如果要問：公司企業(yè)中，最核心的資產(chǎn)是什么？

如果再問：團隊的核心是什么？

那么，“百家爭鳴”的回答都出來了：

有人說，團隊的核心是互信，是協(xié)作；

有人高唱，心在一起是團隊，人在一起是團伙；

也有人說，團隊的核心是能力互補，是價值觀一致。

其實，這些都不算真正的核心，我先分享一個故事：

黃小平，我在秦王會認識的朋友，他曾經(jīng)在58同城早期姚勁波并肩作戰(zhàn)，2010年自己創(chuàng)業(yè)成立了一家叫“銳仕方達”的獵頭公司。

2015年我們在威海聚會，他現(xiàn)場分享了他的內(nèi)部合伙人制度，即“55出資、46分成”的合伙人機制。

如今7年時間，“銳仕方達”在沒拿1分錢融資的情況下，發(fā)展了86家分公司，實現(xiàn)數(shù)億營收，成為中國最大的獵頭公司之一。

關于團隊，黃小平的回答是：團隊就是你要構建一個非常先進的利益分配機制，來留住核心骨干們，其核心就是分錢。

沒錯，馬云也表達過類似的觀點，他說員工離職，90%都是源自兩個情況：

1、錢拿少了

2、心受委屈了

也許有人會問，沒有業(yè)績怎么拿錢，員工能力不行，也要張口加薪嗎？

其實，這里面存在一個辯證問題：業(yè)績的高低，跟激勵機制有關，而員工的能力高低，有時候也跟分錢機制有關。

另外，分配機制不等于“平均分配”，而是突出“能者多得”的示范效應，有人拿的多，有人拿的少，能上能下，那么這種激勵效果就遠遠強過其他管理手段。

所以，團隊的核心就是分錢，只要把分錢這個事情琢磨透了，你的團隊就會源源不斷地壯大。

過去中國解放農(nóng)村生產(chǎn)力，也是打破“大鍋飯”，實行“包產(chǎn)到戶”的政策，才激發(fā)了廣大農(nóng)民的熱情。

農(nóng)戶不再需要村大隊干部的督促監(jiān)管，自覺忙活，起早貪黑，因為最終所得，除了上繳公糧外，都是自己的，這是關鍵。

但是，今天很多老板并不是不想分錢，而是不知道怎么分？

怎么辦呢？

我告訴你，只要一個觀念的轉變，就可以引出很多思路，各種分配機制也是因地制宜的。

“傳統(tǒng)的雇傭模式早已被合伙人體制所取代”，沒有這個觀念的轉變，只會越干越累，越干越慢。

很多優(yōu)秀的大公司，比如萬科、小米、華為，都是合伙人機制的典范。

萬科早期是職業(yè)經(jīng)理人制度，前幾年轉變?yōu)楹匣锶藱C制，雷軍創(chuàng)辦小米時，第一件事就是花了大量時間，尋找大量優(yōu)秀的聯(lián)合創(chuàng)始人。

關于分配模式的設計，有兩個方法值得借鑒：

1、CPM合伙人機制（Cross-Partner-Models）

這是“銳仕方達”黃小平設計的，其分錢核心準則是五五出資，四六分紅，可升降。（分紅設定了40%—70%的梯度，具體視合伙人完成的業(yè)績而定）

四六分紅，分的是虛擬股權而不是實股；合伙人真正感興趣的是分紅得到的現(xiàn)金，因此即便是虛擬股權，只要分紅可以兌現(xiàn)，依然具有非常強的競爭優(yōu)勢。

同時還鼓勵合伙人培養(yǎng)其他合伙人，讓他持所孵化的分公司10%的分公司股權。

2、項目跟投制度

這個模式比較適合工程項目和餐飲項目，很多地產(chǎn)公司都是采取項目跟投制度，我知道的包括萬科、碧桂園，還有南昌的黑馬地產(chǎn)公司新力地產(chǎn)，以及南昌的餐飲黑馬爐憶餐飲（旗下品牌有：爐魚來了、爐憶九段燒、爐憶家宴）。

說到這里，總結一下就是：一個公司企業(yè)里，最有爆發(fā)力的創(chuàng)新是利益分配機制的創(chuàng)新。

分配機制創(chuàng)新的觀念支撐是合伙人機制，合伙人最好是內(nèi)部培養(yǎng)起來的，不是空降；如果內(nèi)部沒有，那么就從最信任的人開始，前提是制定好利益分配機制。

好了，今天的分享就到這里，歡迎你在留言欄發(fā)表你的想法，一同交流交流。

我是大鵬（微信：3991255），吉安新干人；2008年畢業(yè)于南昌工程學院土木工程專業(yè)，后考入事業(yè)單位從事高速公路施工管理；2012年辭職創(chuàng)辦江西馳和建設公司，目前為國家二級施工企業(yè)；2015年運營老友記酒，開創(chuàng)白酒行業(yè)的“自明星+社群+爆品”新模式；2017年創(chuàng)辦“大鵬書院”，用“共享經(jīng)濟”模式打造“創(chuàng)業(yè)者+讀書”的學習型社群。

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