——亞德里安.斯萊沃斯基

第一節(jié) 什么是商業(yè)模式

2005年，經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部進(jìn)行的一項調(diào)查表明，半數(shù)以上的企業(yè)高管認(rèn)為，企業(yè)要獲得成功，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。

亞德里安.J.斯萊沃斯基說：“昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應(yīng)商。今天的回答是：利潤正伴隨著具有最好的商業(yè)模式的供應(yīng)商?！?/p>

在中國，商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯得尤為迫切，甚至比技術(shù)創(chuàng)新都要重要得多。中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和，無數(shù)商品還沒有被尋常消費者享受到，商業(yè)并沒有得到廣泛普及。而在短期內(nèi)，國民的收入不會發(fā)生大的變化，這也導(dǎo)致中國對高端消費的抑制，這個時候，發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式，就比單純的技術(shù)創(chuàng)新更重要。

為什么要強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式的創(chuàng)新？

競爭是商業(yè)活動中永恒的話題：20年前比產(chǎn)品力，誰有好的產(chǎn)品，誰就能成功；10年前比渠道力和品牌力，誰的品牌影響大，誰的渠道終端廣而有力，誰就能成功；那么今天的企業(yè)比拼的是什么？

我們看到，這是一個營銷的4P（產(chǎn)品、價格、渠道、溝通）已經(jīng)激烈競爭、高度同質(zhì)化的時代，產(chǎn)品同質(zhì)化、廣告同質(zhì)化、品牌同質(zhì)化、促銷同質(zhì)化、渠道同質(zhì)化、執(zhí)行同質(zhì)化，企業(yè)已經(jīng)很難在這4P中的某一項脫穎而出，企業(yè)的競爭已經(jīng)超越了營銷這一層級，蔓延至更高層面——商業(yè)活動的全系統(tǒng)。

而商業(yè)活動的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，正是商業(yè)模式！

所以，今天，誰的商業(yè)模式更好，誰就能成功！

因此，商業(yè)模式這個話題才引起了如此之多的財經(jīng)記者、學(xué)者、經(jīng)營者、投資者的廣泛關(guān)注，成為當(dāng)今商界最熱門的話題。

商業(yè)模式的基本定義

商業(yè)模式一詞在中國的興起，應(yīng)是源于世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)立高潮期。當(dāng)時，一系列新興的“.com”公司需要得到風(fēng)險投資者及其它投資者的認(rèn)同，而風(fēng)險投資者評價企業(yè)優(yōu)劣的最重要指標(biāo)就是其“商業(yè)模式”的優(yōu)劣。

但實際上，商業(yè)模式一詞早在1950年代就已經(jīng)出現(xiàn)，只是到1990年代才開始在國內(nèi)傳播和使用。

跟商業(yè)模式有一定關(guān)聯(lián)的詞匯有很多，如贏利模式、廣告收益模式、“鼠標(biāo)+水泥”模式等等。關(guān)于商業(yè)模式定義也有很多，有人認(rèn)為它是一種交易結(jié)構(gòu)，有人認(rèn)為它是企業(yè)持續(xù)贏利的系統(tǒng)組合；還有人認(rèn)為它是一種包含了一系列要素及關(guān)系的概念工具。這就導(dǎo)致商業(yè)模式這個詞現(xiàn)在“成了一個筐，什么都可以往里面裝”，并使得這個詞語極易被誤解、被濫用。所以，非常有必要澄清一下商業(yè)模式的概念。筆者認(rèn)為，商業(yè)模式的確切定義應(yīng)為：

商業(yè)模式就是準(zhǔn)確判斷產(chǎn)業(yè)鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移，迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產(chǎn)品差別化和業(yè)務(wù)范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進(jìn)行配置。

我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

商業(yè)模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價值的商業(yè)元素的組合結(jié)構(gòu)，是企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)。

例如：如家連鎖酒店給差旅客戶提供的價值就是“夠用而不多余的住宿條件和衛(wèi)生條件，且比星級酒店便宜”，然后其一切活動就都圍繞這個價值展開——去掉一切多余的裝修、設(shè)備、物品，提倡客戶自助式服務(wù)，等等。

再比如凡客誠品（VANCL），其提供給年輕人的價值就是“質(zhì)量中檔而價格要比實體店便宜的服裝鞋帽，而且可以方便快捷地結(jié)算、送貨和退貨”，其一切的商業(yè)活動也就圍繞這個價值展開——構(gòu)建呼叫系統(tǒng)和網(wǎng)站、監(jiān)督供貨商產(chǎn)品質(zhì)量、監(jiān)督快遞服務(wù)質(zhì)量、提供貨到付款等。

可見，商業(yè)模式就是企業(yè)從為客戶創(chuàng)造價值的角度進(jìn)行戰(zhàn)略定位，發(fā)現(xiàn)可滿足客戶需求的價值后，通過對自身內(nèi)部和外部資源進(jìn)行整合而建立的商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

商業(yè)模式是商業(yè)要素的分化與組合之道

商業(yè)的本質(zhì)是什么？就是以最低的成本賺取最高的利潤。只有那些成功地以相對優(yōu)勢的成本取得相對優(yōu)勢的利潤的企業(yè)，才稱得上優(yōu)秀。

商業(yè)模式就是幫助企業(yè)以相對較低的成本去賺取相對較高的利潤的商業(yè)系統(tǒng)。

那么，具體來講，什么是商業(yè)模式呢？我們以麥當(dāng)勞的贏利模式來對商業(yè)模式做一個入門了解。對我們每個人都知道的麥當(dāng)勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，但是，你知道它的贏利模式嗎？

也許，很多人都會講，麥當(dāng)勞肯定是賣漢堡包賺錢的嘛，這還用得著問。

但是，如果這樣想，你就錯了。

其實，麥當(dāng)勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商，還是一個地地道道的地產(chǎn)商，旗下的地產(chǎn)數(shù)量已經(jīng)足以讓麥當(dāng)勞成為世界地產(chǎn)巨頭。

麥當(dāng)勞一直沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營辦法。除了通過特許加盟收取約占銷售額4%的特許權(quán)收益外，還通過房地產(chǎn)運作得到相當(dāng)于銷售額10%的租金。租金收益高于特許收益，這就是麥當(dāng)勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設(shè)和開新店來追求利潤的原因。

麥當(dāng)勞的全美萬家店鋪中，60%的所有權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40%是由總公司向土地所有者租來的，麥當(dāng)勞租地時定死租價，不允許土地所有者在租約內(nèi)加上“逐年定期漲價”條款，但在出租給加盟者時，卻把所有的保險費、稅費加了進(jìn)去，并根據(jù)物價上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。

當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。在麥當(dāng)勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90%來自房租。

