)驗的人回來培養(yǎng)戰(zhàn)略意識。
同時有一套流程機制保證。 第三句話：“聽見炮火的決策”。 任總的語言：你拉車有五六根繩子，從末端把繩子撜起來的時候，哪根繩子沒有繃緊，就要把它剪短。因為它不但起不到合力的作用，繩子本身還自帶重量。 不斷梳理、從一線甄別，哪個組織是多余的，或者哪個結(jié)構(gòu)有問題。
同時我們要不斷創(chuàng)新，要領(lǐng)先半步。戰(zhàn)略要看三步，但是執(zhí)行要領(lǐng)先半步。 一定要確保創(chuàng)新是由客戶驅(qū)動，否則就是研發(fā)組織想獲諾貝爾獎的異想天開。如果最終客戶并沒有價值呈現(xiàn)，這種創(chuàng)新我們是不認可的。
這一系列完成以后，我們不能忽略人的因素。 我們最終還是業(yè)績導(dǎo)向，由于業(yè)績往往有滯后效應(yīng)，所以要有匹配的人力資源機制和財務(wù)機制。 同時不讓雷鋒吃虧。 什么是雷鋒？就是總是做通用模塊的人。
華為終端為什么能快速增長？ 因為我們有大量的基石保證，包括營銷平臺和芯片平臺的搭建，組織要識別出雷鋒，確保力出一孔，同時利出一孔。
通過五個要素的組合，才能確保我們“不僅僅是500強”這個口號。這已經(jīng)是一個自我批判的有生命的體系。
3.華為的戰(zhàn)略體系
整個戰(zhàn)略需要思考的地方，華為這幾個模塊做的比較重，戰(zhàn)略有靈魂、愿景、使命價值觀，同時規(guī)劃的管理要有既定的方法、流程支持，同時要有持續(xù)的變革保證。
① 要讓戰(zhàn)略有靈魂
這張圖是任總親自選的。他想表達：
布鞋院士李小文，任總認為做研發(fā)就該這樣，不要在多余方向上消耗力量。 這要表達什么？
所以整個華為的戰(zhàn)略就是要在有限的資源上取舍。
98年的時候有人問任總：戰(zhàn)略是什么？ 任總說：戰(zhàn)略就是方向和節(jié)奏。 后來他又補充：就是布陣點兵、陪客戶吃飯。更大白話。
布陣就是你要戰(zhàn)略規(guī)劃，點兵就是你要點明白人，陪客戶吃飯就是不斷反思你戰(zhàn)略可能有問題。
②有了戰(zhàn)略，就可以力出一孔，利益是平分機制。 如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有孔的設(shè)定，只能簡單按績效，有可能會損失未來競爭力。
戰(zhàn)略板塊就是這些，確定了愿景、使命、價值觀，定好戰(zhàn)略。
這是華為的愿景。華為愿景是有些變化的。 華為的價值觀是：
整個組織最主要的是思想上的艱苦奮斗。防止戰(zhàn)略思維的惰性，在考核中高級干部時，有戰(zhàn)略思維惰性，就一票否決。
自我批判，用華為內(nèi)部的話說：
華為戰(zhàn)略規(guī)劃30年是不斷地從弱到強的過程，農(nóng)村到城市、中國到全球、城郊到核心區(qū)的過程。 整個業(yè)務(wù)設(shè)計的核心思想是以客戶為中心，確保有效增長。
二、華為戰(zhàn)略規(guī)劃方法論BLM
我接著為大家解釋清楚這個完整的流程模塊。 我們說BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）的四項基本原則：
① 戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的——領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）的規(guī)劃都是由總裁親自做戰(zhàn)略解釋。
② 差距為導(dǎo)向——執(zhí)行分解，結(jié)果導(dǎo)向，要承諾。市場一定要給出承諾，無承諾不立項。集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題。
③ 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合——重在結(jié)果。
④ 終年持續(xù)不斷——組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程。
1.抓住機會差距
