你看，微信、優(yōu)步你肯定非常熟悉，實體的也有蘋果、宜家、麥當(dāng)勞這樣的巨頭。那么簡化能為你和企業(yè)做什么呢？ 作者告訴我們，簡化是創(chuàng)造大規(guī)模市場、建立高盈利企業(yè)的秘訣，簡化也是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。 而且啊，簡化本身并不復(fù)雜，一共就分為兩種方式，一種叫做價格簡化，另一種叫做命題簡化。但是這兩種簡化截然不同，而且大多數(shù)情況下不能一起使用。如果你想做到簡化，你就只能選擇其中一種方式。 在接下來的內(nèi)容中，我將結(jié)合經(jīng)典簡化者的案例，重點解讀這兩種截然不同的簡化，以及如何做到簡化；了解簡化是不夠的，還需要學(xué)會具體的簡化方法和技巧，比如命題簡化從便捷到實用再到藝術(shù)性的三個層次；再比如，更加復(fù)雜的價格簡化，不僅要從重新設(shè)計產(chǎn)品做起，還要重構(gòu)整個商業(yè)系統(tǒng)。在內(nèi)容的最后，你還會聽到，簡化過程中容易碰到的幾個陷阱，幫助企業(yè)打敗潛在的簡化者。 價格簡化咱們先來說說價格簡化，一聽價格簡化，你可別想到路邊的一元店上面去，更不是說，咱們現(xiàn)在開始打價格戰(zhàn)，和對手拼個你死我活；很多老板只知道跟人打價格戰(zhàn)，但是從不思考價格背后的東西，如果你把價格簡化單純理解成降價，那就大錯特錯了。 價格簡化的精髓在于，降低超過50%的價格，但是質(zhì)量還要有保證。聽起來不可思議對不對？ 通過簡化，讓你的產(chǎn)品或者服務(wù)的降低超過50%，甚至到降低90%，降低價格不是說提供劣質(zhì)產(chǎn)品，而是要以完全不同的新方式來組織產(chǎn)品生產(chǎn)過程，提升效率。跟自助餐一樣，常常還要吸引顧客自己來做一些工作。最后呢，價格降下去了，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)還維持在消費者可以接受的水平上。 作為回報，你會創(chuàng)造出一個大規(guī)模市場，雖然這時候賣出一件商品的利潤不高，但是你的收益會飛速增長。 你可能會感到憤怒和不屑，作者說的倒是輕巧，要能做到我豈不是早就去做了。 別著急，我先來說說風(fēng)靡全世界的宜家是怎么做的。這家公司正是價格簡化的典型代表！ 說到宜家你會想到什么？不外乎幾個特點，便宜，巨大的場地，一站式購物，自己組裝，瑞典餐廳。沒錯，宜家放在第一位的就是便宜。 為什么宜家可以這么便宜呢？宜家的創(chuàng)始人坎普拉德有天買了一張桌子，但他裝車的時候一下傻眼了，這桌子太大、放不進(jìn)去。他在桌子邊上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，一籌莫展，旁邊的朋友給他出了一個主意，你可以把桌子腿給卸下來呀！要是一般人肯定急了，你這出的什么損招。 但是坎普拉德靈光一閃，立馬想到了，家具是不是都可以都拆散開，用扁平的盒子裝起來啊。 坎普拉德意識到，一張桌子的成本起碼有一半是運輸成本，所以，只要他能說服顧客，讓他們看著說明書，自己組裝家具，公司就能將成本降低一半。 要知道，宜家的創(chuàng)立就來自這么一個念頭，宜家產(chǎn)品的價格應(yīng)該是同類產(chǎn)品的一半，能到三分之一最好。為了做到這點他們有多拼呢？現(xiàn)在你在宜家可以買到6塊錢的馬克杯。想要把這個杯子賣到這個價格，成本的大頭是運輸費用。 怎么降低運輸成本呢？經(jīng)過嘗試，他們找到一種方法，能把864個杯子放在一個貨盤上。即使這樣，坎普拉德認(rèn)為這個杯子的成本還是太高，于是他們重新設(shè)計了杯子，這次每個貨盤能放下多少了？能放1280個！但是他們還不滿足，直到一個貨盤能夠放置2024個杯子，這款馬克杯的運輸成本降低整整60%！ 宜家可以這么便宜主要和運輸成本有關(guān)。傳統(tǒng)的家具行業(yè)賣一個家具，至少要運輸兩到三次：從工廠到倉庫，再從倉庫到商店，然后從商店運到客戶家里。 而宜家的商品通常只需要運輸一次，也就是從工廠運到宜家的商場。因為商品都包裝成扁平的盒子，這樣的家具比那些事先組裝好的家具更方便存儲和運輸，運費自然也更便宜。當(dāng)然，誰來把家具運到顧客家里呢？那就是顧客自己嘛。 明明自己裝是個苦差事，為什么顧客還樂意干呢？這個我們稍后再說。 我們先講講宜家還做了什么。如果只是把家具放進(jìn)扁平的包裝盒，很容易被別的商家模仿，實際上現(xiàn)在也的確有很多商家這么做了，我前陣子就從淘寶買了一套木質(zhì)茶幾，和宜家的風(fēng)格很像。但你會發(fā)現(xiàn)，還沒有任何對手能夠趕上宜家的規(guī)模、成就和廉價，這又是為什么呢？ 