這就是麥當(dāng)勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產(chǎn)賺錢。

我們從麥當(dāng)勞的贏利模式中，可以發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)要贏利，并不一定非要以企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品來賺錢，而可以從其他輔助產(chǎn)品中產(chǎn)生利潤。

那么，這種“主導(dǎo)產(chǎn)品+輔助產(chǎn)品”的贏利組合，就需要企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時，先做好它的設(shè)計。

而贏利模式只是商業(yè)模式當(dāng)中的一個要素，跟贏利模式一樣，商業(yè)模式也需要經(jīng)過企業(yè)詳細(xì)而周密的戰(zhàn)略設(shè)計。

凡是成功的企業(yè)，都是在一個有效的商業(yè)模式下運營的。

所謂模式，就是結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)之道，就是商業(yè)元素的重新分化與組合之道。

每一個企業(yè)家手里都有好幾張甚至數(shù)十張牌，這些牌包括資金、廠房、原料、員工隊伍、技術(shù)、戰(zhàn)略、營銷4P之產(chǎn)品/價格/渠道/促銷、公關(guān)、廣告等等，如何打好自己手中的牌，是判斷一個企業(yè)家水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。

打牌好壞的關(guān)鍵在于對牌的分化與組合。模式的精髓亦是在于分化與組合。分化，是為了找到商業(yè)模式的支點；組合，是為了找到商業(yè)元素的價值最大化整合。

我們的企業(yè)界以前是從產(chǎn)品創(chuàng)新切入的，也就是以前采用的是產(chǎn)品思維的模式。到了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，這種產(chǎn)品思維模式已經(jīng)過時了，我們需要采用產(chǎn)業(yè)鏈和利潤區(qū)的思維模式，去進(jìn)行結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的新探索。

產(chǎn)業(yè)鏈理論認(rèn)為，往往一個行業(yè)都有一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，是有著好多個利潤區(qū)的，而且每個利潤區(qū)的利潤高低是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則很低。

也就是說，任何行業(yè)的利潤都是分區(qū)的，一般分為高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。企業(yè)處于哪個利潤區(qū)決定了它的利潤狀況和贏利模式。作為企業(yè)，就是要準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤區(qū)，然后根據(jù)這個利潤區(qū)去設(shè)計自己的贏利戰(zhàn)略和商業(yè)模式。

準(zhǔn)確地尋找到產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤區(qū)，并把企業(yè)的戰(zhàn)略定位在那里，再由此提出企業(yè)獨特的客戶價值主張，這個獨特的、高利潤的、難以模仿的客戶價值主張，就是商業(yè)模式的支點。

很多時候，我們所有一切的努力，就是要找到這樣的一些支點，它微妙地改變著強(qiáng)弱之間的力量對比，從而讓強(qiáng)與弱之間的關(guān)系變得不那么絕對，達(dá)成另一種可能。

找到支點之后，我們再來考慮圍繞支點進(jìn)行商業(yè)元素的組合。

在一定的歷史階段，每個指揮者手中的牌都已經(jīng)固定，就看你如何藝術(shù)地去組合這些牌們。

在拳擊場上，一個從頭至尾只會用一種拳路與敵周旋的人，顯然不是一個能把直拳、刺拳、擺拳和勾拳組合起來，風(fēng)暴般地?fù)舸蛩说膶κ帧?span lang="EN-US">

同樣，如果我們把手中的牌完全打亂，重新進(jìn)行組合，或者把幾種拳路完全打亂，重新進(jìn)行組合。哪些牌該加？哪些牌該減？有取有給，有舍有得，來重新調(diào)配這些商業(yè)元素、重新組織這些商業(yè)元素，這就是搭建模式的結(jié)構(gòu)的過程。

各張牌如何搭配，各種資源如何組合，就象調(diào)雞尾酒，在大師的手里，天才和直覺再加上藝術(shù)的創(chuàng)造，就會給未來的宴席調(diào)制出一份口味獨特的雞尾酒，將這種組合后形成結(jié)構(gòu)的模式投入戰(zhàn)斗，就會發(fā)揮其1+1大于2的最大效能。

也就是說，企業(yè)通過分化、集中找到模式創(chuàng)新的支點（戰(zhàn)略定位）之后，下一步，就是要對原有的、新的、向內(nèi)外整合的商業(yè)資源與商業(yè)元素進(jìn)行重新排列組合。一副牌拿在手上，要取得牌局的勝利，必須進(jìn)行天才的組合，加減法就是組合之法，我們要用加減法贏得牌局。

商業(yè)模式，就是企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；商業(yè)模式，就是強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)定位于產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤高附加值環(huán)節(jié)，然后對企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計和塑造（業(yè)務(wù)范圍、贏利模式、戰(zhàn)略控制手段、運營流程、品牌系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等），以打造企業(yè)的長期持續(xù)贏利能力和不可模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

商業(yè)模式是什么呢？商業(yè)模式是在公司戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，設(shè)計公司有效的業(yè)務(wù)范圍組合，并利用企業(yè)價值鏈中間的某個或某幾個驅(qū)動因素作為動力源泉，來驅(qū)動整個業(yè)務(wù)鏈條的有序循環(huán)，同時運用某些關(guān)鍵戰(zhàn)略資源和關(guān)鍵流程保護(hù)企業(yè)利潤的不流失，最終以贏利方式實現(xiàn)強(qiáng)有力的價值主張的資源和能力的架構(gòu)。

簡單地講，商業(yè)模式就是為了實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)贏利的目標(biāo)，而進(jìn)行的對企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

馬格利·杜波森等人認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò),以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。

阿福亞赫和圖西提出,應(yīng)當(dāng)把商業(yè)模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源,公司依據(jù)它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。

從以上幾個商業(yè)模式的定義中，我們可以發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式既為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，同時，還要為合作伙伴創(chuàng)造價值。它既包括了單個價值鏈橫向與縱向的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，又包括了不同行業(yè)不同價值鏈之間的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

總之，在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

我們在這里要強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)模式是一個商業(yè)系統(tǒng)，而不僅僅是產(chǎn)品或技術(shù)的某一個單點。如果說中國企業(yè)以前習(xí)慣了依靠產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新來制勝市場的話，商業(yè)模式要求的則不僅僅是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，更是強(qiáng)調(diào)企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)新。

如果說依靠產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新，是西醫(yī)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的話；那么，商業(yè)模式則象中醫(yī)，強(qiáng)調(diào)從人體的整體來進(jìn)行診治；

如果說依靠產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新，是讓一座大廈的某個局部比如外墻更美的話；那么，商業(yè)模式則是讓整座大廈都美，包括地基、大堂、外墻、房梁和屋頂及大廈所有的一切。

正如埃森哲對商業(yè)模式所定義的那樣，商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：

第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定的結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的組成要素；

