——如何培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力（下）

    主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結(jié)”中，通過對比預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目停滯不前，啟發(fā)我邁出了從工程師到銷售員的第一步。在惠普，沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理”對企業(yè)成功有如此大的貢獻(xiàn)。但目標(biāo)管理知易行難，確定目標(biāo)本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作。一個好的目標(biāo)，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、GAP檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。

        20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉(zhuǎn)做Sales（銷售員）。這期間發(fā)生的一件事情給我后來整個的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。

        就在我做銷售之后不久，主管經(jīng)理和我一起制定了銷售目標(biāo)——促使我們的一家潛在大客戶采購HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標(biāo)管理法，在確定目標(biāo)之后，業(yè)務(wù)人員需要在惠普標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)準(zhǔn)則及公司政策范圍內(nèi)，自己動腦筋想辦法，開展工作。

從三個月到三個星期
        這家客戶的辦公地點(diǎn)距離高雄100多公里，見一次面很不容易，那個時候也沒有電子郵件。在隨后大概3個月的時間里，除了少數(shù)幾次的會面，我與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普產(chǎn)品。我當(dāng)時認(rèn)為，銷售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質(zhì)，性價比等方面的優(yōu)勢向客戶介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領(lǐng)先于競爭對手，我對于客戶的采購還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒有取得預(yù)期的效果，他對我的說法始終有一定程度的保留。

        就在我為業(yè)務(wù)進(jìn)展感到困惑之際，主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”中，通過對比預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目停滯不前的狀況。這個時候，他并沒有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道我和客戶之間主要依靠通信聯(lián)系時，他沉吟片刻，對我說了一句話：振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個人呢？

        當(dāng)時，我的感覺恰如古人說的“醍醐灌頂”。在以后的幾個星期里，我主動驅(qū)車前往會見客戶，當(dāng)面聽取意見，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時間，我就順便讓客戶搭我的便車返回市區(qū)。在擁堵的車道上，我們不再分析性能指標(biāo)，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對生活、事業(yè)的看法。這幾個星期的相處，使我和我的客戶結(jié)下了友誼。

        短短三個星期以后，這個客戶就簽下了采購惠普產(chǎn)品的合同，我如期完成了任務(wù)。

        在這個故事中，重點(diǎn)不在于銷售技能（我當(dāng)時是個新手，尚未認(rèn)清銷售的基本技能），而是我的經(jīng)理如何實(shí)踐惠普目標(biāo)管理的精神。我們制定了一個具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)，而具體的工作方法由我自己決定，經(jīng)理不直接干涉，但透過定期檢查及溝通的方式，及時發(fā)現(xiàn)問題，而在我感到困惑時，經(jīng)理不是告訴我應(yīng)該怎么做，而是扮演教導(dǎo)者的角色。從三個月的空中樓閣，到三個星期的水到渠成，在前后兩種不同工作方法的對比中，我開始領(lǐng)悟銷售技巧，培養(yǎng)獨(dú)立判斷的能力，這種自我學(xué)習(xí)的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過耳提面命的指教。

如何設(shè)定目標(biāo)
        惠普公司創(chuàng)始人戴維·帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中說過：沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理（Management by Objective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)……將總體目標(biāo)敘述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在達(dá)成目標(biāo)的過程中，員工在權(quán)限范圍內(nèi)，有自行決定最佳做事方法的彈性。這是分權(quán)管理的哲學(xué)，自由企業(yè)的精髓。

        在企業(yè)管理中，特別是在競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)，實(shí)踐目標(biāo)管理并不容易。這些年來，特別是從2000年開始全面掌管惠普中國區(qū)業(yè)務(wù)之后，我不僅是公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者，也是下屬機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定者，對于目標(biāo)管理的知易行難，有著很多親身感受。

        首先，設(shè)定目標(biāo)本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作。關(guān)于這個問題，“SMART目標(biāo)設(shè)定法”涉及的明晰（Specific）、可評測（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Achievable）、與工作相關(guān)（Relevant）和時間（Time），僅僅是制定目標(biāo)的幾個最基本的原則。在我看來，光有SMART是不夠的，設(shè)定目標(biāo)時還需要掌握以下幾個要點(diǎn)：

        首先，目標(biāo)要具有關(guān)聯(lián)性。任何組織、團(tuán)隊(duì)和個人的目標(biāo)，都不能孤立于公司總體目標(biāo)之外，在一個企業(yè)內(nèi)部，每一個目標(biāo)都要具備上下關(guān)聯(lián)性，從而為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。