仔細(xì)回想你在宜家的購物體驗，你會發(fā)現(xiàn)，宜家除了節(jié)省運輸成本，還有一些額外收益： 首先是一站式購物。宜家擁有幾乎所有的家居裝飾品類，從沙發(fā)、床這樣的大件到床單枕頭，甚至廚房里的鍋碗瓢盆，顧客能夠找到裝飾一個家需要的每一樣?xùn)|西，也提高了銷量。 而且宜家在城市邊緣建設(shè)巨大的商場和倉庫，盡管店面空間很大，但土地、建筑成本很低。在宜家你也不會遇到那些主動跟你搭話的銷售人員，但是每件商品都有詳細(xì)的標(biāo)簽，商場里也有清晰明確的指示牌，顧客還可以自己拿著紙做的米尺，親手量一量，產(chǎn)生直觀的感受。 宜家還通過限制每一品類的庫存，盡可能讓單品有更高的銷量。馬克杯也許很便宜，性價比挺高，但你就別指望有很多個性化選擇了。 還有一點很重要，通過現(xiàn)在少數(shù)店鋪測試新設(shè)計，宜家能夠知道哪些生產(chǎn)線能夠盈利，哪些不能，因此它不會大量訂購哪些不好賣的商品。 這就是宜家的全部了嗎？當(dāng)然不是。它的核心其實是一種新的行業(yè)整合方式，宜家是一個零售商，但它同時也自己設(shè)計大部分家具產(chǎn)品，并且非常仔細(xì)地挑選合作的生產(chǎn)廠商，給每一個廠商的訂單數(shù)量非常龐大，但是種類非常的少。意味著家具廠商專注做幾樣產(chǎn)品就夠了，龐大的數(shù)量則帶來了采購方面的便利。這樣一來，家具制造商的成本大幅減少，同時也提升了宜家的議價能力。生產(chǎn)廠商成為宜家系統(tǒng)的一部分。 剛才說了很多關(guān)于宜家的故事，如果你有機會重塑自己的行業(yè)，那你可以從宜家身上學(xué)到什么呢？作者為你總結(jié)了以下幾點： 1、簡單的產(chǎn)品設(shè)計，剔除不必要的成本開支。 2、每一品類只提供有限的產(chǎn)品選擇，因此每一條產(chǎn)品線的產(chǎn)品都能夠制造更多，銷售更多，從而使得倉儲成本大幅減少。 3、擴(kuò)大你的生產(chǎn)規(guī)模。 4、在生產(chǎn)與配送的每一環(huán)節(jié)，大量降低成本?？财绽略谒纳痰昀镆肓伺c流水線有同樣功能的系統(tǒng)，讓顧客在店內(nèi)和家里完成“組裝”家具的大部分工作。 5、最后一點，也是非常重要的一點，宜家系統(tǒng)的魅力之處在于他們是專屬的，無論對自己還是競爭對手而言都很特別。如果宜家行動沒有那么快，有一個模仿者成功通過構(gòu)造一個相似卻更加龐大的系統(tǒng)來勝過宜家，那宜家就可能會失敗。但是沒有人能夠做到這一點，當(dāng)競爭對手明白宜家商業(yè)系統(tǒng)依靠的是把一切整合這一點的時候，要模仿就已經(jīng)太晚了。當(dāng)你能夠獲得這個市場超過一半的份額，并且是任何競爭對手十倍以上的規(guī)模，你的地位就有了保證，除非有哪個對手找到了不同的方式讓價格再下降一半。不過從宜家的例子來看，這幾乎是不可能的。 除了宜家本身，再來說他的顧客，他的顧客很特別嗎？其實沒有任何特別之處。 秘訣在于，盡管宜家需要顧客做很多工作，但顧客也從宜家得到了很多回報。 你會發(fā)現(xiàn)逛宜家的不只是普通人，也有開著奔馳寶馬甚至賓利、捷豹這樣的有錢人。 按理說有錢人看不上宜家這些便宜貨吧，那它是怎么做到、讓這些截然不同的顧客都愿意來買東西的呢？ 通過一站式解決方案，宜家提高了產(chǎn)品和購物體驗的實用性，很多創(chuàng)業(yè)公司會選擇宜家的產(chǎn)品，公司需要的辦公家具逛一趟就買全了，圖的就是這個方便。甚至人們把去宜家當(dāng)作一次全家出去玩的活動。 其次呢，這里的產(chǎn)品設(shè)計精良，時尚新穎。你可能覺得設(shè)計會很貴，事實上好的設(shè)計與差的設(shè)計其實成本是差不多的。而且對于顧客來說，這里非常便捷，好找，巨大的免費停車場，產(chǎn)品當(dāng)場可以帶走，不需要等待送貨。對于許多顧客來說，在宜家享受到的便利抵消了所有的不便。 所有的一切都符合坎普拉德的原則：“用簡單的手段達(dá)成最好的結(jié)果。” 所以，今天的宜家是世界上最大的家具零售商，年銷售額大約2300億人民幣，在歐洲市場也就是宜家的核心市場，它的規(guī)模是第二名的接近十倍。當(dāng)整個行業(yè)年增長率只有2%的時候，宜家的年增長率為14%。 你從宜家身上可以發(fā)現(xiàn)，這就是價格簡化的力量，創(chuàng)造一個大規(guī)模市場，使得收益飛速增長。 命題簡化命題簡化是把全部的創(chuàng)新和優(yōu)勢都體現(xiàn)在對產(chǎn)品和服務(wù)的定位上，進(jìn)而創(chuàng)造一個優(yōu)質(zhì)市場。通過簡化，使得產(chǎn)品或者服務(wù)的水平大幅提升。