在中國過去的30年間的家電發(fā)展中，一個(gè)家電企業(yè)的銷量的增長無非依靠是四種力量的組合：

 
  1）
市場基數(shù)：
由龐大的人口基數(shù)，和不斷增長的人均消費(fèi)能力，共同哺育出來的巨大市場容量；

 
  2）
品類滲透率：
從不用到用，人群中用戶占比越來越高；
  
3）
品類升級：
從少花錢到多花錢，單人貢獻(xiàn)不斷提高；
  
4）
份額擴(kuò)大：
通過品牌定位、產(chǎn)品組合、細(xì)分市場運(yùn)作等，占領(lǐng)市場，獲取其他品牌份額。

  
人口基數(shù)快速增長不現(xiàn)實(shí)，存量市場發(fā)展放緩
 國家有二孩政策來了，也沒戲，大家看了太多手機(jī)，內(nèi)分泌普遍失調(diào)，生育能力嚴(yán)重地不行了。過去靠吃中國人口紅利發(fā)跡的，或者靠品類用戶增長推動銷量的，這兩年的幸福感主要是靠回憶過去。典型的如黑電（AV、彩電）白電（冰箱、洗衣機(jī)），廚房電器、小家電等等，都是存量市場。這些品類在家庭的普及率非常高，有的已經(jīng)達(dá)到100%（彩電），繼續(xù)提升新用戶非常難，讓人們更新?lián)Q代也難，于是品類發(fā)展變得滯緩。
                    
增量滯緩，利潤目標(biāo)還是要達(dá)成
     一些企業(yè)選擇的是旱地拔蔥式的硬漲價(jià)，“我就漲價(jià)了，你能把我怎樣？“ 或者通過推出高端新品的方法，帶著點(diǎn)尊嚴(yán)地漲價(jià)，”我們升級了，就是貴了些！“。但這總有個(gè)限度，不是所有的品牌都能夠支撐那么高的溢價(jià)，所以很快這招也就用到頭了。于是品牌間的硬摩擦變得更加慘烈，市場費(fèi)用增加，毛利率無法進(jìn)一步提升，企業(yè)的營業(yè)利潤率普遍穩(wěn)中有降。
    
電商的話題繞不過去
    電商的挑戰(zhàn)不是增加了一個(gè)渠道，是革傳統(tǒng)渠道的命。傳統(tǒng)企業(yè)以為這是新來的小伙子在爭市場，覺得他淘氣，其實(shí)人家是帶著狼牙棒來砸你的天靈蓋，握著紅磚準(zhǔn)備拍你后腦勺。工業(yè)時(shí)代的品牌理論、市場手段、分銷渠道，在電商的快速而廉價(jià)而無處不在的消費(fèi)者溝通面前，措手不及，花枝亂顫。
  
    打造小而美的品牌
    憑借著電商平臺，她們快速占領(lǐng)了碎片化需求的細(xì)分市場，細(xì)小到大品牌商看不到、看不上，多到大品牌商打不過來。她們快速地蠶食著大品牌商的市場份額，為了生動一些，你可以自己腦補(bǔ)一下動物世界里的場面，再配上趙忠祥老師的解說。而這只是個(gè)開始，以后會更麻煩，大品牌商依舊大，依舊藍(lán)籌，只是不似“去年今日此門中”。 電商現(xiàn)在似乎還溫暖喜悅，但這波電商潮終究會有低落的時(shí)候，畢竟他們也在牌局中，也是要洗牌的。電商企業(yè)在未雨綢繆，尋找軟著陸的方法。比如打通線上線下界限，更多地介入實(shí)體經(jīng)濟(jì)等，京東入股永輝，阿里注資蘇寧、收編銀泰等，消息很多。消費(fèi)品領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)雖然剛剛發(fā)端，但趨勢明確，勢能巨大，京東新通路、阿里1688等，殺氣撲面而來，目標(biāo)明確：取代經(jīng)銷商。
  
經(jīng)銷商的行業(yè)演變趨勢
   渠道利潤不足以養(yǎng)活一個(gè)多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)
    1、來自電商和物流商的沖擊傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個(gè)商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。
   2、來自品牌商的利益窘境受到市場低迷、同業(yè)競爭、電商快速發(fā)展這三股力量大打擊，品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價(jià)差空間越來越小。
   3、多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了每個(gè)環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想，該環(huán)節(jié)就會退出游戲，這是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢。
 "扁平化"的過程養(yǎng)不活多層，就要縮短價(jià)值鏈，這是"扁平化"的過程。扁平式必然，但其中會有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級。

這個(gè)過程有兩種做法：
1、分散扁平化占山為王式的扁平，把原來的二級經(jīng)銷商、批發(fā)商升級為經(jīng)銷商，把所轄市場劃分得更細(xì)小。
典型的作法是：原有1－2級城市經(jīng)銷商共60個(gè)，現(xiàn)在為3－4級城市新開220個(gè)經(jīng)銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。
好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場；
壞處是：1）增加了企業(yè)的管理難度；2）削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；3）增加了市場價(jià)格控制的難度。
2、規(guī)模扁平化軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場，大型經(jīng)銷商通過分支機(jī)構(gòu)管理下級市場。
典型的作法是：把710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè)，甚至更少。
好處是：1）便于管控，畢竟管理的對象少。2）市場服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識和服務(wù)水平相對會好一些。
壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)?？偣疽麧欀笜?biāo)，分支機(jī)構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會有人做，下級市場的覆蓋服務(wù)部可能太好。
 扁平化必然最終帶來規(guī)模化從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)?；⒏械姆较虬l(fā)展，最終變成相對壟斷，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不解釋了。