第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，

使它們相互支持，共同作用，形成一個良性循環(huán)。

總之，每個行業(yè)的利潤都是流動的。我們要找到行業(yè)高利潤區(qū)之所在；然后依據(jù)該利潤區(qū)，創(chuàng)立新的價值提供模式，再將品牌、戰(zhàn)略和營銷模式定位在那里；再根據(jù)產(chǎn)品、渠道、客戶、管理、技術(shù)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)來進(jìn)行關(guān)鍵資源和能力的配置，并設(shè)計一套運營系統(tǒng)，去打造企業(yè)自己的組織架構(gòu)、管理流程和考核機(jī)制以及營銷系統(tǒng)，由此建立起企業(yè)天然的保護(hù)屏障。這樣，企業(yè)就擁有了整體的競爭優(yōu)勢，而不是某一個單點的容易被模仿的優(yōu)勢。

也就是說，企業(yè)有必要以利潤區(qū)定位為核心，對運營活動進(jìn)行取舍，并建立與之相對應(yīng)的運營系統(tǒng)配稱。

那么，一個成功的商業(yè)模式，它的主要構(gòu)成要素是什么呢？

成功商業(yè)模式的17大構(gòu)成要素

一個成功的商業(yè)模式，它是根據(jù)消費需求結(jié)構(gòu)改變而進(jìn)行的新的戰(zhàn)略重塑，為了追蹤長期可持續(xù)的高利潤區(qū)而進(jìn)行的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，它包括五大部分，這五大部分密切相關(guān)，構(gòu)成一個整體，相互作用去發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值、維護(hù)價值和傳遞價值，并使價值最大化。

商業(yè)模式設(shè)計的重點就是，全部架構(gòu)必須聚焦“顧客價值”，這是一個為了“創(chuàng)造顧客價值”而精心規(guī)劃的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

在商業(yè)模式五大組成部分的基礎(chǔ)上，我們再進(jìn)行細(xì)分，發(fā)現(xiàn)一個完整的商業(yè)模式，由打破原有市場規(guī)則、尋找高利潤區(qū)、需求結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略定位、客戶價值主張、業(yè)務(wù)范圍、整合產(chǎn)業(yè)鏈、構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、贏利模式、戰(zhàn)略控制手段、企業(yè)運營模式、品牌模式、渠道模式、服務(wù)模式、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、價值最大化模式這十七大要素構(gòu)成。

在具體的商業(yè)模式規(guī)劃和設(shè)計過程中，我們歸納出“商業(yè)模式設(shè)計六步法，”讓讀者能夠在“六步法”的閱讀過程中，了解到應(yīng)該如何去打造一個商業(yè)模式。

◆第一步：找到行業(yè)原有競爭規(guī)則，并打破它；

◆第二步：價值發(fā)現(xiàn)的過程，即通過高利潤區(qū)和需求結(jié)構(gòu)變化的探索，發(fā)現(xiàn)新價值，并定位新價值；

◆第三步：價值創(chuàng)造與維護(hù)系統(tǒng)的打造；

◆第四步：價值傳遞系統(tǒng)的打造；

◆第五步：價值最大化系統(tǒng)的打造；

◆第六步：綜合考評17大要素之間是否能夠匹配。

第二節(jié) 商業(yè)模式設(shè)計六步法

第一步、找到行業(yè)原有競爭規(guī)則，并打破它

三流企業(yè)賣苦力，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)，卓越企業(yè)賣什么呢？賣的就是新的市場規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。

每一個行業(yè)，每一個市場，都有它自己內(nèi)部的運作規(guī)律，我們把這種內(nèi)部規(guī)律叫做原有市場規(guī)則。

一個已經(jīng)存在多年的行業(yè)，一定是有著它固有的市場規(guī)則而存在。這樣的市場規(guī)則猶如擎天巨柱，將行業(yè)的天空托起來，整個行業(yè)就遵循著原有的市場規(guī)則在不斷往前運轉(zhuǎn)。

在一個行業(yè)中，強(qiáng)勢競爭者的競爭優(yōu)勢來源于其擁有的資源，這種資源之所以能夠充分發(fā)揮作用，是以行業(yè)既有的競爭規(guī)則為前提的，這種競爭規(guī)則是大企業(yè)所倡導(dǎo)并竭力維護(hù)的。

行業(yè)規(guī)模越大、時間越久遠(yuǎn)、越景氣，這些游戲規(guī)則就越是根深蒂固。對于大多數(shù)企業(yè)而言，獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就源于遵守這些游戲規(guī)則的能力。有時候，人們甚至認(rèn)為這些規(guī)則是如此理所當(dāng)然，根本不需要下意識地再去想一想為什么要遵守這些規(guī)則？

然而，當(dāng)行業(yè)開始變得脆弱、市場增長放緩、競爭對手堅不可摧、顧客關(guān)心價格甚于關(guān)心價值、技術(shù)步入穩(wěn)定期的時候，規(guī)則通常會被打破。行業(yè)既有的規(guī)則一旦被打破，行業(yè)領(lǐng)先者所憑仗的已有資源優(yōu)勢就不復(fù)存在，這就為規(guī)則創(chuàng)新者的成功創(chuàng)造了可能，也為顧客帶來特別的價值創(chuàng)造了可能。

作為一個想在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新的企業(yè)，從某種意義上講，商業(yè)模式創(chuàng)新就是在創(chuàng)造新規(guī)則和新標(biāo)準(zhǔn)。賣產(chǎn)品的企業(yè)關(guān)注的主要是產(chǎn)品創(chuàng)新，賣服務(wù)和賣技術(shù)的企業(yè)關(guān)注的是服務(wù)或技術(shù)創(chuàng)新，而賣規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)幾十年的奮斗，就是為了形成具有優(yōu)勢地位的商業(yè)模式。

創(chuàng)造一個商業(yè)模式，就好比為市場講一個新的故事，并為這個故事確定好自己新的游戲規(guī)則。這個新規(guī)則，必須是在充分了解原有市場規(guī)則的基礎(chǔ)上，從原有規(guī)則弊端和劣勢的分析出發(fā)，再結(jié)合企業(yè)自身獨特的優(yōu)勢與資源，最終開發(fā)出新的市場規(guī)則，以打破原有市場規(guī)則，從而獲得新的商業(yè)機(jī)會。

80年代初，蘋果電腦公司拋棄傳統(tǒng)的“電腦一定是體積龐大的、難于操作的”觀點，率先推出最早的個人電腦蘋果I、蘋果II和麥金托什電腦；

寶麗來研制出一種相機(jī)，無需沖洗就能照相；

聯(lián)邦快遞隔夜就可以送達(dá)包裹……

打破規(guī)則者都通過忽視當(dāng)時的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而實現(xiàn)了增長，他們不打算滿足客戶的現(xiàn)有期望，而是通過創(chuàng)造全新的需求來獲得增長。

