文章來源：小歐言商（sijiuchengdewo）已獲授權(quán)

當(dāng)被問到：你眼中的創(chuàng)新是什么樣的？

很多人會說，那些顛覆世界，徹底改變?nèi)藗兩畹漠a(chǎn)品才是創(chuàng)新；

當(dāng)然另一些人會認(rèn)為，即使是對產(chǎn)品微小的改進(jìn)和完善，也算是一種創(chuàng)新。

的確如此，世界上沒有那么多一出場就亮瞎雙眼的產(chǎn)品。創(chuàng)新也不一定要和偉大如喬布斯一樣，從無到有地發(fā)明一個產(chǎn)品，結(jié)結(jié)實實地改變我們的生活。

顛覆式創(chuàng)新可遇不可求，往往是各種有利因素巧妙結(jié)合的產(chǎn)物，非常難以復(fù)制。

很多企業(yè)也深刻地認(rèn)識到這一點，他們知道顛覆世界的創(chuàng)新難度之大、難以企及，所以也就特別尊崇微小的創(chuàng)新。

但這也因此出現(xiàn)了一些很奇怪的現(xiàn)象：很多所謂“創(chuàng)新”不過是在盲目地強(qiáng)化產(chǎn)品的性能，即使當(dāng)前的產(chǎn)品已經(jīng)足夠滿足消費(fèi)者的需求。

過去的胰島素市場就是個例子：

當(dāng)時大部分公司都聚焦在胰島素的“性能”上，致力于研究更高純度的胰島素產(chǎn)品。

這在過去是合理的，因為比起純度10%的胰島素，純度50%的胰島素顯然更能解決問題病人的問題。

但是隨著大部分知名品牌胰島素純度都提高到99%以上，繼續(xù)提高0.1個百分點的純度雖然耗費(fèi)巨額資金，但是對消費(fèi)者的使用卻影響甚微。

盡管如此，還是有很多品牌還是加入了胰島素“純度”的激烈競爭，他們不惜付出巨大代價研制出比競爭對手更高純度的胰島素。而這顯然是“無用的提升”，這種對忽略消費(fèi)者需求的創(chuàng)新，我把它稱之為——無聊式創(chuàng)新。

這也正是犯了萊維特提出的“營銷短視癥”——認(rèn)為只要產(chǎn)品質(zhì)量足夠好、性能足夠優(yōu)越，就一定會有市場，但卻忽略了消費(fèi)者的需求。

這時候，Novo Nordisk則改變了競爭維度，不在參與“純度”的競爭，而是研發(fā)出“筆型”胰島素，這種產(chǎn)品不容易被識別，能幫患者掩蓋“糖尿病人”的尷尬形象，同時也不需要用針注射，提高了使用的容易程度，從而受到糖尿病患者的熱烈追捧。

除了這種“無聊的創(chuàng)新”，還有一種我稱之為“無奈式創(chuàng)新”——有些企業(yè)往往創(chuàng)新乏力，以至于為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，從而忽略了消費(fèi)市場的需求，最后只能靠推出產(chǎn)品的不同口味、不同規(guī)格、不同包裝、甚至不同外形來吸引消費(fèi)者。

但他們殊不知這種不考慮市場需求，一廂情愿的做法往往很難得到市場的廣泛認(rèn)可。

甚至有時候，這種不考慮市場需求的創(chuàng)新，不僅無法起到作用，甚至還會對品牌造成負(fù)面影響。就像當(dāng)年可口可樂公司為僅僅為應(yīng)對百事挑戰(zhàn)而研發(fā)的更甜的“新可樂”一般，推出后即受到市場的大規(guī)模抵制。

那么，我們究竟要如何創(chuàng)新，才能擺脫這種“無聊”和“無奈”呢？也就是說，我們?nèi)绾尾拍芤允袌鰹轵?qū)動，來完成有目的的創(chuàng)新呢？

營銷大師菲利普·科特勒提出了他的“水平營銷”理論——用橫向置換的方法替代原有市場，制造出新市場和產(chǎn)品之間的營銷空白，再反推為了填補(bǔ)這個空白，產(chǎn)品該作出哪些改變，從而完成創(chuàng)新。

