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管理大師德魯克，從個(gè)人能力：包含個(gè)人修練、時(shí)間管理、營銷、創(chuàng)新與變革、決策、領(lǐng)導(dǎo)、組織與個(gè)人等能力，以及創(chuàng)新變革、企業(yè)經(jīng)營等面向，留給未來經(jīng)理人的25個(gè)忠告。其中的智慧值得借鑒.
個(gè)人修煉能力 忠告1：管理者最重要的責(zé)任在于創(chuàng)造績效管理者必須對(duì)其所管理的機(jī)構(gòu)提供方向，思考機(jī)構(gòu)肩負(fù)的使命，為機(jī)構(gòu)設(shè)定目標(biāo)，并為機(jī)構(gòu)應(yīng)達(dá)到的績效統(tǒng)籌資源。有效性，也是管理者取得個(gè)人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告2：了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學(xué)習(xí)的關(guān)鍵組織只要有任何重大決策，都應(yīng)該寫下他們預(yù)期此舉會(huì)有什么影響。9個(gè)月后，再就實(shí)際結(jié)果與預(yù)期進(jìn)行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯(cuò)，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是德魯克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997 忠告3：一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事每個(gè)人到最后都會(huì)妥協(xié)，要是不知道什么是正確的事，就無法分辨什么是正確的妥協(xié)，到最后往往就會(huì)做出錯(cuò)誤的妥協(xié)。 《The Effective Executive》1966 忠告4：經(jīng)理人一方面必須埋頭苦干，同時(shí)也要將眼光放遠(yuǎn)──這簡直就是特技經(jīng)理人做出的每一個(gè)決策、采取的每一項(xiàng)行動(dòng)，都必須同時(shí)考慮到眼前的需要和長遠(yuǎn)的需求。犧牲任何一方，都會(huì)危及企業(yè)發(fā)展。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告5：成功的最佳方法，就是跟對(duì)一個(gè)平步青云的成功上司列出你的上司名單，每年至少拜訪每個(gè)人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對(duì)你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責(zé)任是讓你的上司覺得輕松愉快，因?yàn)槟愕墓ぷ骺梢詮?qiáng)化他們的長處，而非受限于他們的短處。要讓上司相信，他手下的經(jīng)理人會(huì)設(shè)法展現(xiàn)他的長處，并且也會(huì)保護(hù)上司的弱點(diǎn)。 《The Effective Executive》1966 忠告6：熱愛工作的人才會(huì)有所表現(xiàn)他所遇見的成功商業(yè)人士都認(rèn)為，反正工作做得好，而我之所以樂在其中，是因?yàn)槲覙吩诠ぷ?；而這也正是「學(xué)習(xí)型組織」和一般組織的差別。 〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》 忠告7：著眼于任務(wù)，而不是自己。重要的是任務(wù)，你不過是仆人領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力之一，就是領(lǐng)悟到自己和任務(wù)比起來，是微不足道的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者看重任務(wù)甚于自己。而某些自我中心的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡搞個(gè)人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這并不可取。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告8：高階主管如果不甘于只是做一個(gè)懶散的人力管理員，就應(yīng)該承擔(dān)開創(chuàng)未來的責(zé)任《Managing for Results》1964 忠告9：高階經(jīng)理人應(yīng)該常到公司以外的地方走動(dòng)要了解那些非顧客并不容易，而到市場上逛逛卻是擴(kuò)大本身知識(shí)的唯一方法，這就是走到門外的「走動(dòng)式管理」。 《Managing in the Next Society》2002 忠告10：經(jīng)理人是企業(yè)動(dòng)力的來源若沒有經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)，「生產(chǎn)資源」永遠(yuǎn)只是資源，永遠(yuǎn)無法變成產(chǎn)品或服務(wù)。 《The Practice of Management》1954 忠告11：大部分人都不能發(fā)揮所學(xué)，所知道的可能是所用的好幾倍大部分的人都無法把自己擁有的各種知識(shí)加以整合，因而不能把它用在實(shí)務(wù)工作上。 《Post-Capitalist Society》1993 忠告12：任何一個(gè)有知識(shí)的人，只要在4或5年內(nèi)沒有學(xué)習(xí)新知，就會(huì)跟不上時(shí)代各領(lǐng)域的知識(shí)變化太快，每隔7年就會(huì)折半，除非知識(shí)工作者在工作上不斷學(xué)習(xí)，否則很快就會(huì)落伍。 《Managing in a Time of Great Change》1995 忠告13：口號(hào)、義務(wù)、昨天的問題，是妨礙效率的最大元兇。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989 忠告14：高階主管不該只為自己的成果負(fù)責(zé)，而該為整體績效負(fù)責(zé). 《The Effectiveness Executive》1966 忠告15：責(zé)任心是成功的關(guān)鍵因素為了讓自己有責(zé)任感，你必須非常認(rèn)真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告16：你希望后人記住你什么？因?yàn)檫@句話將引導(dǎo)你自我更新，并督促你把自己視為一個(gè)你想成為的人。如果你到了50歲還回答不出這個(gè)問題，就算是浪費(fèi)了生命。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告17：對(duì)自我的要求如果不高，就會(huì)對(duì)自我的成長造成阻礙如果能嚴(yán)格地自我要求，就可能成為一個(gè)杰出的人物；而其中所付出的心力，并不會(huì)比那些一事無成的人多。 《The Effective Executive》1966 忠告18：績效也可說是一種能力，一個(gè)能在長期與多樣化任務(wù)下，創(chuàng)造出成果的能力《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告19：你只能憑借著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀(jì)錄，而這也是可以增進(jìn)別人信任及支持你的唯一條件 工作者的首要責(zé)任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發(fā)揮出來，而這都是為了你自己。《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告20：有效管理者……有一個(gè)共同點(diǎn)，就是做對(duì)的事許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業(yè)、工作方式、性格、知識(shí)、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個(gè)共同點(diǎn)。 《The Effective Executive》1966 忠告21：有效的管理者著重貢獻(xiàn)他們會(huì)從工作著眼，并使工作朝著目標(biāo)前進(jìn)。他們會(huì)自問：「我該貢獻(xiàn)什么，才能大幅影響我任職機(jī)構(gòu)的績效和成果？」他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。結(jié)果，貢獻(xiàn)愈多，影響力愈大。 《The Effective Executive》1966 忠告22：對(duì)于你不太勝任的領(lǐng)域，要盡可能花費(fèi)最少的力氣要從「不太勝任」進(jìn)步到「馬馬虎虎」，其中所花費(fèi)的精力和功夫，遠(yuǎn)多于從「一流表現(xiàn)」提升到「優(yōu)秀卓越」。 《Management Challenges for the 21st Century》1999 忠告23：如果你發(fā)現(xiàn)自己身在一個(gè)不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現(xiàn)不能受到上司肯定，離職會(huì)是一個(gè)正確的決定，能不能升遷，反而不應(yīng)該是離職的理由《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告24：一旦覺得自己對(duì)例行性的公事開始熟悉后，那就是該強(qiáng)迫自己有所改變的時(shí)機(jī)了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告25：自我管理的第一步，就是要為你的人際關(guān)系負(fù)責(zé)大多數(shù)的人都要與他人共事，并透過其它人得到成果。因此，良好的人際關(guān)系的唯一定義是，對(duì)自己的工作與待人的關(guān)系上，都很強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)。善于與人相處，并不就代表擁有良好的人際關(guān)系；績效，才是正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系。 《Management Challenges for the 21st Century》1999 |
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