命題簡化的根本就是要讓顧客用的特別爽。 和價格簡化相比，命題簡化瞄準(zhǔn)的是優(yōu)質(zhì)市場，一般來說這個市場比較小。當(dāng)然也有特例，比如蘋果手機，既存在于高收益的優(yōu)質(zhì)市場，同時也創(chuàng)造出了一個全新的大規(guī)模市場。這樣的策略給命題簡化者們帶來了更高的利潤，優(yōu)質(zhì)市場小資、中產(chǎn)、富人居多，他們手上有錢，為這些更優(yōu)秀的產(chǎn)品掏錢時也爽快的多。雖然蘋果只有這么幾款手機，但它的凈利潤高達(dá)40%。 你還要注意一點，無論是價格簡化還是命題簡化，隨著簡化程度越高，市場規(guī)模也會越來越大，只不過一般來說，命題簡化的優(yōu)質(zhì)市場總是要比價格簡化的大規(guī)模市場要小一些。 那命題簡化者的代表是誰呢？哎～不得不提喬幫主，用他自己的話說，蘋果的產(chǎn)品必須“好到無與倫比”，而他的信條，“產(chǎn)品就是一切”則能夠代表所有的命題簡化者。無數(shù)人成了喬布斯的忠實粉絲，到處為蘋果公司傳教，每次蘋果手機發(fā)售，在蘋果商店門口排隊的人群就是最好的宣傳。不過最近幾年，排隊的人越來越少了。 前面說到的坎普拉德和他的宜家，你會發(fā)現(xiàn)，他們這一類的價格簡化者，雖然在保證持續(xù)低價的同時，盡可能地改善產(chǎn)品的便捷性，實用性和審美價值。而對于命題簡化者來說，他們的絕對優(yōu)先級目標(biāo)，不只是讓產(chǎn)品或者服務(wù)好一些，而是要提升整個數(shù)量級，從而能夠與市場上的任何其他的產(chǎn)品有著顯著的不同。 比如蘋果的手機、平板電腦和手表，都符合這個標(biāo)準(zhǔn)：要么是對現(xiàn)有產(chǎn)品的巨大提升，要么是一種全新的、與眾不同的創(chuàng)造。仔細(xì)想一想，在蘋果手機誕生之前，人們對手機的印象，當(dāng)蘋果手機出現(xiàn)之后，短短幾年，無論是系統(tǒng)、操作的細(xì)節(jié)還是外觀，市場上幾乎就沒有一款不模仿蘋果的手機。 既然說到模仿，你還記得剛才我們說宜家是如何把競爭對手擋在門外的嗎？沒錯，是靠快速占據(jù)市場份額。命題簡化者面臨什么樣的困境呢？你可能已經(jīng)從蘋果身上看到了。沒錯，他們呢必須持續(xù)創(chuàng)新、不斷開發(fā)新產(chǎn)品，走在競爭對手前面，否則他們就會失去市場份額，利潤下降。 自打喬幫主去世以后，幾乎所有人都在吐槽蘋果沒什么創(chuàng)新。不可否認(rèn)，庫克是一名優(yōu)秀的CEO，他的經(jīng)營策略給蘋果公司持續(xù)帶來豐厚的利潤，讓股東們滿意。但是想要重現(xiàn)喬幫主那樣劃時代意義的創(chuàng)新，幾乎是不可能的。不過吐槽歸吐槽，更令人失望的是，大家還是在模仿蘋果。iPhoneX有了一個小劉海兒，大家吐槽半天，結(jié)果后來許多廠商出的手機，竟然也加上了難看的劉海兒。 除了蘋果，還有一個特別的命題簡化者必須說一說，世界上最大的出租車公司，優(yōu)步。優(yōu)步這樣的公司是如何帶來社會變革，給我們帶來方便的，我就不多說了，相信你一定在這幾年有著深刻的體會。 我要說的是它面對的巨大的威脅 首先，優(yōu)步提供的最基礎(chǔ)的服務(wù)，競爭對手只要花很低的成本就能夠很容易的復(fù)制，你只需要組織幾百個技術(shù)精良的軟件工程師，就能夠開發(fā)出這樣的一個應(yīng)用，沒什么技術(shù)門檻。所以，優(yōu)步出現(xiàn)之后，在全世界出現(xiàn)了無數(shù)個競爭對手。 優(yōu)步想要在長期內(nèi)保持成功，它必須以驚人的增長率來壓制競爭對手們，這就意味著大量投入，燒錢。你我也有幸見證了國內(nèi)這場慘烈的商業(yè)戰(zhàn)爭，幾家公司數(shù)十億的真金白銀砸下去，爭奪市場和用戶。 優(yōu)步面對的第二個威脅，是他的競爭對手不僅挖走了寶貴的顧客，還不斷完善自身服務(wù)，使得優(yōu)步的服務(wù)特征不再明顯。所以優(yōu)步必須在同一時間，在數(shù)百個城市開展業(yè)務(wù)，一開始就必須專注于當(dāng)?shù)厥袌觯龅较劝l(fā)制人。這樣做也有一個好處，他的客戶很快會意識到，無論在哪個城市都只需要一個軟件有多么方便。比起單單在一個城市實現(xiàn)統(tǒng)治地位，運用規(guī)模的優(yōu)勢，給競爭者增加阻力。但是這樣的戰(zhàn)略只要暴露出來，很快會被競爭者學(xué)會，逐漸進(jìn)入到一個只比拼誰更有錢的，能找到更多的錢，誰的大腿更粗的狀態(tài)。 甚至還會有一些意想不到的對手，從一個市場加入戰(zhàn)局。