由此我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計，都承載著固有的路徑依賴，要想在商業(yè)模式方面有所創(chuàng)新的企業(yè)，只有敢于顛覆傳統(tǒng)規(guī)則，超越已有規(guī)則的羈絆，嫁接新的規(guī)則，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的變革與控制，方能建立起新的規(guī)則和新的標(biāo)桿。

商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步，是對原有市場規(guī)則的深刻調(diào)研和洞察，找出原有市場的競爭規(guī)則和市場規(guī)則，只有有了“原有市場規(guī)則”的這個“靶”，我們未來商業(yè)模式的這支“箭”才能有的放矢，一箭洞穿原有市場的弊端，突破已有業(yè)務(wù)模式的藩籬，開創(chuàng)一片新的藍(lán)天。

一個成功的商業(yè)模式，不一定是在技術(shù)上的突破，而有可能是在某個環(huán)節(jié)的改進(jìn)，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，更重要的，則是對整個游戲規(guī)則的顛覆。而且，這個游戲規(guī)則的顛覆，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，從企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上，都可能打破規(guī)則，重建商業(yè)模式。

第二步：價值發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)——戰(zhàn)略定位，制定客戶價值主張

戰(zhàn)略定位，其實是從消費需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場價值、開發(fā)出獨特的價值主張并將企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)定位在那里的過程。戰(zhàn)略定位是價值發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，這種價值發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)，主要是從追蹤客戶需求結(jié)構(gòu)、高利潤區(qū)的改變這兩個方面來進(jìn)行。

“戰(zhàn)略定位”，是要確定企業(yè)的“顧客價值主張”。那么，具體該怎么來確定顧客價值主張呢？

筆者以為，要確定顧客價值主張，我們首先必須弄清楚行業(yè)利潤定律，即行業(yè)“最高利潤區(qū)”在哪？除此之外，行業(yè)的利潤區(qū)或者說價值，是不斷在轉(zhuǎn)移的，當(dāng)利潤區(qū)/價值在行業(yè)內(nèi)向新的區(qū)域轉(zhuǎn)移時，企業(yè)的戰(zhàn)略定位需要跟進(jìn)，那么，為了跟進(jìn)的準(zhǔn)確性，我們必須還要弄清楚利潤區(qū)是如何在轉(zhuǎn)移和變化的。

有了以上兩點對高利潤區(qū)所在以及利潤如何轉(zhuǎn)移的規(guī)律的把握之后，下一步就是選擇那些“最有潛力提供長期利潤增長的目標(biāo)客戶”，發(fā)現(xiàn)他們需求結(jié)構(gòu)的改變，從而真正找到新價值所在、高利潤區(qū)所在；之后，為了把握住這些利潤區(qū)，也為了真正能夠解決這些目標(biāo)顧客的某個重要問題或重要需求，我們就需要為他們發(fā)展出和提供一系列不同的、獨特的“價值主張”，即解決問題或滿足需求的一種產(chǎn)品或服務(wù)，它的內(nèi)涵不僅包含銷售的內(nèi)容，同時包括銷售的方式。

有了獨特的客戶價值主張，我們就需要將企業(yè)定位在那里，為他們提供量身定做的一整套“創(chuàng)造、維護(hù)和傳遞價值的系統(tǒng)”，即為這個戰(zhàn)略定位去整體配置資源和重新構(gòu)建企業(yè)的商業(yè)系統(tǒng)。

所以，概括而言，要制定一個簡潔有力的客戶價值主張，我們的思考路徑是：從行業(yè)利潤區(qū)分析、行業(yè)利潤轉(zhuǎn)移分析和客戶需求結(jié)構(gòu)分析入手，并結(jié)合分析行業(yè)屬性的規(guī)律，找到行業(yè)利潤轉(zhuǎn)移規(guī)律，然后，通過對這幾大規(guī)律的分析與把握，最終制定出客戶價值主張。

一個完整的客戶價值主張，或者說一個完整的戰(zhàn)略定位，應(yīng)該包括四個層面的定位：一是客戶需求結(jié)構(gòu)定位，二是產(chǎn)業(yè)的定位，三是市場定位，四是產(chǎn)品或服務(wù)的定位。

凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶創(chuàng)造價值的方法，即幫助客戶解決某些需要解決的根本問題。客戶需要解決的問題重要性越高，同時客戶對行業(yè)原有的解決方案滿意度越低，我們的解決方案比其他對手的更好，那么，我們的客戶價值主張就越卓越。

第三步：打造價值創(chuàng)造與維護(hù)系統(tǒng)

戰(zhàn)略定位，是對價值的發(fā)現(xiàn)和選擇以及提供什么樣的價值的定位系統(tǒng)。在商業(yè)模式設(shè)計中，僅僅發(fā)現(xiàn)和確定了價值，是不夠的。企業(yè)還必須根據(jù)這種價值定位，依靠一套內(nèi)外部系統(tǒng)去把這種價值真正地創(chuàng)造出來，并在創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，為這些價值建立一套維護(hù)的壁壘系統(tǒng)。

價值的創(chuàng)造系統(tǒng)，分為五個部分，即：業(yè)務(wù)范圍、整合產(chǎn)業(yè)鏈、構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、打造贏利模式和打造關(guān)鍵運營系統(tǒng)。

要創(chuàng)造價值，企業(yè)首先必須要給自己的業(yè)務(wù)范圍劃定界限，哪些由自己做，哪些由別人做，以求得能用最少的資源產(chǎn)生最大的價值回報；同時，企業(yè)要明白，僅僅依靠企業(yè)自身，往往不能更有效地創(chuàng)造價值，所以企業(yè)有必要從產(chǎn)業(yè)鏈上游、下游、縱向與橫向地去整合產(chǎn)業(yè)鏈，并在整合產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，構(gòu)建起一個由企業(yè)主導(dǎo)的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)，并在這個網(wǎng)絡(luò)中，實現(xiàn)多方的共贏；當(dāng)然，在這個過程中，企業(yè)贏利模式的設(shè)計，也是一個事關(guān)如何贏利以及能否多點贏利的關(guān)鍵問題；最后，企業(yè)還要在內(nèi)部建立起一套內(nèi)部運營系統(tǒng)，以有效地將各項工作流順利地開展起來。

企業(yè)創(chuàng)造出價值之后，如何保護(hù)這些價值不流失，就變得非常重要了。建立戰(zhàn)略控制手段，建立企業(yè)的核心競爭能力，都是維護(hù)價值不流失的有效壁壘。

一、確定業(yè)務(wù)范圍：重塑業(yè)務(wù)系統(tǒng)

