說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然需要重視“數(shù)據(jù)”，但是更應(yīng)該重視的應(yīng)該是“事實”。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，必須反復(fù)提出5個“為什么”。這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神。

原則六：生產(chǎn)平衡化

　　豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

原則七：充分運用“活人和活空間”

　　在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來有六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間就會空出來，而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

豐田管理體制是每個操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場的總體系，即豐田人所說的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要作用。正因為如此，人們才有干勁兒。只有做到這一點，才能充分體現(xiàn)他們的勞動價值。

原則八：養(yǎng)成自動化習(xí)慣

　　這里的自動化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。這也是企業(yè)的責(zé)任。

原則九：彈性改變生產(chǎn)方式

正常的流水生產(chǎn)線作業(yè)方式是一個步驟接著一個步驟組裝，但是，在豐田生產(chǎn)方式下有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺上同時作業(yè)生產(chǎn)。比如，一家手機(jī)制造工廠，因為需同時生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，他們就必須采用上述方式，一個平臺三、四個員工同時作業(yè)，以此來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。

六、把握推行豐田管理方式的幾個要點

　　概括地說，在國內(nèi)企業(yè)推行豐田生產(chǎn)管理方式的過程中，我們必須要注意以下幾個方面：

1. 關(guān)于準(zhǔn)時化

豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，準(zhǔn)時化是豐田生產(chǎn)方式核心問題之一，拉動生產(chǎn)是準(zhǔn)時化的主要手段。但是準(zhǔn)時化是不能脫離人員自動化和改善而獨立存在的。因而豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。其次，準(zhǔn)時化的實行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如：先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行準(zhǔn)時化生產(chǎn)。

2. 關(guān)于推行豐田管理方式的基本條件

① 持續(xù)改善是豐田管理方式的基礎(chǔ)

可以說，沒有持續(xù)改善就沒有豐田生產(chǎn)方式。改善是豐田生產(chǎn)方式哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行豐田生產(chǎn)方式首先從持續(xù)改善入手。原因何在？首先是因為改善是貫穿豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。

② 全員參與是豐田管理方式的保證

豐田生產(chǎn)方式的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費為核心的改善活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實地完成工作的更好方法。

③ 工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)是豐田管理方式的

根基

日本自20世紀(jì)60年代從美國引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為豐田生產(chǎn)方式這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅實的基礎(chǔ)。日本豐田汽車公司某部門部長指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。可以說工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的原理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行豐田生產(chǎn)方式，特別是建立適合國情、廠情的豐田生產(chǎn)方式，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運用IE的知識來解決生產(chǎn)的組織與運行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗，值得導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

3. 關(guān)于質(zhì)量管理

質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須融于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。

七、對豐田式生產(chǎn)管理方式存在的幾種誤解

誤解一：豐田生產(chǎn)方式是一種很特殊、很復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)

其實，豐田生產(chǎn)方式是一種常識，是任何人都可以實現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)。

豐田生產(chǎn)方式的原理，實際上就是一種對我們?nèi)粘Ｋ熘母鞣N常識的集合體。對此，大野耐一先生曾經(jīng)這樣表達(dá)：“豐田生產(chǎn)方式這些東西，只要是能數(shù)清自己10根手指頭的人，誰都可以導(dǎo)入。”每個工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)，由此得來的“節(jié)拍時間”概念，其原理與在中國的公園里每天早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。

豐田汽車于2003年9月實現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。值得注意的是，這個合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經(jīng)驗的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因為考慮到要想徹底改變在天津汽車時已經(jīng)習(xí)慣于生產(chǎn)庫存，習(xí)慣于計劃生產(chǎn)的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實現(xiàn)向豐田生產(chǎn)方式限量生產(chǎn)的“DNA”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這樣做的結(jié)果，使天津豐田目前的節(jié)拍時間已經(jīng)毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達(dá)到這個目標(biāo)。這里，從老子所教誨的“無”出發(fā)，即認(rèn)為自己什么都不知道，以這種謙虛的態(tài)度去面對，則豐田生產(chǎn)方式確實是一種誰都可以實現(xiàn)的簡單的常識。