谷歌正在努力開發(fā)無人駕駛出租車，目前處于領(lǐng)先地位，可以預(yù)見到，這又是一個你死我活的殘酷戰(zhàn)場。 雖然優(yōu)步在全球范圍來看是一家成功的企業(yè)，但是在國內(nèi)這場戰(zhàn)爭的結(jié)局你都知道了，優(yōu)步敗走麥城，滴滴笑到了最后，一統(tǒng)江湖。猶如當(dāng)年的MSN大戰(zhàn)騰訊QQ，國際巨頭在中國多少有點水土不服。 總結(jié)一下命題簡化的幾個關(guān)鍵點： 1、像價格簡化一樣，命題簡化也能夠大幅度地擴(kuò)大市場。一個好的產(chǎn)品能夠讓人們使用的頻率提高，更加依賴這個產(chǎn)品。 2、如果你是一個優(yōu)秀的命題簡化者，你根本不需要花多少錢做宣傳，用戶會主動向周圍的人推薦，口口相傳，實現(xiàn)爆炸式增長。如果你是第一個，或者是動作最快的那個人，速度將會是你的第一道壁壘。能夠為你吸引到源源不斷的資金，獲得更高的估值，建立起一個良性的循環(huán)。 3、如果產(chǎn)品或者服務(wù)容易被模仿，就要圍繞它創(chuàng)建一個商業(yè)系統(tǒng)，作為阻擋對手的壁壘，這一點對于長期成功來說至關(guān)重要。在優(yōu)步的案例中，用戶能夠在美國所有城市以及世界上大部分其他主要城市使用優(yōu)步，正是它的一大優(yōu)勢。雖然在中國優(yōu)步?jīng)]有成功，但是反過來看，滴滴在海外、或者想進(jìn)入美國則沒有什么機會。 4、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和其他基于數(shù)量的經(jīng)濟(jì)“商品”，會創(chuàng)造并且激化競爭態(tài)勢。如果你身處這些市場之一，務(wù)必要成為領(lǐng)先企業(yè)，如果有可能，盡早摧毀或者邊緣化你的對手。 5、最后一條，科技不斷進(jìn)步，也往往預(yù)示著下一波創(chuàng)新會出現(xiàn)在哪里。 我剛剛通過宜家、蘋果、優(yōu)步的案例，分別講了價格簡化和命題簡化。這兩種手段通常來說不可兼得，在書中有一個詳細(xì)的測試，能夠幫助你選擇適合自己的簡化方式，這里我就不多講了。而且在真實的商業(yè)活動中，大家往往不清楚自己要做什么，他們會不斷嘗試，發(fā)現(xiàn)一個策略沒用就換下一個，直到找到有用的為止。接下來我要重點講的是，如何去做。 首先來說如何進(jìn)行命題簡化。 產(chǎn)品設(shè)計幾乎是命題簡化的全部。目標(biāo)就是讓產(chǎn)品具有使用上的愉悅感。怎么做呢，說來也并不難，首要的是使用便捷性；如果想更好一點，那就讓他更實用一些；再上一個層次是，增加藝術(shù)性，更美觀。 你需要注意，如果一樣新產(chǎn)品或者新服務(wù)比對手的產(chǎn)品更實用，更美觀，但是，沒有讓用戶使用的更便捷，那就沒有產(chǎn)生命題簡化。這不是說這件產(chǎn)品不好，而是不符合命題簡化的觀念。對于勞力士或者保時捷超跑這樣的奢侈品來說，簡化既不必要，也不自然，它們對價格并不敏感，而復(fù)雜性往往是奢侈品的魅力之一。 而且，命題簡化并不總是包含更加實用或者更加美觀這兩個層次，讓用戶使用更便捷才是最重要的。 想要做到讓用戶使用更便捷，也有5個簡單好學(xué)的招數(shù)： 1、第一個主題叫做“刪減”，記住喬布斯的話：“刪減按鍵讓設(shè)備更簡單，刪減功能讓軟件更簡單，刪減選項讓界面更簡單?！眲h減掉所有不必要的東西，不斷回到原點問自己，我們需要這個部分嗎？ 2、第二個主題則是“直觀與便捷”，對于用戶而言的簡潔，背后是隱藏的復(fù)雜。iPad就是個很好的例子，哪怕三歲小孩和八十歲老人，也能很快上手操作，在這臺設(shè)備上，不允許出現(xiàn)使用障礙，也就不會讓人有使用不來的沮喪。 3、第三個主題是“更快速”，啟動更快，操作更快，服務(wù)更快，僅僅靠著比對手的操作速度更快，就能創(chuàng)造一個具有統(tǒng)治地位的新市場或者利基市場。 4、第四個主題比豐富，它是“更小、更輕、更容易攜帶”，20年前，人們還在用巨大的錄音機聽音樂，十幾年前，隨身聽，CD機是社會潮流，之后被更小巧的MP3取代，如今，這些東西都消失了，被集成到智能手機里面。筆記本電腦也是照著這個路子進(jìn)化的。 5、最后一個主題是“更容易獲得”，不得不提一下名噪一時的余額寶，在支付寶的強大背書下，讓人們購買貨幣基金變的無比容易，隨時放進(jìn)去，隨時取出來，還能獲取收益，或者直接用這筆錢去消費。 如果你不滿足于更便捷這個層次，那么第二步要做的是更實用。 這也有五個方法，分別是： 功能多樣化，性能更強； 提高質(zhì)量； 在不影響便捷性的情況下，增加新功能； 提供范圍更廣的產(chǎn)品； 最后一個，個性化。 有一些命題簡化者因為同時具備這五個條件而更加成功，比如大名鼎鼎的Facebook。