今天我們把前文未講透的話繼續(xù)說完。 

世界頂尖律所到底做對了什么，才取得了如此的成就？

1 

先講一個(gè)小故事。 

800年前，荷蘭還是一片蠻荒之地。但到了300年前，一個(gè)只有150萬人口的小國，卻一躍成為了“海上第一強(qiáng)國”，仿佛一夜間荷蘭突然成為了當(dāng)時(shí)的世界經(jīng)濟(jì)中心。他們是如何做到的？ 

奇跡，從一把小刀開始。 

每年夏季，大量肥嫩的鯡魚就會(huì)洄游到荷蘭北部沿海。據(jù)說過去荷蘭有一半的人口都以捕撈鯡魚為生。但上帝并沒有把這份厚禮單單賜給荷蘭人，為了捕獲更多的鯡魚，荷蘭人和周邊的國家曾爆發(fā)過多次戰(zhàn)爭。 

在沒有冰箱的年代，出海捕魚的漁船就算能捕到再多的鯡魚也無濟(jì)于事，因?yàn)樗麄儽叩匕l(fā)現(xiàn)，還沒來得及出手，大量的魚就已腐爛變質(zhì)了。1358年，荷蘭北部的一個(gè)小漁村中一個(gè)叫威廉姆的漁民，發(fā)明了一種特制的小刀，只要一刀下去，就可以去掉魚頭，割開魚肚，拉出魚腸，然后只要撒上一把鹽，幾秒鐘就能讓這條魚儲(chǔ)存一年以上。 

憑借更加低廉的價(jià)格和更加長久的保鮮技術(shù)，荷蘭贏得了這場鯡魚戰(zhàn)爭。一把小刀，就將一種人人可得的自然資源轉(zhuǎn)化成一個(gè)國家強(qiáng)盛的核心資本。

其實(shí)，每一個(gè)成功的組織，都有這樣一把“鯡魚刀”。

2

前文講到，美國WACHTELL, LIPTON, ROSEN & KATZ律師事務(wù)所（下稱WLRK），他們的合伙人人均利潤（PPP）竟然高達(dá)660萬美元／年，已經(jīng)連續(xù)19年高居美國律所榜首。他們的一個(gè)非訴并購項(xiàng)目可以輕松入賬4700萬美元律師費(fèi)。當(dāng)同行的利潤率普遍都在40%左右時(shí)，他們的利潤率居然可以高達(dá)67%。 

憑啥？ 

因?yàn)閃LRK有把“鯡魚刀”，那就是他們所號稱的“只做高難度和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)”。

所有人都知道，“高難度和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)”意味著超高的律師費(fèi)。但憑啥你可以“只做”這個(gè)能夠帶來超高律師費(fèi)的業(yè)務(wù)？ 

WLRK通過一系列的戰(zhàn)略安排，來實(shí)現(xiàn)他們的目的：

(1) 因?yàn)椤爸蛔龈唠y度和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)”，所以可以取得超高的利潤。而且，他們不像其他律所那樣采取計(jì)時(shí)收費(fèi)模式，而是罕見地按照客戶業(yè)務(wù)交易金額的一定比例收取律師費(fèi)。

計(jì)時(shí)收費(fèi)是歐美大所的慣例。于律所而言無論案件或交易結(jié)果是成是敗，律所都可以“旱澇保收”。因?yàn)槁伤睦妫ㄖ灰度牍ぷ骶陀惺杖耄┡c客戶的利益（只有贏得案件或達(dá)成交易才能獲利）未必總能保持協(xié)同，所以客戶難免擔(dān)心律師是否為多收律師費(fèi)而過度“工作”。而于律所而言，律師費(fèi)的收入僅與其投入的工作量有關(guān)，所以很難把焦點(diǎn)集中在真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的工作上。

(2) 而之所以WLRK不但能“只做高難度和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)”，而且還能“按交易金額的比例收費(fèi)”，是因?yàn)樗麄兎浅I(yè)（比如他們曾發(fā)明了阻止上市公司“門口的野蠻人”進(jìn)行惡意收購的“毒丸計(jì)劃”），能為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值，所以很有話語權(quán)。江湖上有傳說，有些客戶為了防止WLRK成為對手公司的律師，這些客戶會(huì)每年向他們預(yù)付一筆不菲的“保護(hù)費(fèi)”。如果此年沒什么業(yè)務(wù)委托，律師費(fèi)不用退還，但如果交易對手聘請WLRK，則他們有優(yōu)先聘用權(quán)，這樣就可以阻止競爭對手獲得WLRK的服務(wù)。 