誤解二：豐田生產(chǎn)方式只是生產(chǎn)現(xiàn)場的工作

其實，豐田生產(chǎn)方式是總部和非制造部門的工作。

豐田生產(chǎn)方式的確是一種從生產(chǎn)現(xiàn)場出發(fā)的限量生產(chǎn)的思想(只生產(chǎn)訂單要求的數(shù)量)，但如果沒有總部、營業(yè)、采購等部門的協(xié)助，很快就會碰壁。

生產(chǎn)現(xiàn)場只要實現(xiàn)小批量生產(chǎn)，工序流就會實現(xiàn)平準(zhǔn)化，這一點是不錯的，但這不是根本，因為這種小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品如果沒有訂單，則雖然已經(jīng)完成，不要說不能馬上變成錢，得到的只會是庫存的積壓。次級債危機(jī)后，由于美國訂單的迅速減少，在美國西海岸的港口堆滿了包括豐田在內(nèi)的日本車庫存，這也證明了當(dāng)營業(yè)部門的生產(chǎn)指示批量，與生產(chǎn)指示的周期是1個月時，面對市場的急速變化，其應(yīng)對時間就顯得過長了。從這點來看，豐田生產(chǎn)方式也是營業(yè)部門的工作。

此外，當(dāng)停止大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而實行減量生產(chǎn)時，就會發(fā)生生產(chǎn)成本的上升。只要存在換線準(zhǔn)備時間，就必然會這樣。對于由于轉(zhuǎn)為限量生產(chǎn)而帶來的利潤減少，總部不但不能批評，反而必須予以表揚。為什么呢？因為這樣的結(jié)果，是口袋里的現(xiàn)金增加了。相反，當(dāng)集中購買使單位采購成本下降，從而帶來利潤增加時，只要伴隨著庫存的增加，則總部不但不能對這種采購方式予以表揚，相反必須予以嚴(yán)厲的監(jiān)察或批評。如果公司的總部不能做出這種與豐田生產(chǎn)方式相對應(yīng)的判斷，則豐田生產(chǎn)方式的導(dǎo)入就會失敗。即使是豐田汽車，雖然工廠里的豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)做到了獨步于天下的地步，但如果把豐田生產(chǎn)方式的適用領(lǐng)域擴(kuò)大到營業(yè)部門、采購部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴(kuò)展到全球時，則只能說其努力的進(jìn)程也才剛剛開始。

誤解三：零庫存是豐田生產(chǎn)方式

其實，靈活持有必要的最小限度的庫存才是豐田生產(chǎn)方式。

大野耐一先生曾經(jīng)說過:“希望大家不要誤會，我從來沒有說過必須要零庫存之類的話?！笔紫?SPAN lang=EN-US>,要根據(jù)自己的實力持有安全庫存。其次，要通過改善努力減少此安全庫存。豐田把這個事先決定好的必要最小限度的庫存稱為標(biāo)準(zhǔn)手頭庫存。比如，某工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭庫存是10個，當(dāng)此庫存減少為7個時，就要生產(chǎn)3個予以補(bǔ)充，絕不能生產(chǎn)更多的數(shù)量，這就是豐田生產(chǎn)方式。

八、豐田管理方式給我們的幾點啟發(fā)

1. 豐田管理的基本思維方式

通過學(xué)習(xí)和了解我們能夠發(fā)現(xiàn)，豐田在管理模式上很西方化，但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上，并沒有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對于人的效率其實是正向的。

    目前，中國企業(yè)管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國企業(yè)的主流管理思想，應(yīng)該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國企業(yè)？顯然，簡單的模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合，才是中國企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。豐田在這方面給了我們非常好的啟發(fā)：他們既學(xué)習(xí)了西方，又繼承了本國的傳統(tǒng)。

    其實，我們不一定要學(xué)習(xí)豐田的管理方法和細(xì)節(jié)，而是要了解，豐田管理方法的背后是對西方管理經(jīng)驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念，保留了很好的上下級之間的合作，保留了很好的各個階層的合作關(guān)系。中國企業(yè)目前最大的問題不是技術(shù)問題和方法問題，而是道德問題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對立問題。 