盡管大部分命題簡化的例子都存在更強的實用性，但是在一些案例中，實用性又根本沒有作用。作者通過對眾多案例的觀察，得出一個結(jié)論，命題簡化者的特征就是，在不增加用戶體驗復(fù)雜性的情況下，增加實實在在的實用性。不僅如此，提高產(chǎn)品實用性的同時，往往還伴隨著使用便捷性的增強。 最后的第三步，增加藝術(shù)性，更美觀。 作者這里對藝術(shù)性下了一個定義，為了增強產(chǎn)品的吸引力，但又不能被歸類為實用性或者便捷性的東西。當(dāng)你打開蘋果手機白色基調(diào)的盒子，看到里面近乎完美富有質(zhì)感的機身，你就可以理解喬布斯對蘋果員工說的話：“讓機器溫暖而友好”。藝術(shù)性與產(chǎn)品或者服務(wù)的外觀與質(zhì)感有關(guān)，是帶給顧客的感覺，以及產(chǎn)品與服務(wù)如何將消費行為轉(zhuǎn)化為一次愉快的體驗。最好的藝術(shù)不僅使人印象深刻，還讓產(chǎn)品更加直觀。 三個層次說完，關(guān)于命題簡化我們告一段落。接下來說的是如何做到價格簡化。 你要牢記，對于價格簡化而言，價格就是一切。價格是戰(zhàn)略，其他的都只是戰(zhàn)術(shù)。之所以把價格簡化放在后面說，是因為價格簡化更加復(fù)雜，想要做到價格簡化，涉及到重新設(shè)計產(chǎn)品和商業(yè)體系這兩個系統(tǒng)。 咱們先說產(chǎn)品。你需要按照：減少特征、減少種類、創(chuàng)造一件通用產(chǎn)品，這三個原則，對你的產(chǎn)品進(jìn)行再設(shè)計和簡化。 第一步，減少特征和性能，回歸核心功能。 想要掀起一場價格風(fēng)暴，你必須找到產(chǎn)品或者服務(wù)的核心。很多產(chǎn)品做著做著就偏離原本存在的目的。比如乘坐飛機出行，原本是為了比公路鐵路海路更快。但是沒過多久，航空公司就用很多其他的特征掩蓋了這一最根本的實用功能。你可以看到早期宣傳飛機出行的廣告，強調(diào)的是浪漫、服務(wù)、食品和飲料。 市場需求在那擺著，你不做，自然有人做。世界上第一家廉價航空公司橫空出世，它給你提供的，就是一個座位，而不是一次愉悅的體驗，把顧客安全快速的運到目的地，不需要別的功能，不需要免費的食品和飲料，不需要包間，不需要行李直送等等，這就是減去一切，回到原點的航空出行。西南航空的市場營銷部門建議，咱們在飛機上提供一個很好吃的凱撒沙拉吧，它的老總凱萊赫就會問，這能讓我們成為一家廉價航空公司嗎？ 每一次價格革命，都會回到基本、回到經(jīng)濟(jì)、回到實用。對于一件實體產(chǎn)品，你則可以從重量和尺寸這兩個方面做削減的文章。 第二步，減少種類，創(chuàng)造一件通用產(chǎn)品。 成功的簡化者大幅減少了提供給顧客的產(chǎn)品種類，以降低生產(chǎn)成本和價格。最理想的狀況是，生產(chǎn)一種單獨的通用產(chǎn)品，不僅生產(chǎn)成本低，而且還有極高的知名度與規(guī)模。福特的T型汽車，蘋果的電腦，本田的小摩托都是如此。 這樣做的好處很明顯，庫存大幅減少了，給你帶來更高的庫存周轉(zhuǎn)率，單品產(chǎn)量更高而采購、營銷、銷售成本都變得更低了。 第三步，增加便宜的便利。 這一點很好理解，作為價格簡化者，只需要增加一點開銷，卻可以給目標(biāo)顧客帶來實在的便利。如果考慮到額外吸引到的客流和他們花的錢，其實可能還能賺到錢。我們前面就說過宜家的免費停車場、還有它的餐廳。這些顯而易見的“小便宜”“小便利”吸引了更多的顧客，它們自身就能增加利潤。 還記得當(dāng)初微信設(shè)置提現(xiàn)手續(xù)費，而支付寶沒有這筆費用的時候，很多商家在你付費的時候會問你，你可以使用支付寶嗎？如果可以的話，你可以進(jìn)行一項控制實驗，在不同時間不同地點，測試你的基礎(chǔ)服務(wù)或者額外的便利是否產(chǎn)生了更多的利潤。 剛才我們講了成為一個價格簡化者的前三步，這三個步驟都和產(chǎn)品設(shè)計有關(guān)系，但是想要變革整個商業(yè)系統(tǒng)，要確保規(guī)模不斷擴(kuò)大，最終處于不可替代的統(tǒng)治地位。 如何重新設(shè)計商業(yè)系統(tǒng)，變革整個行業(yè)呢？其實也有六個可以具體執(zhí)行的步驟： 順著前三步往下排，這就到了整個價格簡化的第四步——自動化。 自動化的意思是，讓你的產(chǎn)品或者服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，使它能夠自動地被重復(fù)制造，帶來資源需求下降，管理干預(yù)減少，保證質(zhì)量的同時實現(xiàn)更大的規(guī)模。 