資本的介入加速了進(jìn)程：資本是一劑猛藥，讓人對生意充滿高亢的熱情：大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的"供應(yīng)鏈金融企業(yè)"，在全國并購經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)?；l(fā)展的速度，人工催熟。今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。
最終是幾個(gè)大玩家的市場：中國快消品市場總?cè)萘?5000億，假如線下占2／3，（實(shí)際是2015年96％，電商揚(yáng)起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實(shí)份額不到5%），約1萬億的盤子。如果一個(gè)規(guī)模化經(jīng)銷商的盤子維持在200億，全國有50家經(jīng)銷商就可以了。
 電商基因和物流基因的B2B平臺企業(yè)會快速搶占市場份額數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。
1、只有在物流層面的整合才能帶來真正的價(jià)值。濰坊有超過300輛各類消費(fèi)品經(jīng)銷商的車輛在運(yùn)送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價(jià)值。

分布式B2B平臺，如果不能整合物流，只是手機(jī)終端信息匯集給經(jīng)銷商，我沒看出來沒有什么前途，它不能為社會創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性的價(jià)值，所以，只不過是個(gè)中間的過程產(chǎn)物。由于素質(zhì)差，缺乏耐心，我對這類事的判斷標(biāo)準(zhǔn)簡單粗暴：如果一種工具，有更好，沒有也行，就基本上是扯淡，日子長不了，不值得投入；如果有一個(gè)人，有更好，沒有也行，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活。
2、扁平化、規(guī)?；?，最終會演變成 "品牌商－B2B平臺－購物者"的模式。B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時(shí)擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠(yuǎn)高于單獨(dú)的、孤立的經(jīng)銷商。
3、平臺商會演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為。住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺商為日本快消品市場建立了一個(gè)高效的眾向性流通體系，零售商購買的商品中有92%來自于他們。

中國會不會這樣？至少是可能性之一。
零售渠道的變化與影響
1、批發(fā)市場以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少。中國市場縱深太大，批發(fā)市場不會徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場作為針對56線地區(qū)的自然分銷補(bǔ)充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。
2、傳統(tǒng)小店快速被機(jī)構(gòu)整合，成為連鎖加盟店。投資機(jī)構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進(jìn)并購，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰(zhàn)。
123級城市中，傳統(tǒng)小店，夫妻老婆店（我一直認(rèn)為這三個(gè)人開店是完美組合），食雜店，士多店，慢慢會變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗(yàn)食雜店，了解過去的商業(yè)長成什么樣子：“孩子，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購的獨(dú)立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主”“WOW，媽媽，這太哇塞了”。
有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng)，如康師傅，可口可樂，箭牌等等，動輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表，組成各種民間基層活動組織，如營業(yè)所，對傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。
而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù)，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上。
3、連鎖便利基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”。“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認(rèn)。
對于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對短期業(yè)績有影響，不提前投入失去市場先機(jī)，這就是拼企業(yè)格局的時(shí)候了。無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店都勢必最終會成為零售霸主。連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個(gè)人護(hù)理用品店，幾種業(yè)態(tài)，最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說，因?yàn)樽畲蟮挠绊懸蛩厥菄艺摺?BR>從國外的發(fā)展來揣測，連鎖藥店、個(gè)人護(hù)理店、社區(qū)寶寶店，整合在一起比較經(jīng)濟(jì)。你不覺得，一家藥店賣兒童護(hù)理和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，聽起來更加的靠譜嗎？如果哪天國家出臺規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時(shí)藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實(shí)現(xiàn)了，沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。
4、大型賣場許多12級城市，達(dá)到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來大賣場關(guān)門潮。
幾個(gè)基本數(shù)字：2013年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門35家，2014年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門201家，2015年上半年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門121家，全年的數(shù)我沒有，應(yīng)該是超過200家的。這趨勢會在持續(xù)兩年，逐步達(dá)到供需平衡。最終，大賣場會萎縮到每20萬人一家，逐漸和ShoppingMall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗(yàn)。
大賣場一直都會存在，只是風(fēng)光不再。麥克阿瑟在國會上的著名演講，《老兵不死，他們只是慢慢凋零》，獻(xiàn)給大賣場。
5、終端的采購更加集中，中央總控加強(qiáng)
不論哪種業(yè)態(tài)，中央總控管理都是趨勢，地區(qū)采購的數(shù)量會減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來越稀少、珍貴。
這兩年大家都在談JBP，將來JBP會成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商、大經(jīng)銷商上，無本質(zhì)差異。
6、無所謂電商還是非電商下一步，多數(shù)大電商都會摻和線下，線下零售商，都會以某種形式介入線上。這時(shí)，電商這個(gè)詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東，沃爾瑪，天貓，大潤發(fā)，沒啥本質(zhì)區(qū)別。

經(jīng)銷渠道變化對品牌商的影響
經(jīng)銷商渠道的變動，改變了市場上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應(yīng)水