今天的學(xué)習(xí)我希望把華為從IBM學(xué)到的BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）分享給大家。 筆記君注：BLM模型所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略制定過程,是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)推動和主導(dǎo)的、結(jié)構(gòu)化和紀律性的、基于事實基礎(chǔ)的對話和協(xié)作過程”。
BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）的出發(fā)點是我們認為企業(yè)發(fā)展是達不到我們的期望。 這其中的差距分為兩塊，第一個現(xiàn)實業(yè)績差距，第二個機會差距。
所以整個戰(zhàn)略設(shè)計和規(guī)劃的核心目的還是抓住機會差距。
業(yè)績的差距更多是執(zhí)行層面，而機會的差距往往是戰(zhàn)略設(shè)計層面的，整個BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）就是為了抓住機會差距。
打開差距以后我們有一套相對比較完整流程和業(yè)務(wù)設(shè)計板塊，來保證最終獲得比較好的市場預(yù)期和結(jié)果。
模型中包括上、下兩個部分：
第一是領(lǐng)導(dǎo)力。 很多領(lǐng)導(dǎo)層其實缺少兩個轉(zhuǎn)身，一個叫管理轉(zhuǎn)身，一個叫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。 管理轉(zhuǎn)身是指，基層干部應(yīng)該有什么樣的特質(zhì)，中層和高層應(yīng)該有什么樣的特質(zhì)，大多數(shù)都有錯位。 高層做了基層的活兒，如果高層不思考戰(zhàn)略整個公司就沒有人會思考戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就成了茶余飯后的閑聊。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身更多的指領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略素質(zhì)指領(lǐng)導(dǎo)人的所有思考是不是都基于從戰(zhàn)略到執(zhí)行。 我們用了近6年的時候才把整個華為的戰(zhàn)略體系做實。 翻譯成任總的語言：
舉個戰(zhàn)略耐性的例子，當(dāng)年引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），這是是IBM很重要的主流程，在引入的時候整個流程變革是有變革方法論的。這個流程本身做得怎么樣是有一個變革指數(shù)來評測。
當(dāng)初IBM的變革指數(shù)滿分是5分，他們做到了4.5分，我們引入時，變革委員會雄心勃勃地認為我們用三年時間達到4分，任總說你們只需要用8年時間達到3.5分就可以了。
為什么不是4.0？ 他認為當(dāng)初整個大環(huán)境，包括職業(yè)化的素養(yǎng)達不到，以4分為目標，就是為變革而變革。當(dāng)我2015年離開的時候華為的指數(shù)才達到了3.8。
領(lǐng)導(dǎo)力就是要求在座各位，當(dāng)你發(fā)起B(yǎng)LM模型的時候你要確保對這些東西是理解的。
第二是結(jié)構(gòu)性的文化建設(shè)。 大多數(shù)企業(yè)對過程比較關(guān)注，不太重視結(jié)構(gòu)性的文化建設(shè)。 比如價值觀很好理解。 任總說：不做機會主義者，我們跟客戶是真正的共生共榮，而不是利用知識和技巧讓客戶接受我們。 翻譯成馬云的語言“自己不相信希望別人相信就叫忽悠，否則就是理想的執(zhí)著。” 執(zhí)著理想和忽悠別人的差別是自己是否相信，這個價值觀很重要。 企業(yè)戰(zhàn)略是由價值觀保駕護航的，確保你在解決機會差距的時候不是出于機會主義。
2.戰(zhàn)略設(shè)計
整個戰(zhàn)略設(shè)計包括兩大板塊：
戰(zhàn)略板塊又由四個主要的板塊組成，其中最重要的一個叫市場洞察（其余三個分別為：戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計、創(chuàng)新焦點），這是整個規(guī)劃中耗時最長的部分。
