作者：云掌財經(jīng) 財艾笨

福布斯中國曾發(fā)布“2017中國最杰出商界女性排行榜”，格力電器董事長董明珠奪得榜首，華為董事長孫亞芳與螞蟻金服董事長彭蕾分列二、三位。

與曝光率最高的鐵娘子董明珠相比，華為董事長孫亞芳就顯得低調(diào)多了，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于她的報道少之又少，不過在2015年的福布斯商界女性榜上，她也曾經(jīng)讓霸道女總裁董明珠屈居第二。

孫亞芳是誰？

僅有的公開資料顯示，孫亞芳和任正非同為貴州人，1955年出生，1982年畢業(yè)于電子科技大學(xué)。曾在體制內(nèi)單位做過技術(shù)員、教師、工程師等，1989年開始進入華為工作，先后擔(dān)任市場部工程師、華為大學(xué)校長等十來個不同職位。自1999年開始擔(dān)任華為董事長兼常務(wù)副總裁至今。

據(jù)說，華為原本沒有董事長一職，公司里里外外都由任正非一人承擔(dān)。1998年前后，華為因為營銷戰(zhàn)術(shù)、股權(quán)、貸款等問題頗受外界質(zhì)疑。心力交猝的任正非深感公司對外溝通的重要性，因此，處心積慮提議孫亞芳出任董事長，負(fù)責(zé)外部溝通與協(xié)調(diào)，自己則繼續(xù)擔(dān)任總裁一職，專攻內(nèi)部管理。

關(guān)于孫亞芳在華為的首次公開亮相，有一個廣為流傳的故事：在1992年前后，華為因貨款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問題，全體員工連續(xù)幾個月沒發(fā)工資、士氣低落，甚至到了紛紛請求辭職的地步。此時華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢該怎么用，任正非一時也拿不準(zhǔn)該怎么辦。最終，一個剛進入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發(fā)放員工的工資要緊。于是，等待多月的員工們領(lǐng)到拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，公司內(nèi)部各種問題迎刃而解。新產(chǎn)品很快研制出來，華為順利走出困境。

初來乍到，這個相貌秀氣、文雅女性的內(nèi)在決斷力著實讓人刮目相看。對于一貫雷厲風(fēng)行的任正非而言，孫亞芳相對和風(fēng)細(xì)雨，細(xì)膩并且講求平衡的行事風(fēng)格令她在華為管理層獨樹一幟。

“狼性”營銷締造傳奇

提到華為的狼性文化，我們第一時間就會想到華為的任正非，因為他的軍人血統(tǒng)，讓他成為華為狼性文化最有力的實踐者。而實際上，最早提出建立“狼性文化”的人卻是華為的這位“女掌門人”孫亞芳。

華為的每一個員工對工作專注、執(zhí)著，憑借著敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，造就了這支中國一流的華為團隊。

正是基于這樣的市場營銷體系，讓任正非可以這么有底氣地說“華為的產(chǎn)品或許不是最好的，但選擇我，沒有選擇你，就是我的核心競爭力！”

華為的“狼”性市場營銷體系，對華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬?功勞?，孫亞芳作為這只團隊的締造者，開始逐步確立自己在華為的地位。

在孫亞芳的帶領(lǐng)下，華為在2013年實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，凈利潤210億元人民幣，同比增長34.4%，首次超越愛立信，成為全球最大的通訊設(shè)備商。

華為體系奠基人

除此之外，孫亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。

同是在1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設(shè)。人才是最關(guān)鍵的資源，科學(xué)的選、育、用、留的人力資源體系建設(shè)，遠(yuǎn)比某個領(lǐng)域取得具體的優(yōu)秀業(yè)績重要的多。

改變始于1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內(nèi)部整訓(xùn)運動。時任市場體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳帶領(lǐng)自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。這次被稱作“再創(chuàng)業(yè)”的運動，實質(zhì)上確定了華為“能上能下”的人才管理機制，后來經(jīng)常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，使得華為在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

“左非右芳”相互通融

對于一貫雷厲風(fēng)行的任正非而言，孫亞芳相對和風(fēng)細(xì)雨、細(xì)膩并且講求平衡的行事風(fēng)格令她在華為管理層獨樹一幟。

除了管理，孫亞芳對任正非思想的領(lǐng)悟與契合，無人能出其右。

《中國企業(yè)家》雜志曾經(jīng)這樣評價：孫亞芳之于任正非有四大作用：

第一，能正確理解老板的思想，形成統(tǒng)一的意志力。

第二，她是一個組織的修正系統(tǒng)，會在操作層面藝術(shù)化地處理老板過于偏激的思想。

第三，即使老板看出來了，也會信任她，放心放權(quán)。但老板往往對男性不能寬容。

第四，每到危機關(guān)頭，她就是救火隊員，具有獻身精神，死心塌地幫老板堵槍眼——華為歷史上出現(xiàn)的幾次重大突發(fā)事件都是孫亞芳處理的。

無論是對于公司營銷戰(zhàn)略的解讀，還是對外的企業(yè)談判，資金、業(yè)務(wù)的深度合作，我們的這位“女董事長”都能做的游刃有余，她和任正非一個主外，成為華為最優(yōu)秀的“外交官”，一個主內(nèi)，成為華為最強大的后盾。

在日常共事的點點滴滴與一次次風(fēng)浪中，孫亞芳與任正非越來越默契。孫亞芳是最“懂”任正非的人，任正非也是孫亞芳超強執(zhí)行力背后最大的支持者。

“左非右芳”這一業(yè)界評價，是這對完美搭檔最好的總結(jié)。

今天的華為，正在成為一個國際化的公司。對于孫亞芳來說，無論是今天還是明天，依然是中國通信業(yè)引人注目的女性。