商業(yè)模式設(shè)計的第三個要素是業(yè)務(wù)范圍的界定與協(xié)作網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的構(gòu)建，即企業(yè)從事的經(jīng)營活動的確定，確定企業(yè)要從事哪些經(jīng)營？起到何種作用？并打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購或者與其他公司協(xié)作生產(chǎn)和協(xié)作經(jīng)營？

業(yè)務(wù)范圍涉及到企業(yè)對內(nèi)和對外經(jīng)營活動的范圍界定。一個成功的商業(yè)模式，需要在企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行的經(jīng)營活動與企業(yè)的管理系統(tǒng)進(jìn)行完美的融合，同時在內(nèi)部經(jīng)營活動基礎(chǔ)上，將一些經(jīng)營環(huán)節(jié)由內(nèi)向外地與外部合作伙伴展開合作與協(xié)作，使得這種內(nèi)外一體的業(yè)務(wù)架構(gòu)能夠與企業(yè)提供的產(chǎn)品/服務(wù)融為一體，形成內(nèi)外匹配、行之有效的實現(xiàn)客戶價值主張的模式。

從本質(zhì)上講，確定業(yè)務(wù)范圍，就是根據(jù)企業(yè)的客戶價值主張，對企業(yè)以及其合作伙伴的所有經(jīng)營活動進(jìn)行選擇、取舍和重組的過程，業(yè)務(wù)范圍主要由企業(yè)自身與合作伙伴及其交易活動構(gòu)成，它們之間形成一種戰(zhàn)略性的交易結(jié)構(gòu)，其交易活動包括工作流程及其相應(yīng)帶來的信息流、實物流和資金流，這些利益參與者及其所有交易結(jié)構(gòu)、交易活動，最終構(gòu)成一整套不同于對手的運營活動以及創(chuàng)造一種獨特的價值組合。

企業(yè)的資源往往都是有限的，在有限的資源下，應(yīng)該如何高效而價值最大化地完成企業(yè)的所有經(jīng)營活動呢？

企業(yè)并沒有必要全部由自己去完成所有的經(jīng)營活動，而可以采用引進(jìn)和利用外部合作伙伴提供部分服務(wù)的方式，完成資源整合，從而實現(xiàn)企業(yè)利用較少資源而價值最大化的初衷。

資源整合一般有四種方式：

第一，是自己構(gòu)建和維護(hù)。這是很多時候傳統(tǒng)的做法，這種方法就是利用企業(yè)自身的人力、物力、財力去構(gòu)建和提供所有工作流與服務(wù)。

第二種，是外包的方法。任何服務(wù)都可以通過購買獲得，而無需自行構(gòu)建。外包也分為好多種，有全面服務(wù)外包、選擇擁有眾多分包商的主要供應(yīng)商以及選擇性外包。選擇性外包是指在眾多供應(yīng)商中挑選出同類最好的，然后選擇性購買相互獨立的各部分服務(wù)。

第三種，是合作。通過建立合資企業(yè)、聯(lián)盟或者某種模式獲得外來的服務(wù)。通過合作，兩個或兩個以上的企業(yè)可以集中資源，以獲得解決方案。建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟和利益共同體有很多方式，在很多方面都可以與外部企業(yè)展開合作，以互補(bǔ)優(yōu)勢。在研發(fā)、開發(fā)產(chǎn)品、營銷渠道、客戶服務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的多元化等各方面，都可以與外部企業(yè)進(jìn)行合作。

資源利用的第四種方式，是讓內(nèi)部服務(wù)提供者自付盈虧并向企業(yè)提供服務(wù)。這些內(nèi)部提供者，可以是IT部門，也可以是業(yè)務(wù)部門，還可以是獨立品牌部門，他們需要建立自己的盈虧機(jī)制，同時依據(jù)一定的計費機(jī)制向企業(yè)提供服務(wù)。

二、整合產(chǎn)業(yè)鏈：構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

在確定業(yè)務(wù)范圍的基礎(chǔ)上，重構(gòu)企業(yè)的內(nèi)外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。即企業(yè)該如何與合作伙伴進(jìn)行合作？企業(yè)該如何與其內(nèi)外部利益參與者進(jìn)行業(yè)務(wù)分工？企業(yè)與其合作伙伴之間是什么關(guān)系？企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能更好地維護(hù)和控制與合作伙伴之間的合作關(guān)系？以及企業(yè)與各合作伙伴之間應(yīng)該保持怎樣的利益分配以實現(xiàn)共贏？

大多數(shù)中國企業(yè)習(xí)慣了只賣產(chǎn)品贏利的思維模式，就把自己贏利的機(jī)會點僅僅限制在了賣產(chǎn)品上面，而忽略了其他的更多的從產(chǎn)業(yè)鏈去贏利的機(jī)會。

一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈往往由多個企業(yè)合作完成，對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行細(xì)分和重組，是實現(xiàn)價值最大化的有效途徑。

商業(yè)模式六大創(chuàng)新方法之一就是重新定義企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)中的位置與優(yōu)勢。商業(yè)模式創(chuàng)新，是關(guān)于價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略性商業(yè)系統(tǒng)，它不僅僅為客戶創(chuàng)造價值，同時也為企業(yè)自身，還為包括同一條產(chǎn)業(yè)鏈甚至不同產(chǎn)業(yè)鏈里的合作伙伴創(chuàng)造價值。

整合產(chǎn)業(yè)鏈，有三個方向：其一，要么拆分價值鏈，成為價值鏈某一特定環(huán)節(jié)的控制者，改變價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成獨特優(yōu)勢；其二，要么縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈的整體設(shè)計者參與競爭，形成產(chǎn)業(yè)鏈的整體競爭優(yōu)勢；其三，跨行業(yè)整合資源，形成不同產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。

“豐田模式”享譽(yù)海內(nèi)外，其競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在精益化生產(chǎn)管理和培育完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)上；

“戴爾”能夠在短短幾年內(nèi)異軍突起，關(guān)鍵在于它改變了傳統(tǒng)電腦行業(yè)分銷的模式，在分銷這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)創(chuàng)造了直銷的模式；

三星能夠在很短的時間內(nèi)，成為國際性品牌，關(guān)鍵在于依托它在上游的半導(dǎo)體和液晶面板產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位，垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，在下游各類數(shù)字產(chǎn)品上取得成功……

三、整合產(chǎn)業(yè)鏈+構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)：利益參與者的共贏結(jié)構(gòu)

商業(yè)模式的構(gòu)建，其核心就是要創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。價值越大、成本越低，商業(yè)模式就越成功。在這個創(chuàng)造價值的過程中，需要將各個利益參與者或者放在內(nèi)部、或者放在外部，設(shè)計企業(yè)與它們之間的交易結(jié)構(gòu)和共贏結(jié)構(gòu)。所以，設(shè)計商業(yè)模式，就是設(shè)計利益參與者的共贏結(jié)構(gòu)，以此構(gòu)建出一個高效的、整合的價值協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

