你是否遇到過這樣的事，領導開完管理會，一回來就組織部門員工傳達會議精神，將公司安排給領導的指標分派給每一個人。并指出為了發(fā)揮主觀能動性，每個人自己想辦法完成，他只要結果。
一下子多了個目標，剛開始你會不知所措，但接下來，在你為目標而努力工作的過程中，你突然發(fā)現(xiàn)，你的進展可能很慢。
你開始煩躁，懷疑自己，是自己不夠努力嗎？是自己能力有問題嗎？
其實都不是，問題出在你經理身上，他不該把考核他的指標直接攤派給你。
你可能會問，經理把指標分給每個下屬了，這有什么問題？貌似很公平啊。
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經理要學會把目標翻譯成任務
每一件事情背后，都有其商業(yè)邏輯。
為什么說是你經理的問題？站在你的角度來說，你其實想接任務，然后去執(zhí)行。而經理給你安排的卻是目標。
作為經理，他需要補上重要一課：任務分解。
什么是任務分解？就是把公司要求的目標，變成員工可執(zhí)行的任務。
2002年，我從員工晉升為經理后，接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛來，每天從早8點到晚8點，對十幾個新晉升的經理展開為期5天的特訓。我受益匪淺。一位老師的一句話給我留下很深的印象，他說：作為經理，需要學會如何把目標翻譯成任務。
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目標翻譯成任務，就是把結果翻譯成實現(xiàn)結果的過程
我當時就覺得“翻譯”這個詞用得太傳神了。翻譯，就是把一種語言里的意思，用另一種語言表達。
談目標和談任務，是兩種不同的語言。目標語言，是一種面向結果的語言，主要用來交流——做什么；任務語言，是一種面向過程的語言，主要用來交流——怎么做。把目標翻譯成任務，其實就是把結果翻譯成實現(xiàn)結果的過程。
我們假設你們部門面對的是拉客戶問題，公司給經理的指標是1年新增100個，為了保險起見，經理定的大目標是110個。你們5個下屬每人每年需要開拓22個新客戶。
而發(fā)展100個新客戶，平均每月將近9個。發(fā)展新客戶，要靠拜訪潛在客戶。根據(jù)數(shù)據(jù)，團隊把潛在客戶變?yōu)榭蛻舻霓D化率是5%。
那么，每月要拜訪180個潛在客戶，才可能有9個新客戶。你們5個下屬，需要每人每月拜訪36個潛在客戶。一個月按平均21個工作日計算，你每天需要打10個陌生電話、拜訪兩個潛在客戶，并同時跟進兩個轉化中的客戶。
把目標翻譯成任務，把結果翻譯成實現(xiàn)結果的過程，是管理者最基本也是最難的技能之一，他需要對達成目標的邏輯有深刻的理解。這也是為什么他的收入比你高的原因。
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如何從空間維度分解任務
那他應該怎樣做好任務分解呢？一句話，要懂得從空間和時間兩個維度進行分解。
第一，從空間維度分解。
這里不得不談WBS（Work Breakdown Structure，即工作分解結構）。WBS就是把目標分解成任務，任務再分解成工作，工作再分配到每個人的日?；顒又?。
恰如我上面提到的，根據(jù)WBS，最后領導會跟你說，你每天需要撥打10個陌生電話、拜訪兩個潛在客戶，并同時跟進兩個轉化中的客戶。你是不是就有方向了？
使用WBS分解時要注意：
第一，每項任務、工作、日?；顒?，只能指派給一個人，其他人可以參與，但只能由一個人負責；
第二，所有人的日常工作加在一起，應該得到工作、任務的總和不能缺漏，這兩點又被稱為“相互獨立，完全窮盡”；
第三，每項任務、工作、日?；顒?，都要定義“可交付成果”，也就是“拿什么來回話”。
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如何從時間維度分解任務
第二，從時間維度分解。
經驗豐富的管理者在把目標翻譯成任務前，會先根據(jù)時間軸把大目標分解為階段性目標。
日本著名馬拉松運動員山田本一獲得過兩次世界冠軍。他說，每次比賽前他都會仔細勘察路線，定下若干階段性目標，比如途經的一家銀行、一棵大樹、一座高樓等。比賽開始后，他先全力以赴沖向第一個目標，實現(xiàn)后，再沖向第二個.......整個賽程被分解成若干個小目標，跑起來就輕松多了。
你的經理就完全可以根據(jù)客戶購買產品的季節(jié)性，把100個新客戶的目標按季度分解為15個、30個、20個、35個。
這樣有助于用不斷達成的小目標激勵團隊，也可以用實際數(shù)據(jù)調整任務。
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小結
所以說，你對任務負責；而你的經理，對目標負責。
任務分解就是把目標翻譯成任務。有兩個要點：
第一，從空間維度分解，從目標到任務，從任務到工作，從工作到日?；顒?。分解時要注意“相互獨立，完全窮盡”，以及關注“可交付成果”；
第二，從時間的維度分解，把大目標分解成若干階段性目標，不斷調整方法，激勵團隊。
你的領導當然要學習這些，但對你來說，也一樣可以用。當有目標分派到你頭上時，自己可以把目標拆解成可執(zhí)行的任務并加以執(zhí)行。
編輯：小師妹