        其次，目標(biāo)要具備階段性。一個終期目標(biāo)需要由幾個階段性目標(biāo)組成。這就好像駕駛飛機(jī)，需要把每一次長距離飛行任務(wù)，分解成幾個航程，在每一個航程預(yù)定的結(jié)束時間，檢查飛機(jī)的位置、狀態(tài)和航向。通過這種方式，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。

        第三，不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還要設(shè)定過程目標(biāo)。我們乘坐民航客機(jī)，都希望不僅準(zhǔn)時抵達(dá)，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務(wù)和機(jī)上飲食。在這里，準(zhǔn)時抵達(dá)是結(jié)果目標(biāo)，避免顛簸等就是過程目標(biāo)。對企業(yè)來說，這就意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如財(cái)務(wù)指標(biāo)，放棄對過程目標(biāo)的管理，這些過程目標(biāo)包括客戶滿意度，團(tuán)隊(duì)合作效率，創(chuàng)新，遵守公司政策等等。

        結(jié)果與過程并重，人與事并重，分享與共識是實(shí)踐目標(biāo)管理的重要精神。

數(shù)據(jù)、檢查和教導(dǎo)
        有沒有嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，是目標(biāo)管理法能否發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。就如同自由的前提是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律，任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都需要配套的、有效的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，用于說明過程目標(biāo)的完成情況。在我看來，如果沒有這樣的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，就不能評價階段性目標(biāo)和過程目標(biāo)，目標(biāo)管理本身就是一句空話，這樣的目標(biāo)管理不要也罷。

        定期的GAP檢查與分析是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理法的一項(xiàng)利器。在企業(yè)管理中，任何一個結(jié)果，都不僅僅是期望的產(chǎn)物，而是期望加上檢查的結(jié)果。在上面的故事中，就有這樣一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：正是在定期進(jìn)行的進(jìn)展總結(jié)中，我的經(jīng)理通過分析現(xiàn)狀和預(yù)期之間的差距，及時發(fā)現(xiàn)了這個項(xiàng)目可能無法按時完成的風(fēng)險，進(jìn)而做出準(zhǔn)確的分析，啟發(fā)我找到了達(dá)成目標(biāo)的方法。

        所謂差距分析法（GAP Analysis），就是站在未來某一時間節(jié)點(diǎn)上，分析計(jì)劃目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)預(yù)期結(jié)果之間的差距，并且找到彌補(bǔ)差距的有效方法。在這個過程中，惠普的業(yè)務(wù)人員要在數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的幫助下，自己做出預(yù)測目標(biāo)，給出嚴(yán)格的定量數(shù)據(jù)；再分析為什么預(yù)計(jì)目標(biāo)與最終目標(biāo)會存在差距，進(jìn)而提出完成最終目標(biāo)的方案、并對這一方案的可行性和風(fēng)險做出分析。

        最后，要借助檢查的結(jié)果對員工的工作進(jìn)行總結(jié)和指導(dǎo)。在這個環(huán)節(jié)里，如何把握機(jī)會提供教導(dǎo)是關(guān)鍵。有時候，我們的確必須手把手指導(dǎo)員工做事的方法，但更多時候，我們要激發(fā)員工的腦力及主動思考能力，表現(xiàn)出色的要給予獎勵；對于沒有完成好任務(wù)的員工，應(yīng)幫助他/她分析原因，激勵員工克服困難、邁開腳步更好地完成工作。

        面對激烈的市場競爭環(huán)境，目標(biāo)管理可以最大限度發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，設(shè)定并執(zhí)行既定的目標(biāo)，是惠普培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的重要途徑。與此同時，數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、檢查與溝通，GAP分析，及時的教導(dǎo)與鼓勵，這樣才能最大限度地發(fā)揮目標(biāo)管理的優(yōu)越性。

        在這樣的目標(biāo)管理實(shí)踐中，職業(yè)經(jīng)理人可以放手激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，鼓勵員工自己尋找達(dá)成目標(biāo)的方法；同時，能夠及時了解整個團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，解決了在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，主管經(jīng)理應(yīng)該什么時候過問、什么時候插手的難題，有助于不折不扣地達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。這樣一來，也就在更大程度上促進(jìn)了員工的主動性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。■