1992年，詹姆斯沃邁克在曠世之作《改變世界的機器》中將豐田生產(chǎn)方式命名為精益。 1996年，作者在續(xù)篇《精益思想》中，將其體系總結(jié)為精益思想五原則：確定客戶價值（Customer value）、識別價值流（Value stream mapping）、價值流動（Value flow）、拉動（Pulling）、盡善盡美（Perfection）。 沃邁克之外，有不同的研究者對豐田體系進行研究，匯總?cè)缦?/p> 精益模型 然而，沃邁克的精益思想五原則更多是在生產(chǎn)力領(lǐng)域。然而，生產(chǎn)力加上生產(chǎn)關(guān)系，才能更好地描述一個企業(yè)。 拓展到生產(chǎn)關(guān)系領(lǐng)域，我們需要給生產(chǎn)關(guān)系增加第6個原則：收益共享。 在普遍的企業(yè)當(dāng)中，員工無法知道自己的努力和回報之間的明確的因果關(guān)系，因而無法全身心地投入，由此造成的浪費遠勝于有形的浪費。優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的差距即是一部分的證明。 VALVE的評估制度如下： 每一個項目/產(chǎn)品小組都要為自己的組員進行評估。（我們不會讓員工對自己進行評估，因此將小組拆散成幾個小部分，每一個小部分的人對除自己之外的其他人進行評估。）這一評估分為以下四項指標(biāo)： ⒈技能等級/技術(shù)能力你所解決的那類問題有多難，又多有價值？你遇到的問題有多重要？你對解決某一種難度問題是否有獨一無二的本領(lǐng)（公司范圍內(nèi)？行業(yè)范圍內(nèi)？），例如繪畫、設(shè)計、寫作或者音樂等等？ ⒉產(chǎn)量/輸出你輸出過多少可行的、有價值的、完成度高的產(chǎn)品（不一定要發(fā)售）？海量的加班加點與你的產(chǎn)量無關(guān)，恰恰相反，這倒是與效率低下掛上了鉤。我們更鼓勵你在保持工作與生活的平衡的基礎(chǔ)上，充分利用辦公室的時間來完成工作，而不是被時間牽著鼻子走。 ⒊小組貢獻度你對項目進展進展、招聘、團結(jié)隊友、優(yōu)化工作流程或者為別人編寫工具方面的東線有多少？往往當(dāng)你在為小組做貢獻時，要與你自己的個人貢獻度做出權(quán)衡。站出來扮演帶頭人的角色會為你的小組貢獻度加分。不過成為頭兒不一定會提高你的綜合評價。因為這個角色誰都會時不時去扮演一下。 ⒋產(chǎn)品貢獻度你在你的核心能力以外的貢獻如何？你的工作對產(chǎn)品有多重要？你對糾正工作優(yōu)先度有多少影響？有多少資源能和別人交換？你能預(yù)測客戶對我們正在做出的決定會有何反響嗎？在游戲發(fā)售前做一個合格的測試者或者挑出很多Bug都屬于產(chǎn)品貢獻度范疇。 憑借這些指標(biāo)和基于它們的綜合評價，公司會明確給出“這就是你的價值”的評價。這些指標(biāo)給你為公司做貢獻提供了多種方式。 好的利益共享制度應(yīng)該是怎樣的呢？
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