(3) WLRK的精明之處還在于，當(dāng)他們定位于只做某類最擅長業(yè)務(wù)時(shí)，就可以號稱只與客戶進(jìn)行單項(xiàng)業(yè)務(wù)合作，這樣既可以拒絕提供低利潤的服務(wù)，還避免同行擔(dān)心他們搶走客戶，這個(gè)策略可以幫助WLRK獲得更多同行的合作。 

(4) 那么為啥WLRK可以為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值，并擁有更多的話語權(quán)？因?yàn)樗麄儞碛幸涣鞯娜瞬?。筆者專門研究了WLRK的人員情況，發(fā)現(xiàn)他們的律師和合伙人，幾乎全部是耶魯、哈佛等超一流大學(xué)法學(xué)院的JD（法學(xué)博士）。我們都知道進(jìn)哈佛、耶魯異常困難，他們每年的錄取比例大概只有5%到6%左右。而每年大概只有0.5%的幸運(yùn)兒能夠獲得WLRK的工作機(jī)會(huì)！可見這家律所有多強(qiáng)悍。 

更讓同行們詫異的是，WLRK的律師與合伙人的比例竟然接近1:1。這意味著他們有更多的合伙人親自為客戶服務(wù)。

(5) 最厲害的是，他們可以調(diào)動(dòng)全所資源來服務(wù)客戶。前文中講到： 

“最優(yōu)秀的律師團(tuán)隊(duì)、霸氣的收費(fèi)模式，如果你認(rèn)為這就是WACHTELL為何如此牛叉的原因，那你就錯(cuò)了。這些還只是表相，真正厲害的是他們合伙人間的分配模式——LockStep合伙模式（即不分你我，攜手共進(jìn)），它讓一批最牛的精英合伙人乃至律師，完全擰成了一股繩。 

這樣的律所之所以可怕，是因?yàn)橐粋€(gè)律所有很多牛人并不稀奇，一幫并不厲害的人抱團(tuán)取暖也不算什么，厲害的是，一幫最牛叉的人，竟然還能擰成一股繩。如是，試問天下誰能敵？” 

所以，前面的(1)到(4)只是浮在海面上能夠被人看見的那部分冰山而已，而真正潛藏海底，你所看不見的那部分，就是他們合伙人與合伙人之間的那套LockStep合伙模式（回復(fù)“公司制”可獲取相關(guān)文章）。 

我們把WLRK的完整商業(yè)邏輯做了一個(gè)梳理。透過下圖，你可以發(fā)現(xiàn)這簡直是一套環(huán)環(huán)相扣的精密體系，讓人不得不嘆服。

需要補(bǔ)充的是，不但下面的策略是上面的依靠與支撐（紅色箭頭），最上面的結(jié)果反過來又是對最下面的基礎(chǔ)最有力的回饋與保障（藍(lán)色箭頭），這樣就形成了一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)。不得不說，這是一套非常智慧的戰(zhàn)略體系。限于篇幅就不展開討論了。

3 

每一家成功的頂尖律所都有一把鯡魚刀。美國昆鷹律師事務(wù)所也不例外。 

世界上有很多律所從事訴訟業(yè)務(wù)，也有不少小規(guī)模的律所只做訴訟業(yè)務(wù)，但幾乎沒有只做訴訟業(yè)務(wù)的大所。作為一家年入14億美金的大所，昆鷹可能是唯一的例外?！爸蛔鲈V訟業(yè)務(wù)的大所”就成了昆鷹的那把鯡魚刀。那么一家大所為何只做訴訟業(yè)務(wù)？

越聚焦，越專業(yè)，這個(gè)自不必說，之外還有兩個(gè)好處。 

一是訴訟比非訴利潤率高。昆鷹2015年的合伙人人均利潤（PPP）高達(dá)442萬美元，全美排名第二，僅次于WLRK。請注意，他們的利潤率高達(dá)66%，表面上看比WLRK低1個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)際上，昆鷹才可能是那個(gè)利潤率第一的律所。這一點(diǎn)恐怕連很多內(nèi)行人都沒看出來。首先從年?duì)I業(yè)規(guī)模上看，WLRK僅約8億美元，而昆鷹高達(dá)14億美元，要知道規(guī)模越大，越難保持超高利潤率。更為重要的是，前面提到WLRK的合伙人與律師比高達(dá)驚人的1:1，這就是說有一半的人（合伙人）是“不拿工資”在替事務(wù)所工作，這一半的人很高的成本并沒有計(jì)入事務(wù)所的成本（合伙人主要是年底從利潤中分紅），所以看上去利潤就會(huì)高很多。如果刨除這一因素，那么昆鷹的利潤率就會(huì)高很多。高利潤率，意味著高競爭力。 

