近日有媒體報道，上海地區(qū)的全家便利店在年內(nèi)關(guān)停調(diào)整了數(shù)十家門店，而7-11便利店則關(guān)閉調(diào)整近二十家，上海多家本土老片的便利店的近況也不太好，是因?yàn)楸憷晔袌鲲柡土藛?，還是產(chǎn)生了有其他的問題呢？

關(guān)于便利店我們先來算一筆賬：店鋪運(yùn)營所需考慮的各個因素其實(shí)環(huán)環(huán)相扣，除了營業(yè)額之外，還有客流數(shù)、產(chǎn)品毛利率等方面，扣除各方面成本之后是便利店的純利潤。根本的成本是什么呢，上海的門店成本租金高是一大問題，而且租金還在每年逐漸上漲，還有逐漸上漲的則是人工成本，無人銷售便利店目前僅僅是一個概念化的東西而已，還存在許多問題。

事實(shí)上，整個便利店市場，能夠盈利的品牌都不多，全行業(yè)集體長期虧損的現(xiàn)狀使得便利店公司之間的競爭，逐漸演變成為了誰能最大化降低成本的現(xiàn)實(shí)問題。由此我們來看，并非便利店市場飽和，二是市場重新分配的問題。

便利店的“急救”法

某品牌今年上海便利店的開關(guān)店的比例基本是一比一，關(guān)店數(shù)略高于開店數(shù)，二者數(shù)量都不算太多。對于關(guān)店標(biāo)準(zhǔn)也有著明確的觀察期，這些最終選擇關(guān)停的店都已經(jīng)過一年多的促銷急救，仍然救不活才考慮關(guān)掉的，觀察期至少一年。

便利店的相關(guān)數(shù)據(jù)

目前上海地區(qū)便利店基本由日資、臺資陣營的羅森、7-11、喜士多、全家及內(nèi)資陣營好德、可的、快客等品牌組成。以純數(shù)量而言，農(nóng)工商超市背景的可的、好德門店總數(shù)超過2000家;2004年進(jìn)入中國的全家便利店已突破千家;1996年進(jìn)入中國的羅森截止到2011年8月底也已達(dá)到323家。相比之下，7-11近百家的數(shù)量并不算多。

便利店的互聯(lián)網(wǎng)合作

互聯(lián)網(wǎng)對實(shí)體門店的沖擊在便利店這一層面還不算太大，但是便利店和諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的案例則越來越多，一來許多互聯(lián)網(wǎng)軟件通過優(yōu)惠福利補(bǔ)貼等，借助第三方便利店來進(jìn)行自身品牌的發(fā)展和傳播；二來，便利店也需要這些互聯(lián)網(wǎng)軟件來彌補(bǔ)自身的運(yùn)營成本和客戶粘性，二者是互惠互利的。像羅森便利同蕓券公眾號之間的合作，只要掃碼技能領(lǐng)券的優(yōu)惠；支付寶對各個實(shí)體門店和用戶的雙重補(bǔ)貼，都是很多好的例子。

未來便利店額發(fā)展趨勢

1、多種模式結(jié)合。僅有單一的形式或單一模式的便利店服務(wù)范圍有限，多種模式結(jié)合將會未來的發(fā)展趨勢之一。

2、大數(shù)據(jù)管理便利店。使用大數(shù)據(jù)則可以幫助門店對不同區(qū)域的消費(fèi)群體進(jìn)行喜好以及商品需求量分析，由此可針對不同的區(qū)域制定不同的銷售策略。

3、全供應(yīng)鏈模式。

便利店作為單個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，在和上下游銜接時會因?yàn)樾畔⒎答伈患皶r或信息不對稱而影便利店的運(yùn)作，因此O2O便利店只有通過自建平臺、中央廚房、倉庫、物流才能保證食品質(zhì)量，并且實(shí)現(xiàn)快速運(yùn)送。

4、智能無人便利店。智能無人便利店占地面積小，用戶通過掃碼便可進(jìn)入便利店購物，或結(jié)算，可以節(jié)省人工、店鋪?zhàn)饨鸬榷囗棾杀尽?/p>

綜合來看，便利店相比商超等零售項目更接近消費(fèi)者，是電商布局線下零售的最佳選擇。隨著人均GDP的增長，以及消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)內(nèi)容的變化，互聯(lián)網(wǎng) 便利店的規(guī)模將會越來越多，并走向大數(shù)據(jù)化，智能化。