（PS：有些產(chǎn)品其實不用作出改變，只要改變市場就已經(jīng)完成了創(chuàng)新）

說的比較復(fù)雜，一張圖解釋就明白了：

這里所說的市場可大致分為六個維度：需求、受眾、地點、時間、情境。（可以簡單記：一個人在什么時間什么地點什么情境下有什么需求）

我們逐個來分析：

（1）替代（增加）需求

致使很多企業(yè)很難作出創(chuàng)新舉動的很重要的一個原因是：他們往往認(rèn)為一個產(chǎn)品只能滿足消費(fèi)者的某個特定需求。

這也導(dǎo)致了在同質(zhì)化產(chǎn)品中會普遍存在的一個問題：因為能提供同類產(chǎn)品的商家較多，且滿足的需求都較為單一，所以商家的利潤也就微乎其微，生存很艱難。

這時，為產(chǎn)品開發(fā)新需求就顯得尤為重要了。

這個方法的思維路徑是：在產(chǎn)品原有需求的基礎(chǔ)上找到一個相關(guān)的新需求，增加到原有需求上，形成新需求，再反推產(chǎn)品該做出什么改變才能滿足新需求，從而完成創(chuàng)新。

比如有些出租車公司發(fā)現(xiàn)一些大公司常常需要急件服務(wù)，所以他們瞄準(zhǔn)了這個新需求，添加到出租車原來滿足的消費(fèi)者需求（出行）上，擴(kuò)展了出租車運(yùn)送快遞的用途，從而開拓了新市場——出租車公司需要作出的改變非常小，只是和大公司合作就行了。

甚至，有時候產(chǎn)品無需作出任何改變，只要改變市場定位，主打不同的功能和需求，就能成功激活市場。

比如東阿阿膠當(dāng)年突出女性補(bǔ)血的功能，銷量有限，價格大約80元每斤——消費(fèi)者不認(rèn)為一個補(bǔ)血的產(chǎn)品很貴。后來，阿膠開始主打“滋補(bǔ)”功能，就像海參鹿茸一樣，結(jié)果銷量猛增——即使賣的更貴了。

所以，當(dāng)你想要用“替換需求”來創(chuàng)新的時候，可以問自己：市場上還有哪些需求是我的產(chǎn)品可以解決的，要滿足這個需求，我的產(chǎn)品需要作出什么改變嗎？

（2）替代受眾

市面上有些產(chǎn)品，因為人群定位單一的問題，只能滿足一小部分細(xì)分人群的需求。

比如在過去，我們可能會說：

動畫片是給小孩看的；

奶粉是給嬰幼兒喝的；

面膜是專門給女人用的；

筆記本電腦是給出差人士準(zhǔn)備的；

......

但現(xiàn)在，這些產(chǎn)品都不在只滿足一類人群了，我們能看到大朋友在看著日本的動漫、成年人在喝著營養(yǎng)奶粉、男人也開始用面膜保養(yǎng)皮膚、筆記本電腦更是誰都可以擁有......

因此，很多公司為了拓展產(chǎn)品的受眾，往往會對產(chǎn)品作出一定的改變，以此來滿足不同人群的需求。

舉個例子

吉列作為一家專門為男性生產(chǎn)剃須用品的公司，發(fā)現(xiàn)了一些女性也有剔除毛發(fā)的需求，于是他們瞄準(zhǔn)了這個群體。在已有剃須刀產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，最終推出了女性專用的剃刀產(chǎn)品——吉列維納斯，從而成功替換受眾，拓展了市場。

所以，當(dāng)你需要用“替換受眾”來創(chuàng)新的時候，可以問自己：我的產(chǎn)品僅限于目前的受眾使用嗎，是否可以拓展到其他人群呢？如果拓展到其他人群，要讓他們接受，我的產(chǎn)品需要作出哪些改變？

（3）替代地點

不可否認(rèn)的是，有一些產(chǎn)品，它們天然地和某些地點有著深層次地綁定。而這就像條件反射一般，一旦讓消費(fèi)者到達(dá)某個地點，他們就會想起消費(fèi)特定的產(chǎn)品。

比如：

一到電影院就想起要買爆米花，但在日常卻很難想起來吃；

一到某個景點就要買點紀(jì)念品——即使在哪里都能買到；

一到肯德基就要點一杯加冰可樂——即使自己從來不喝碳酸飲料。

這時候，創(chuàng)新的機(jī)會就在于如何設(shè)想出一個“不可能”在某個地方使用的產(chǎn)品或服務(wù)，替代原有的消費(fèi)地點，由此來打破常規(guī)。