第二，對很多非訴見長訴訟為輔的大所而言，當(dāng)訴訟的一方是有大量非訴訟業(yè)務(wù)的大公司（比如大銀行）時(shí)，就不太可能代理相對方與前者對薄公堂。而專注訴訟的昆鷹卻不在乎（這就是為何他們敢起訴銀行的原因），自然此時(shí)昆鷹的選擇余地更大。 

WLRK競爭力的基礎(chǔ)在于他們擁有頂尖的人才。實(shí)際上，昆鷹的律師也非常強(qiáng)悍。一次我們與昆鷹聯(lián)手服務(wù)同一位客戶時(shí)，那位合伙人就是哈佛的JD，他還曾經(jīng)任職美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和美國檢察官。不過他指著身邊的同事笑著說：“她比我更強(qiáng)，她是耶魯?shù)??！?/span>

昆鷹是如何招募到頂級人才的呢？昆鷹香港辦公室的合伙人一次與我們午餐時(shí)說，昆鷹不注重把辦公室弄得很豪華，他們的理念是把這些錢省下，提高盈利能力，讓合伙人和律師有更高的收入，這樣可以吸引到更多優(yōu)秀的人才。 

前面談到，構(gòu)成WLRK競爭優(yōu)勢最底層的因素是他們獨(dú)特的、能夠保證把一幫最厲害的人擰成一股繩的Lock step 合伙模式。那么昆鷹呢？公開資料中無從獲悉任何信息。在那次與他們香港辦公室合伙人的交流中，他們也只是非常含蓄地說，他們的合伙模式非常獨(dú)特。那么是不是與國內(nèi)的提成模式非常類似？后來好不容易私下了解到，他們的確不是采用Lock step模式，但也絕不是各自為政的提成制模式。他們合伙人的收入是由創(chuàng)始合伙人，他們的老大John B. Quinn根據(jù)各位合伙人的綜合表現(xiàn)來確定的。這是一個(gè)非常獨(dú)特的模式，這個(gè)模式既鼓勵(lì)了合伙人的積極性，又能在需要合伙人與合伙人，甚至世界各地辦公室之間合作時(shí)，不至于有很大的障礙。但這樣的制度很難復(fù)制。

WLRK的Lock step模式與昆鷹的“國王”模式都很難實(shí)施，前者需要合伙人之間相互高度認(rèn)同，后者需要有個(gè)權(quán)威的“國王”。但筆者認(rèn)為，前者一旦成功更能激發(fā)合伙人之間緊密合作的意愿，從而爆發(fā)出更強(qiáng)的競爭力。這一點(diǎn)從WLRK的PPP差不多是昆鷹的1.5倍也能看出端倪來。

4

筆者曾有幸與美國貝克·麥堅(jiān)時(shí)原全球執(zhí)委、亞洲區(qū)主席Winston Zee先生就律所的管理問題有過多次深入的交流。貝克·麥堅(jiān)時(shí)能成為世界營收最高的律所之一，也源自其獨(dú)特的那把“鯡魚刀”。受篇幅所限，這里就不具體展開了。

接下來簡單講講虹橋正瀚在這方面的摸索。 

這幾年全國的很多同行都很關(guān)注虹橋正瀚的公司化管理實(shí)踐，我們接待了一批又一批的同行來訪。其實(shí)制度性的東西非常簡單，我們曾經(jīng)白紙黑字毫無保留地寫成了文章（回復(fù)“公司制”可閱讀相關(guān)文章），但為何來訪者還是覺得無法落地？原因有二。一是一個(gè)組織理念的導(dǎo)入比制度導(dǎo)入難得多。沒有理念的支撐，制度很容易被架空。傳統(tǒng)合伙思維模式已經(jīng)差不多成了絕大多數(shù)律所的慣性思維模式，要改變哪有那么容易？二是合伙模式雖然是律所最重要的頂層設(shè)計(jì)，但如果沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略安排、具體策略的落實(shí)，并形成一個(gè)閉環(huán)，再好的頂層設(shè)計(jì)都是空中樓閣。 

2001年正瀚所成立之初，因?yàn)閹讉€(gè)創(chuàng)始合伙人都有多年的復(fù)雜商事訴訟審判經(jīng)驗(yàn)，于是就定位于“致力成為復(fù)雜商事訴訟專家”上。幸運(yùn)的是，大家一開始就認(rèn)識到單打獨(dú)斗終究難成大業(yè)。在這一領(lǐng)域深耕多年后，收獲頗豐，但總感覺沒有高端非訴訟業(yè)務(wù)的支撐，很難成為一家真正有實(shí)力的律所。2005年與非訴訟業(yè)務(wù)見長的虹橋所合并，正好補(bǔ)上了這一短板。當(dāng)時(shí)有人擔(dān)心這樣定位模糊了，會(huì)不會(huì)有影響？實(shí)踐證明，我們的復(fù)雜商事訴訟反而越來越強(qiáng)了，同時(shí)我們的金融、公司、地產(chǎn)的非訴業(yè)務(wù)也發(fā)展很快。 