設(shè)計利益參與者的共贏結(jié)構(gòu)，主要有四個步驟，它們是：一，界定誰是結(jié)構(gòu)的利益參與者，這些利益參與者各自是否存在薄弱環(huán)節(jié)；二，是分析這些利益參與者各自在結(jié)構(gòu)里可能貢獻(xiàn)哪些價值，它們有哪些價值可以交換；三，從共贏的角度，網(wǎng)主要設(shè)計好協(xié)作網(wǎng)絡(luò)成員之間的利益分配模式；四，確定協(xié)作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各成員之間具體的合作關(guān)系、各自在網(wǎng)絡(luò)中所扮演的角色、承擔(dān)的職責(zé)以及所起的作用。

四、設(shè)計贏利模式：創(chuàng)造更多利潤來源

商業(yè)活動是為了贏利。贏利模式，是指企業(yè)從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，并且，一個成功的企業(yè)，還要懂得為自己創(chuàng)造更多的贏利點，以增加更多的利潤來源。

中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了常規(guī)的依靠賣產(chǎn)品贏利的模式，而忽略了更多其他新的贏利方式。一個優(yōu)秀的公司，一定要懂得創(chuàng)造更多的新的除了產(chǎn)品之外的“贏利點”，比如：開發(fā)延伸產(chǎn)品、解決方案和授權(quán)許可等等。

當(dāng)下中國企業(yè)的贏利模式升級，其中關(guān)鍵的一點，就是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉(zhuǎn)變。這種多元贏利模式，我們歸納出十種。

五、創(chuàng)造戰(zhàn)略控制手段：建立利潤壁壘

企業(yè)能進(jìn)入贏利區(qū)尚屬不易，保證長期穩(wěn)定的利潤增長更是難上加難。隨著客戶話語權(quán)的增強(qiáng)，競爭對手的增多以及模仿，企業(yè)在創(chuàng)建商業(yè)模式的同時，必須建立自己的利潤控制手段，以保護(hù)企業(yè)設(shè)計帶來的利潤流，使其免受競爭對手和用戶勢力的侵蝕。一項商業(yè)模式如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好像一艘漂亮的航船底部卻有一個漏洞，會使船很快地沉沒。

企業(yè)如果想要保護(hù)住自己辛辛苦苦創(chuàng)造出來的利潤不被侵蝕，則必須要掌握其中對于創(chuàng)造價值有重大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵能力與資源，為這些利潤之井建立起保護(hù)壁壘。也就是說，企業(yè)必須要掌握產(chǎn)業(yè)鏈中的重要核心能力，以保障利潤的實現(xiàn)和不被搶走。

微軟公司擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、在若干產(chǎn)品市場上的絕對支配地位和品牌等戰(zhàn)略控制手段；

英特爾公司擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)先于對手兩步的企業(yè)設(shè)計、控制電腦價值鏈等控制手段；

將戰(zhàn)略控制手段進(jìn)行分類，大概有四大類：總成本領(lǐng)先控制手段；差異化控制手段；資源優(yōu)勢控制手段；領(lǐng)袖地位控制手段。

六、核心競爭能力是最佳利潤壁壘

如果說，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，考核他是否優(yōu)秀，在前30年，是看他如何依靠發(fā)現(xiàn)機(jī)會、降低成本從而取得性價比競爭優(yōu)勢的話；那么，到了21世紀(jì)，考核一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀，就是要看他是否有能力發(fā)現(xiàn)、培育和應(yīng)用企業(yè)的核心競爭能力。

中國經(jīng)濟(jì)當(dāng)前所表現(xiàn)出來的一切癥狀，都表明中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入核心競爭力的階段，未來企業(yè)是否優(yōu)秀，就是看它是否擁有核心能力。

一項競爭能力，只有具備了能夠創(chuàng)造獨特價值、不可復(fù)制、不可購買、不可分拆的四個特征，它才稱得上是企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力有六大來源：來自于核心技術(shù)的研發(fā)、來自于企業(yè)獨特的資源、來自于獨特的管理文化、來自于獨特的人才資源開發(fā)、來自于獨特的企業(yè)文化、來自于獨特的系統(tǒng)。

七、關(guān)鍵資源和運營模式：實現(xiàn)戰(zhàn)略控制手段

任何一個行業(yè)，都有制勝市場、防止對手跟進(jìn)、增強(qiáng)企業(yè)話語權(quán)的關(guān)鍵資源戰(zhàn)略控制手段。這個關(guān)鍵控制點，相當(dāng)于一部汽車的發(fā)動機(jī)，相當(dāng)于一臺電腦的芯片，這個關(guān)鍵制勝點抓得好，就可能讓商業(yè)模式這個系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)起來并發(fā)揮它的超強(qiáng)爆發(fā)力；如果關(guān)鍵制勝點抓得不好，則可能讓商業(yè)模式系統(tǒng)“死機(jī)”。

同時，要保證戰(zhàn)略控制手段創(chuàng)建成功和持續(xù)有效，就有必要按照戰(zhàn)略控制手段的要求，為其配置一整套完整的運營流程和管理規(guī)范。成功企業(yè)一般都有一系列的完整的運營流程和管理流程，商業(yè)模式在一定程度上就涵蓋了企業(yè)的整個運營流程，這個運營流程特指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息等各要素的結(jié)合方式。它主要包含：組織與機(jī)制、技術(shù)與裝備、生產(chǎn)運作、資本運作、供應(yīng)與物流、信息、人力資源等等要素運作的過程與規(guī)范。

但是，同樣秉承“打蛇要打七寸，擒賊要先擒王”的道理，如果在創(chuàng)建商業(yè)模式的過程中，將企業(yè)整個的運營流程都系統(tǒng)地制定出來，則有失于面面俱到，而可能抓不住重點。

我們這里所講的關(guān)鍵運營流程，就是為了抓住商業(yè)模式創(chuàng)建中的重點工程，即主要關(guān)于戰(zhàn)略控制手段的配套運營流程，保證戰(zhàn)略控制手段的創(chuàng)建和持續(xù)有效，就需要對企業(yè)整體運營流程中有關(guān)于戰(zhàn)略控制手段部分的流程進(jìn)行明確界定，并通過制度、規(guī)章、工具等將流程進(jìn)行串聯(lián)，發(fā)揮協(xié)同作用。

第四步：打造價值傳遞系統(tǒng)