市場洞察表示公司的核心高管對于整個行業(yè)的趨勢、客戶變化、競爭變化，以及對我們自己的審視和技術(shù)的理解，達成洞察共識。 只有整個的前提達成一致，業(yè)務(wù)設(shè)計時才會有意義。
如果你是一個萬人公司，我認為不但要組建戰(zhàn)略部，還要組建市場洞察部，基于市場洞察去梳理工作的戰(zhàn)略意圖，我們中長期目標是什么，近期目標是什么，該如何去設(shè)計執(zhí)行，要做一定的取舍。 我們講戰(zhàn)略是在有限資源下的取舍。無限資源就不需要戰(zhàn)略規(guī)劃了。 基于戰(zhàn)略意圖我們需要戰(zhàn)略控制點，既要達到客戶的認可，又要有對生態(tài)圈的掌控點。
市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點這三個是在大的流程體系里花費時間最長的，后面的執(zhí)行相對簡單。
業(yè)務(wù)設(shè)計完，基本這個SP（銷售促進）的戰(zhàn)略思索部分和架構(gòu)部分就完成了，但是還不能落地。這時，我們就要分解到關(guān)鍵任務(wù)群。
3.關(guān)鍵任務(wù)
為了達成業(yè)務(wù)設(shè)計，有哪些關(guān)鍵任務(wù)需要完成。 這些關(guān)鍵任務(wù)一定是某個具體部門不能完成（如果具體部門可以完成，你要做的是把這個總監(jiān)換掉，而不是以關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定來推動）。
關(guān)鍵任務(wù)往往是跨部門，同時實行時往往有一定依賴關(guān)系，包括內(nèi)部的和外部的。
這些都是戰(zhàn)略層面的骨架，最終執(zhí)行是BP（分解到組織和個人）。 基于關(guān)鍵任務(wù)和組織設(shè)計，我們要審視需不需要成立正式的組織，還是簡單用小組方法去運作，排查出幾個硬傷之后再判斷。 用任總的語言就是：
當(dāng)你的業(yè)務(wù)設(shè)計和關(guān)鍵任務(wù)是很確定的，比如當(dāng)初的第三代通訊，華為是跟隨者，這是確定的。 所以我們進行飽和攻擊，飽和攻擊的標志就是我們有成千上萬的招。 3G、4G、5G的飽和攻擊應(yīng)該達到什么樣的度，核心的管理層應(yīng)該要清醒。
而這個關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)計是否需要正式組織來執(zhí)行，正式組織會帶來流程重新梳理，處理不好會形成梗阻，所以成立正式組織需要慎重。
正式組織成立以后，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是不是合理的，數(shù)量、質(zhì)量怎么樣？ 大家常聽到華為講“炸開金字塔的頂端”，就是這個意思。 所以我們做3G、4G轉(zhuǎn)型，我們知道，整個頻譜帶寬和效率主要靠算法支撐。 算法不是我們的強項，算法強的是俄羅斯、德國、瑞典等等，所以我們在俄羅斯收購了將近300名的數(shù)學(xué)家。 事實證明我們4G的很多高性能的設(shè)計是俄羅斯數(shù)學(xué)家貢獻的。
所以一定要重新審視人才設(shè)計。
同時你要思考，對不同的域要用不同的方法管理。
如果用同一種方法管理不同的域也是一種災(zāi)難。
這個設(shè)計完成之后， 80分的問題已經(jīng)解決了，再繼續(xù)落實到每一個人就比較容易了。
這就是一套完整的方法。也就是說，這是通過一天學(xué)習(xí)要掌握的主要方法論。
我希望大家先消化方法論。 由于華為和大家的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有差距，所以理解方法論以后去實際操作，操作中遇到錯誤的時候先不要急著懷疑方法論。 這個方法論體系是有普適性的，更多的是反思執(zhí)行時是不是有理解不到位的地方。 喬諾商學(xué)院 華為2009年成立終端公司，到2018年第二季度手機銷量超過蘋果成為世界第二。 從低端品牌走向高端品牌，華為手機靠的是什么？ 9月28-29日，考察華為·總裁班 揭秘華為手機崛起之路！
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