那么，虹橋正瀚是如何打造復(fù)雜商事訴訟領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢的？ 

去年，一個(gè)客戶有個(gè)數(shù)億的案件要起訴。國內(nèi)一家著名的律所長期為這個(gè)客戶提供服務(wù)，但客戶總感覺不太滿意。客戶拐了幾個(gè)彎找到我們，并讓我們與其他幾家所一起參與競爭性談判。談判非常艱苦。后來客戶私下告訴我們：之前的律師一是很難隨叫隨到，特別是一些關(guān)鍵的緊急談判，主要合伙人要么在出差要么有其他會(huì)議，無法及時(shí)參與；二是原來的律師做非訴可以，但真刀真槍拼訴訟，總感覺哪里還欠缺點(diǎn)。 

這實(shí)際是當(dāng)下中國律師業(yè)的真實(shí)寫照。 

關(guān)于第一個(gè)問題，我們問客戶，如果你的律師比較有空，總能隨叫隨到，你會(huì)雇他嗎？客戶明白我們話中之意，但還是說那也不能因此耽誤我的事啊。是的，優(yōu)秀的律師總是忙碌的，總是分身乏術(shù)?？墒敲恳粋€(gè)客戶都很重要，那要如何才能平衡好呢？虹橋正瀚的做法很簡單，一個(gè)案件同時(shí)配備多名律師。案件越復(fù)雜，配備的人越多。一個(gè)復(fù)雜案件，我們甚至經(jīng)常配置三四名合伙人和一大幫律師、助理和秘書?？蛻艨赡苷f，對呀，這樣不就解決了嘛?？墒牵瑑?nèi)行人聽了恐怕只有苦笑了。

關(guān)于第二個(gè)問題，甚至很多同行都會(huì)說訴訟有何難，哪個(gè)律師不會(huì)做？可在虹橋正瀚，無論合伙人、律師還是助理或秘書，訴訟和非訴都是涇渭分明的，你不可以既做訴訟又做非訴。你見過哪家大醫(yī)院的醫(yī)生，既是內(nèi)科大夫又是外科醫(yī)生的？我們又不是保健醫(yī)生，怎么可能什么都通曉一點(diǎn)？一次我們在一個(gè)專做商事訴訟業(yè)務(wù)的律師內(nèi)部研討會(huì)上，問大家一個(gè)問題：申請法院做財(cái)產(chǎn)保全時(shí)需要遞交被保全的財(cái)產(chǎn)線索清單，那么我們應(yīng)該在什么時(shí)候向法院遞交財(cái)產(chǎn)線索清單呢？大家一片茫然，心想：難道這個(gè)有講究嗎？是的，實(shí)際上這個(gè)大有講究?？墒羌幢阕隽艘惠呑釉V訟，有多少人注意到了？就算注意到了，如何讓它成為全所的辦案規(guī)范？ 

上面兩個(gè)問題，看似不難解決，實(shí)際上它背后都牽涉到一個(gè)非常難解決的核心問題：如何才能讓合伙人真正做到不分你我？如果不能解決這個(gè)問題，我好不容易拉來的一個(gè)業(yè)務(wù)，怎么舍得其他合伙人來分一杯羹？那么所謂的“給復(fù)雜案件多配置幾名合伙人”就是一種空談。如果不能解決這個(gè)問題，憑什么你要求我只做訴訟或非訴？如果不能解決這個(gè)問題，憑什么我用10年甚至20年摸索出來的絕活，要讓雖然同所卻互相競爭的同事也學(xué)會(huì)，甚至要求大家都按標(biāo)準(zhǔn)照做？

當(dāng)我們解決了這個(gè)看似無解的難題后，再加上一系列嚴(yán)格的配套安排，虹橋正瀚也慢慢打磨出了一把還算鋒利的小刀。

5

鯡魚刀之所以厲害，是因?yàn)樗此坪唵危踔劣悬c(diǎn)貌不驚人（不就是一把普通的魚刀嗎？），卻能一刀下去就可以搞定別人搞不定的事情。這不是一招絕活，而是一套嚴(yán)密的戰(zhàn)略體系。也許我們與世界頂尖律所的差距，主要在這個(gè)上面。 

好吧，文章有點(diǎn)長了，但還有很多內(nèi)容沒有分享，比如如何利用信息化來提升律所的競爭力。如果大家喜歡這樣的文章（什么叫喜歡？你懂的??），下次就找機(jī)會(huì)再聊。 

最后問一下：你的那把魚刀在哪里？