創(chuàng)造價值很重要，但是，價值的傳遞，同樣重要。

有了好的價值，如果沒有好的價值傳遞系統(tǒng)，“酒香也怕巷子深”，這就等于身著錦衣而夜行，懷揣珠寶而乞討，客戶一旦不能接觸、了解并接受、購買價值，所有的價值就等于零。

價值傳遞系統(tǒng)是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷、服務(wù)、傳播和客戶關(guān)系管理活動，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)，并形成客戶忠誠。

價值傳遞系統(tǒng)是一系列的與傳遞價值有關(guān)的經(jīng)營活動，它從客戶接觸價值開始到客戶接受并使用相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)，一直到最終對產(chǎn)品與服務(wù)表示滿意為止。這個過程包括表達(dá)與傳播價值（品牌模式）、交付價值（渠道模式）、價值增值（服務(wù)模式）、維持客戶滿意（客戶關(guān)系管理）、價值的后臺支持（供應(yīng)鏈模式）等幾個系統(tǒng)。

商業(yè)模式的價值傳遞系統(tǒng)，第一個步驟就是傳播和溝通客戶需求；第二個步驟是交付客戶價值；第三個步驟就是將價值的溝通/交付轉(zhuǎn)換成為與客戶之間的持久關(guān)系，從而讓客戶能夠一次又一次地從本企業(yè)進(jìn)行購買，成為忠誠顧客，第四個步驟則是向客戶提供服務(wù)和增值，供應(yīng)鏈呢，則是價值傳遞系統(tǒng)的后臺支持平臺。

一、品牌模式：價值的溝通與表達(dá)

企業(yè)的發(fā)展規(guī)律中有一個“10年再造現(xiàn)象”，即一個品牌要達(dá)到它的輝煌期，需要10-15年時間，而一個挑戰(zhàn)者品牌要成長為真正有實力的挑戰(zhàn)者，其成長規(guī)律也是需要10-15年。因此，可以看出，10-15年，是企業(yè)發(fā)展的一個階段。

品牌的發(fā)展，在中國市場上，也是分階段的，我們叫它“中國式品牌三部曲”：

初級階段：打造品牌知名度

初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽(yù)度更重要。因為該階段消費者沒有達(dá)到品牌消費的層次，名牌就代表品牌。企業(yè)的核心任務(wù)就是集中資源打造品牌知名度。

發(fā)展階段：實施品牌占位，打造信譽(yù)度

有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費者的信任。品牌的下一個階段，就是要贏得消費者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個商標(biāo)或產(chǎn)品在消費者頭腦中的位置，所以我們在發(fā)展階段要幫助品牌占位。

成熟階段：打造美譽(yù)度

成熟階段，消費者真正成熟到可以進(jìn)行品牌消費，品牌的精神利益開始變得更加重要。這時，品牌的工作，就是要為品牌找到打開消費者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽(yù)度的兩個基本方法。

中國企業(yè)在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。

二、渠道模式：強(qiáng)化價值交付環(huán)節(jié)

在中國市場上，推力比拉力要重要得多，“渠道驅(qū)動企業(yè)”已經(jīng)成為大家的共識。分銷的密度、渠道的到達(dá)率和有效率，在地大物博的中國大地，是營銷的關(guān)鍵要素。

與品牌有三部曲一樣，渠道模式的發(fā)展，也有三部曲，也同樣劃分為初級階段、發(fā)展階段和成熟階段。

初級階段：渠道數(shù)量比質(zhì)量更重要

在初級階段，品牌的拉力小，企業(yè)幾乎完全靠渠道驅(qū)動。本階段，企業(yè)要采用“廣種薄收”的渠道建立方式，建立全國性的渠道，先把產(chǎn)品分銷到全國再說，此時可以采取進(jìn)入“中型終端”或者“高影響力的終端”，采取“中心造勢、周邊取量”的策略。

對渠道的管理和維護(hù)，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、資金和人力資源，“借船出海、借雞下蛋”，主要依靠經(jīng)銷商去開拓市場、分銷產(chǎn)品，企業(yè)只要做好“收訂單、收款、市場支持”等幾項工作，就可以了。

發(fā)展階段：渠道下沉，決勝二批

發(fā)展階段，品牌已經(jīng)有了一定的知名度，品牌對消費者和經(jīng)銷商都有了一定的號召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小幾乎差不多。企業(yè)既要大力塑造品牌信譽(yù)度，又要進(jìn)行渠道擴(kuò)張，要展開兩條線作戰(zhàn)。

該階段的渠道擴(kuò)張，主要是選擇重點市場，對重點市場進(jìn)行政策的重點傾斜，在市場支持甚至分公司的設(shè)立方面，企業(yè)要把重點市場當(dāng)做自己的根據(jù)地，對重點市場進(jìn)行部分的精耕細(xì)作，同時，要迅速進(jìn)入相關(guān)的細(xì)分渠道，使企業(yè)產(chǎn)品在主要的渠道里都能進(jìn)行分銷，比如小賣部和大型超市里，都要能見到企業(yè)的產(chǎn)品。

成熟階段：精耕渠道，決勝終端

成熟階段，企業(yè)品牌影響力越來越大，在市場上，品牌具有強(qiáng)勢的號召力，品牌拉力的作用首次超過了渠道。這時，并不是說就忽視了渠道的打造，渠道仍然非常重要。

因為成熟階段，產(chǎn)品同質(zhì)化已非常嚴(yán)重，企業(yè)重要的差異化手段就是渠道的操作力度。本階段企業(yè)要展開深度分銷，銷售重心全面下沉，在重要城市都設(shè)立分公司或辦事處，對核心城市要進(jìn)行終端直營，二三級城市進(jìn)行“直營+分銷”的模式，在三四級甚至農(nóng)村市場，仍然進(jìn)行“分銷為主”的渠道方式，在二三四級市場，企業(yè)要掌控核心經(jīng)銷商，建立營銷價值鏈，與經(jīng)銷商一起進(jìn)行深度分銷，對終端精耕細(xì)作。

三、服務(wù)模式：從制造到服務(wù)

縱觀當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)，你會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，那就是：從產(chǎn)品制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)蔚然成風(fēng)。

君不見，賣電腦的IBM已經(jīng)不復(fù)存在，而賣高企業(yè)績效的IBM已然重生；君不見，賣產(chǎn)品的通用電氣已經(jīng)不復(fù)存在，而賣產(chǎn)品使用的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的通用電氣已然重生；君不見，賣手機(jī)等電信設(shè)備的愛立信已經(jīng)不復(fù)存在，而賣電信業(yè)贏利能力的愛立信已然重生；君不見，賣中央空調(diào)的遠(yuǎn)大已經(jīng)不復(fù)存在，而賣持續(xù)不斷的冷氣和暖氣的遠(yuǎn)大已然重生；君不見，賣輪胎的米其林如今已經(jīng)面目全非，而賣“車隊解決方案”的米其林已然重生；君不見，賣發(fā)電機(jī)的ABB已經(jīng)不復(fù)存在，而賣發(fā)電能力的ABB已然重生……