比如把電影從和電影院這種深度綁定中分離出來，為電影這個產(chǎn)品尋找新的消費(fèi)地點，你也許能想到的新消費(fèi)地點是家里——而這就是家庭影院的由來。

記得前段時間報道的一個的“愛大廚”手機(jī)APP，本質(zhì)上是把“廚師”這個“產(chǎn)品”從餐廳中抽離出來，重新尋找消費(fèi)地點，結(jié)果發(fā)現(xiàn)廚師不僅可以在餐廳做飯，還可以提供上門服務(wù)，在顧客的家里做飯。從而成功地替代了地點，建立了全新的商業(yè)模式。

因此，如果你要用“替換地點”來創(chuàng)新的話，不妨先問問自己：我的產(chǎn)品和哪些地點有著深度的綁定，以至于消費(fèi)者在其他的地點很難想起來購買？然后解除綁定，重新為產(chǎn)品尋找新的消費(fèi)地點，從而拓展或開辟新市場。

（4）替代時間

人們的很多行為是和特定的時間相關(guān)聯(lián)的。比如慶功時喝香檳、情人節(jié)時送玫瑰......

那么，我們該如何解決這種臨時性產(chǎn)品呢？

關(guān)鍵是讓消費(fèi)者不再把產(chǎn)品當(dāng)作是偶爾享受的小確幸，而是當(dāng)作每天都能擁有的犒勞品。

消費(fèi)升級時代，一個典型的鮮花電商品牌“花點時間”，主打“每周一花的小幸?！保屇切┏鞘行轮挟a(chǎn)們每周送自己一束鮮花，犒勞一直努力拼搏的自己。成功把鮮花消費(fèi)的時間點從一年中極其有限的節(jié)日替換到一年的52周，從而大大提高了銷量。

替換時間的創(chuàng)新還適用于很多產(chǎn)品：

比如專門在夜間營業(yè)的商店“開客”，只為了滿足加班狗下班后的消費(fèi)需求，把商店常見的營業(yè)時間段“白天”替換成“夜間”，從而避開了與大超市的競爭，為自己留出了生存空間。。

因此，如果你想通過“替換時間”來創(chuàng)新，你可以問自己：消費(fèi)者是不是總是在固定的時間消費(fèi)我的產(chǎn)品，我能不能讓他們換個時間來消費(fèi)呢？如果這樣的話，我的產(chǎn)品需要作出哪些改變？

（5）替換情境

這個和替換地點類似。消費(fèi)者消費(fèi)某種產(chǎn)品往往也是在相對固定的情境下完成的。

解決的辦法也類似，需要將產(chǎn)品和情境之間的深度綁定先解除，然后再為產(chǎn)品找到新的使用情境，最后改進(jìn)產(chǎn)品適應(yīng)新情境，完成創(chuàng)新。 

結(jié)語：

顛覆世界的創(chuàng)新可遇不可求，我們很難總結(jié)出規(guī)律為我所用。然而創(chuàng)新遠(yuǎn)不局限于此，對市場微小的改進(jìn)也能起到四兩撥千斤的作用，正如文章介紹的那樣。

人們普遍存在的一個思維誤區(qū)是：認(rèn)為創(chuàng)新完全依靠靈感，思維模型是不靠譜的，它們只會限制思維。

因此，這也就致使很多人即使為了創(chuàng)新絞盡腦汁也不愿意學(xué)習(xí)一些有效的創(chuàng)新方法，從而最終只能做出效果非常有限的“無聊式創(chuàng)新”和“無奈式創(chuàng)新”。

實際上，這些方法恰恰不是在限制思維，而是在幫人們最大程度的發(fā)散思維，模型會強(qiáng)迫我們思考到每一個方面，讓我們更全面的認(rèn)識問題，解決問題。

就像如果你不知道波特五力模型的話，我讓你分析一個公司的競爭來源都有哪些？你一定很難考慮完全。而事實上，波特五力強(qiáng)迫你去考慮“同行業(yè)競爭者、潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)商”這五個競爭來源，這正是在幫助你發(fā)散思維，而不是限制思維。

畢竟建筑大師Frank Lloyd Wright都曾說過：人類至今建造過的最好的建筑，往往是限制最多的時候造出來的。