而且，自動化的形式有很多，如果你能做到讓“不可能”的東西實現(xiàn)自動化，那回報將會非?？捎^。在報紙上寫文章雖然有格式，但一般人看來這絕對不是可以自動化的東西，但是現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)，人工智能正在取代一些記者和編輯的工作，對互聯(lián)網(wǎng)媒體來說，這節(jié)省了大量人力資本。甚至在更加個性化的領(lǐng)域，比如公眾號文章，內(nèi)容團(tuán)隊也已經(jīng)廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)化的寫作套路，這樣的內(nèi)容被廣泛證明能夠有效吸引讀者。 可以這么說，機會存在于每一個還沒有進(jìn)行自動化的行業(yè)。 第五步則叫做安排協(xié)調(diào)。 安排協(xié)調(diào)意味著通過奪取顧客，將獨立的參與者納入到你的新系統(tǒng)中，從而可以在幕后操縱整個行業(yè)。 戴爾電腦在這方面做得非常好，那它是怎么做的呢？ 戴爾在亞洲尋找成本最低的電腦制造商，在不進(jìn)行任何金融投資的情況下，控制并協(xié)調(diào)這些公司。 戴爾通過網(wǎng)站、電話向公司和個人進(jìn)行直銷，降低了成本，在當(dāng)時，戴爾直銷的手段使它面對對手的時候有了很大的競爭優(yōu)勢。 你可以在戴爾公司個性化定制自己的電腦，這看上去雖然和標(biāo)準(zhǔn)化以及減少產(chǎn)品種類的建議不符，凡事皆有例外嘛。根據(jù)訂單定制讓戴爾找到了低成本進(jìn)行個性化生產(chǎn)的方式，從而避免了庫存積壓的煩惱。 而且戴爾還擁有行業(yè)內(nèi)最低的運營成本，比起競爭對手，戴爾的價格明顯要低很多，但是凈利潤要高很多。 戴爾、亞馬遜、宜家和沃爾瑪這樣的企業(yè)，都能夠依靠巨大的顧客數(shù)量，迫使供貨商將價格降到最低，正因為價格壓低，他們又能始終保有如此巨大的顧客數(shù)量。 第六步是聯(lián)合顧客。在開始時說的宜家、麥當(dāng)勞還有廉價航空這樣的公司，他們和顧客之間有一條心照不宣的協(xié)定：那就顧客本人來承擔(dān)一些應(yīng)該由公司履行的職責(zé)，作為交換呢，公司會將價格降到一個顧客可以接受的程度。 宜家的顧客承擔(dān)了運輸、最后的組裝工作，麥當(dāng)勞的顧客承擔(dān)了一部分服務(wù)生的職責(zé)，甚至還有一小部分清潔人員的工作，在國外的確是大家自己去倒掉餐盤里的垃圾，在日本，人們甚至還要自己做垃圾分類。 看起來好像是顧客在為商家干活，但這就是現(xiàn)代做生意的方式，而且同時為雙方帶來了完美的經(jīng)濟(jì)利益。買家和賣家都是獨立自主的，市場并不能以任何方式控制他們，但他們在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中彼此吸引。 第七步叫做直接銷售。這個招數(shù)我們并不陌生，它會隨著科技變化階段性成長。但是直銷并不一定會帶來價格革命。你想通過直銷進(jìn)行價格簡化，有三個條件，你必須滿足其中至少兩個才會產(chǎn)生效果。 第一個條件，你想想某個二手車喊得山響的口號，對，“沒有中間商賺差價”。 第二個條件，是你以某種方式運用了新科技。 第三個條件，新商業(yè)的根源中有明智的簡化方案。 第八步，和我們上一步有一點點關(guān)系，就是使用更加簡單的科技。 在航空航天領(lǐng)域，大家通常認(rèn)為發(fā)射火箭的價格是沒有什么好商量的，一顆先進(jìn)的衛(wèi)星上本身就有很多昂貴的器材，還聚合了很多先進(jìn)技術(shù)，甚至還有軍方和保密的因素?fù)诫s在里面，如果因為在發(fā)射上節(jié)省資金，結(jié)果導(dǎo)致發(fā)射失敗，那就得不償失了。 可是伊隆·馬斯克偏偏不這樣想，他用很多的民用器材取代了昂貴的專用設(shè)備，原本火箭上一套電腦系統(tǒng)要一千萬美元，在他的要求之下，他的SpaceX公司竟然將這套系統(tǒng)的成本壓縮到了10萬美元之內(nèi)。而且他還成功實現(xiàn)了火箭的回收和重復(fù)利用，最終把火箭發(fā)射的費用降低到了之前的十分之一左右。 如果有新的，雖然不那么好，但是卻便宜的多的，而且，還沒有在你的行業(yè)內(nèi)正式采用的科技，這項技術(shù)又有將成本減少起碼一半的潛力，那么最明智的做法就是趕緊把它用起來。圍繞這一個技術(shù)，構(gòu)建一個商業(yè)系統(tǒng)。 當(dāng)你能夠完成前面八步的時候，你距離世界頂尖巨頭只有一步之遙。現(xiàn)在要做的，第九步，擴(kuò)大你的規(guī)模，向全世界擴(kuò)張。 