四、客戶關(guān)系管理：創(chuàng)造顧客忠誠度

客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一個不斷加強(qiáng)與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程?？蛻絷P(guān)系管理注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心，而不是傳統(tǒng)的以產(chǎn)品或以市場為中心。為方便與客戶的溝通，客戶關(guān)系管理可以為客戶提供多種交流的渠道。

客戶關(guān)系管理，一般分為五步來進(jìn)行，第一步：建立客戶營銷數(shù)據(jù)庫；第二步，分析客戶；第三步，選擇目標(biāo)客戶；第四步，進(jìn)行大客戶分級管理；第五步，根據(jù)以上系統(tǒng)展開有針對性的銷售工作。

五、供應(yīng)鏈管理：高效協(xié)同傳遞價值

中國多數(shù)產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈，都有著眾多的薄弱環(huán)節(jié)?？梢赃@樣說，供應(yīng)鏈，是中國各行各業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)最多的地方之一，也是利潤流失最多的地方之一。

21世紀(jì)，所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，它們必須在提高服務(wù)水平的同時降低成本；必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給客戶更多的選擇。供應(yīng)鏈管理就能達(dá)到以上目標(biāo)，既提高服務(wù)水平又降低成本，既提高反應(yīng)速度又給客戶更多選擇。

那么，如何建立供應(yīng)鏈呢？你應(yīng)該為自己的企業(yè)建立什么類型的供應(yīng)鏈呢？

要建立供應(yīng)鏈，企業(yè)必須建立一種框架，然后由框架出發(fā)來選擇適合自身特點的供應(yīng)鏈管理模式。這種框架就是：首先給企業(yè)自身的產(chǎn)品，根據(jù)需求模式來分類，分為兩種類型：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。每種類型需要的供應(yīng)鏈具有不同的特征。功能性產(chǎn)品需要效率型供應(yīng)鏈，創(chuàng)新性產(chǎn)品需要靈敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈。

第五步 價值最大化：企業(yè)預(yù)期獲利能力

構(gòu)建商業(yè)模式的目的，一是讓企業(yè)建立核心競爭能力，二是讓企業(yè)價值最大化，并有可能在融資和資本市場上實現(xiàn)融資最大化，以幫助企業(yè)再進(jìn)一步做大做強(qiáng)。

企業(yè)價值最大化，就是在商業(yè)模式優(yōu)化的基礎(chǔ)上，市場和投資者對企業(yè)未來預(yù)期獲利能力的預(yù)估與評價。

有四個因素決定了一個公司的市場價值，它們分別是：銷售利潤率、預(yù)期利潤增長率、資產(chǎn)效率和戰(zhàn)略控制。

企業(yè)是否具有強(qiáng)大的預(yù)期獲利能力，首先就是要看它是否具有為客戶創(chuàng)造價值的能力以及實現(xiàn)客戶價值的程度，企業(yè)能否為客戶提出一種清晰的、獨特的、有力的客戶價值主張，企業(yè)是否完全地甚至超越客戶期望地、高性價比地滿足了客戶需求；其次，看這個企業(yè)的贏利模式，這種贏利是否來自于客戶價值創(chuàng)造，是否具有獨特性；第三，看企業(yè)的戰(zhàn)略控制手段的控制能力強(qiáng)弱，企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略控制，是否能夠保持客戶長期忠誠，并形成企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中不可替代的戰(zhàn)略地位，并有效地防止競爭對手的模仿，建立模仿壁壘。

第六步 戰(zhàn)略匹配：使各要素相互加強(qiáng)相互優(yōu)化

戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)向客戶提供什么價值主張，業(yè)務(wù)范圍確定了企業(yè)應(yīng)該開展哪些運營活動以及如何設(shè)計協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部運營系統(tǒng)則規(guī)范了內(nèi)部運營流程和管理流程，整合產(chǎn)業(yè)鏈則更多的是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位以及如何與合作伙伴展開協(xié)作。

接下來，這些各項運營活動之間該如何關(guān)聯(lián)，如何將這些活動有機(jī)地組合起來，使它們環(huán)環(huán)相扣，并相互加強(qiáng)相互優(yōu)化，這就是戰(zhàn)略匹配，也叫戰(zhàn)略配稱。

戰(zhàn)略不是將各項活動進(jìn)行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機(jī)地組合起來。波特稱這種有機(jī)組合為“配稱（fit）”，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。

在商業(yè)模式創(chuàng)建中，商業(yè)模式的五大部分十七大要素之間，不是一個靜止的簡單的組合過程，當(dāng)商業(yè)模式的十七大要素都已經(jīng)設(shè)計完成后，企業(yè)的下一步工作就是保證這些要素之間有機(jī)組合，互相加強(qiáng)和互相優(yōu)化，以確保企業(yè)各個運營部分都能夠協(xié)調(diào)一致地執(zhí)行商業(yè)模式，并使效益最大化。

小結(jié)：

在中國這樣一個逐步走向規(guī)范化的市場上，不管是跨國公司還是國內(nèi)企業(yè)，誰能建立一個新的商業(yè)模式，誰就能在競爭中立于有利位置，進(jìn)而營造一個適合自身健康發(fā)展的生物鏈。所謂“先健身，后戰(zhàn)斗”，就是這樣的道理。

總之，每個行業(yè)的利潤都是流動的。我們要找到客戶需求結(jié)構(gòu)的改變和行業(yè)高利潤區(qū)之所在；然后依據(jù)該利潤區(qū)，提出獨特的客戶價值主張，將企業(yè)定位在那里；然后再根據(jù)產(chǎn)品、渠道、客戶、管理、技術(shù)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)來進(jìn)行關(guān)鍵資源和能力的配置，并設(shè)計一套運營系統(tǒng)，去打造企業(yè)自己獨有的價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造、價值維護(hù)、價值傳遞和價值最大化系統(tǒng)，由此建立起企業(yè)天然的商業(yè)模式執(zhí)行系統(tǒng)和保護(hù)屏障。這樣，企業(yè)就擁有了整體的競爭優(yōu)勢，而不是某一個單點的容易被模仿的競爭優(yōu)勢。

也就是說，企業(yè)有必要以利潤區(qū)定位為核心，對運營活動進(jìn)行取舍，并建立與之相對應(yīng)的運營系統(tǒng)配稱。

如此，我們的企業(yè)就有可能告別過去那種粗放式、低利潤、拼體力、拼消耗的經(jīng)營模式，中國經(jīng)濟(jì)就將進(jìn)入一個商業(yè)模式的嶄新時代！