    在中國很多企業(yè)里，大部分的企業(yè)家用手中的特權(quán)打造出很明顯的兩個對立階層，這對中國社會的長期發(fā)展或者對企業(yè)的長治久安是極其不利的。也就是說，其實在員工的內(nèi)心深處是仇恨這種管理制度的，或者說是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德上的反抗，而這個反抗將會并且也已經(jīng)導(dǎo)致了很多嚴(yán)重的后果。

2. 突破西方模式

    其實，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒、釋、道為主體的哲學(xué)，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué)，這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經(jīng)理，被稱為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。

    日本的企業(yè)家從中國的傳統(tǒng)文化中吸取了精華，形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國的企業(yè)家由于歷史中斷的原因，不但沒有近水樓臺，反而失去了文化的根，轉(zhuǎn)而向西方 尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業(yè)家越來越發(fā)現(xiàn)了，西方管理制度在中國有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國學(xué)熱。豐田最大的好處就在于它的整個管理體系是開放的，是很人性化的，即使是在生產(chǎn)車間生產(chǎn)也并非是第一位的，它更關(guān)注的是生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系，收入分配的激勵體系，它和供應(yīng)商的關(guān)系以及市場的變化。其實，日本在文化層面上是繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西，這就體現(xiàn)出豐田的核心之道，即“以客戶價值拉動生產(chǎn)系統(tǒng)之道”。再反觀自己，會發(fā)現(xiàn)我們在這方面確實丟的比較多。由此，也可以了解豐田為什么可以在資金，資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實豐田的回答是：在“人”以及對“人”的理解。

    從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。這種體系有兩個特點：一是強(qiáng)調(diào)法治，大家通過規(guī)則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動力單元不是個人的成就，而是團(tuán)隊的贊揚和認(rèn)同，以及來自家庭及鄰里的評價。 

    具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：

第一， 用人方式

豐田管理體系是一個對員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問題的時候，解決問題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家。

第二， 績效管理

它強(qiáng)調(diào)績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。

第三， 解決問題方式

強(qiáng)調(diào)解決問題的時候，機(jī)制比責(zé)任重要，過程、方法比結(jié)果更重要，這對美國式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個大的突破。

3. 不同于精英文化的“員工智慧” 

    豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財”機(jī)制，即如何確立一個合理有效的機(jī)制，從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創(chuàng)造財富。

    西方的產(chǎn)權(quán)制度，是把農(nóng)地私有化，而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會認(rèn)同。從社會學(xué)的角度，財產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵“智慧”交換，結(jié)果是獲得人們的尊重和認(rèn)同。

    智慧跟精英通常都會被相提并論，美國人對于智慧的獎賞，通常是學(xué)歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里，給予其尊嚴(yán)、地位和財富。但在豐田卻有一個口號，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質(zhì)問題，而是因為管理者對浪費的麻木。這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產(chǎn)品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低浪費的“團(tuán)隊場”。在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來，而每一個員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習(xí)慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。

    對比一下我們國內(nèi)的不少公司，我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端，就是完全西化，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問題一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強(qiáng)大的中國文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實中敗下陣來。 

4. 把少數(shù)“獎勵”分給多數(shù)人 

    因為注重員工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎勵規(guī)則是獎勵多數(shù)人。精英好獎勵，少數(shù)人好獎勵，因為錢和名譽是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人？

    豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因為優(yōu)秀且可行性的提案而獲得獎勵，得到榮譽和被尊重，但實際上，真正獲得獎勵的也只有少數(shù)人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵，即有點“中彩票”的意思，彩票就是把少數(shù)的財富分給多數(shù)人。整個過程是透明的，大家都有份的，機(jī)會都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。所以，豐田的體系里面，每個人都知道怎么干，這個視覺體系變成了彩票體系，因為越窮、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因為少了些運氣的成分，所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣，西方是一個產(chǎn)權(quán)管理體系，即圍繞權(quán)力、財富和地位，如何進(jìn)行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是，豐田是社會交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個非創(chuàng)造的情況下，把現(xiàn)有的東西做得最好。

    事實上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者，就會有很大的危機(jī)。因為領(lǐng)導(dǎo)者是精英游戲，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個意義來講，豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過，中國多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個好的跟隨者，豐田會給我們很好的啟發(fā)。