當(dāng)你已經(jīng)對產(chǎn)品和商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計，剛剛開始投放市場實際運營的時候，這也是你最脆弱的時候。就像修仙小說中的渡劫，過了這道坎，就能夠成仙得道，過不去，還要折損修行。為什么這么說呢，因為這時候快速擴(kuò)大規(guī)模至關(guān)重要，哪怕最初幾年都不會有多少收益，甚至還要虧錢，隨著規(guī)模的增長，你的成本會下降，最終獲得高收益。 但如果有競爭對手復(fù)制了你的戰(zhàn)術(shù)，并且以比你快的速度擴(kuò)大規(guī)模，那你一定會輸?shù)暮軕K。所以，對于模仿最好的戰(zhàn)術(shù)就是迅速擴(kuò)大規(guī)模，不惜一切代價擴(kuò)張，不給競爭對手留下任何能夠立足的角落。 我們總結(jié)一下，想要成為價格簡化者，你要對產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計和簡化，有三個原則可以作為指導(dǎo)思想，分別是減少特征、減少種類、創(chuàng)造一件通用產(chǎn)品。 你也必須重新設(shè)計你的商業(yè)系統(tǒng)，建立一個簡單、專屬的系統(tǒng)，讓你能夠提供競爭對手無法比擬的驚人低價。 想要打敗模仿者，最好的防御方式是迅速、大范圍地擴(kuò)大規(guī)模，不給對方留下任何立足之處。 現(xiàn)在，你已經(jīng)完全了解兩種簡化方式，還有如何做到這兩種簡化。接下來，我們從另一個角度來看待這個問題，當(dāng)你已經(jīng)是一個成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的時候，但你又不是一個簡化者，明明簡化有巨大的好處，能為公司帶來更多的利潤，那究竟是什么原因制約你的企業(yè)不去做這些簡化工作呢？ 作者找到了不進(jìn)行簡化的深層次原因，歸納成為5個陷阱，與其說企業(yè)不能做到簡化，倒不如說，強勢的管理傾向性讓公司不愿意簡化，或者在競爭對手面前，你做簡化的動作實在是太慢了。 這五個陷阱分別叫：間接費用陷阱、相互替代陷阱、顧客陷阱、復(fù)雜性陷阱、技能陷阱。 咱們一個個來說，先說間接費用陷阱。 DEC公司曾經(jīng)是華爾街最成功的的故事之一，它曾是小型計算機界的霸主，IBM也只能跟在后面。當(dāng)個人電腦市場開始成長的時候，這家霸主卻沒能跟上時代，DEC公司內(nèi)部研究了11次，是否要進(jìn)入這個新的市場，但是每次它都退縮了。當(dāng)DEC終于下定決心制造個人電腦的時候，已經(jīng)落后IBM兩年，落后蘋果7年了。 這是為什么呢？DEC當(dāng)然有能力設(shè)計和制造，但是設(shè)計研發(fā)個人電腦需要持續(xù)的、大量的研發(fā)和投入，而且只能帶來不到30%的毛利率，而當(dāng)時它主營的小型電腦能帶來50%的毛利率。公司對毛利率是有追求的，因此呢，往往不愿意開發(fā)偏離于現(xiàn)有間接費用和利率水平的產(chǎn)品。最終被市場無情淘汰。 下一個危險來自于相互替代陷阱。 傳統(tǒng)媒體，不管是報紙還是電視，大多倒在這個陷阱之下。報社有龐大的印刷和發(fā)行成本，盡管如此，發(fā)行量卻證明報紙的影響力，也給報社帶來了高額的廣告收入。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)媒體出現(xiàn)的時候，你可以看到傳統(tǒng)媒體人的糾結(jié)。一方面他們希望網(wǎng)站采納他們的新聞，帶來擴(kuò)大自己的影響力，另一方面，這又是一種赤裸裸的打劫，網(wǎng)站幾乎沒有付一分錢，就可以拿走報社花費人力財力制作的新聞內(nèi)容。 報社又想固守報紙，又羨慕網(wǎng)絡(luò)的快捷，短短幾年，最大的新聞媒體成了幾家門戶網(wǎng)站和幾個新聞APP，而這些東西幾乎沒有一個是報社或者電視臺做出來的，最后傳統(tǒng)媒體還是不得不免費提供信息，延緩自己消亡的速度。 所以與其讓競爭對手替代自己，不如果斷的自我革新，才是最合理的做法。 那什么是顧客陷阱呢？ 顧客陷阱假定你的顧客對新的商業(yè)模式完全沒有興趣。實際上就是市場領(lǐng)導(dǎo)者太過于相信自己的顧客，而對新產(chǎn)品的威脅視而不見。典型的情況是這樣的： 新產(chǎn)品的性能逐漸改進(jìn)，沒過多久，它就滿足了大部分顧客的要求。 在更多的經(jīng)驗和更大的規(guī)模下，簡單的產(chǎn)品變得更加便宜，他和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品之間的價格差也越來越明顯。 在這樣的情況下，很多原來的市場領(lǐng)導(dǎo)者，他們典型的反應(yīng)是，被蠶食掉的市場份額，這一塊我們不要了，你們不是做簡化嗎？那我們?nèi)プ瞿切└鼜?fù)雜，更昂貴的產(chǎn)品。而這通常是應(yīng)對來自短期收益壓力的反應(yīng)。 接下來的陷阱，叫做復(fù)雜性陷阱。 在行業(yè)創(chuàng)新早期階段，公司往往大量投資，試著增加一些功能，做出一個復(fù)雜的好產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品既不好生產(chǎn)，而且成本很高，也不容易使用。還有一些公司會做這樣的事，他們尋求擴(kuò)張，開始追求更豐富的產(chǎn)品種類，提升產(chǎn)品多樣性，追求滿足客戶的定制服務(wù)。所有這些舉動，都會讓公司的銷售和運營變得更加復(fù)雜。這是一條自然軌跡，只要公司不斷發(fā)展，就一定會出現(xiàn)這種情況。像一顆大樹，隨著它越長越大，越來越高，樹干上總是要分出更多的小枝杈。 但是你要明白，設(shè)計復(fù)雜產(chǎn)品的人不只是在鬧著玩兒。推動他們行動的初衷是如何產(chǎn)品更加實用，更具有吸引力的愿望。但危險的是，他們深深的陷在在這種愿望里，認(rèn)為只要性能不斷提高，哪怕東西更重點，更貴點，人們用起來更復(fù)雜更困難點也沒有關(guān)系。 還有一個扭曲的事。比起做簡單的東西來，那些聰明人往往本能的傾向于復(fù)雜。比如說，工程師們喜歡挑戰(zhàn)，他們享受制造一件比前一代更精巧的東西這個過程。而且，公司的經(jīng)理們向高端市場轉(zhuǎn)移不僅是因為更高的利潤，還因為有更多施展才能的機會。 因此，只有一位堅定果斷的領(lǐng)導(dǎo)者，才能說服經(jīng)理們讓產(chǎn)品更簡單，而不是更復(fù)雜。但能這樣做的企業(yè)高管并不多。 最后一個陷阱是技能陷阱。從表面上來看，經(jīng)理們總是不愿意進(jìn)行簡化的最后一個理由非常正確，他們總說自己不具有進(jìn)入新市場所需要的技能和文化。但實際上，公司也往往沒有理解這個問題，不管是通過內(nèi)部創(chuàng)新還是收購具備這樣能力的公司，只要和原有的體系結(jié)構(gòu)適當(dāng)隔離開來，新的這部分并不會受到影響。你也可以看到很多公司是這么做的，F(xiàn)acebook很堅定的花天價收購了Instagram，巧妙的把這個危險的創(chuàng)業(yè)者收攬到旗下，當(dāng)時人們都不理解，但是后來發(fā)現(xiàn)，這筆交易真是太值了。如果沒有這次收購，F(xiàn)acebook不僅不會有現(xiàn)在的高度，甚至?xí)淮驍 ?/p> 這5個陷阱就是領(lǐng)導(dǎo)者公司通常不進(jìn)行簡化的深層次原因。但是管理失誤是不可避免的嗎？當(dāng)然不是。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者充分了解未來走勢，他們就能夠即使糾正偏愛復(fù)雜的管理傾向。 而當(dāng)你所在的市場上出現(xiàn)簡化者的時候，作為處于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司也可以做到及時反擊。做法很簡單，你也必須進(jìn)行最徹底的價格簡化或者命題簡化。還必須最大程度簡化結(jié)構(gòu)體系。 當(dāng)然，趁著對方?jīng)]有發(fā)展起來，采用是最佳也是最方便的手段，要注意的是，收購之后盡量不要干涉它的運營。及時收購潛在的簡化者，既是幫助自己實現(xiàn)簡化的手段，也幫自己免去了滅頂之災(zāi)。 好，最后我們總結(jié)一下，簡化分為價格簡化和命題簡化，價格簡化通過重新設(shè)計產(chǎn)品和商業(yè)系統(tǒng)，要將價格降低超過50%，挖掘一個大規(guī)模市場，實現(xiàn)高額利潤。命題簡化的第一要素是讓你的用戶用的便捷，用的爽，你的產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品高出一個檔次，去挖掘一個相對小一些的優(yōu)質(zhì)市場。 今天你還學(xué)到了價格簡化和命題簡化的具體招數(shù)，即使是一家小公司，只要能用上一種簡化策略，把這個策略恰當(dāng)?shù)倪\用在自己的行業(yè)中，就能夠獲得巨大的成功。這不僅為自己掙到大量利潤，也對所有人帶來更多的幫助。 最后，將美國大法官霍姆斯的這句充滿智慧的箴言送給你：“我愿意付出所有代價經(jīng)歷復(fù)雜，來獲得簡單?！?/p> |
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