一家消費品公司在長期的低速發(fā)展后，任命了一位新CEO。經(jīng)過一番調(diào)查后，新CEO很快就認識到公司所面臨的問題，并沒有一種快速的、簡單有效的解決方案。

公司曾經(jīng)實施了一系列的并購，但從來沒有充分整合過。結(jié)果，每個部門都獨立運作，幾乎沒有任何協(xié)同。此外，每個部門的文化都明顯不同，來自一種文化的人對另一種文化毫不尊重。更具挑戰(zhàn)性的是，每個部門都由一位副總裁統(tǒng)領，他們尋求的是最大程度的自主權(quán)，要就變革達成一致和幫助公司提升績效變得極其困難。在運營方面，每個業(yè)務領域都有自己的IT平臺和財務體系，讓統(tǒng)一財務管理面臨很大的挑戰(zhàn)。每個業(yè)務部門擁有自己的銷售隊伍，意味著公司中會有多個銷售人員給同一個客戶打電話，每個人用的術(shù)語都不一樣。供應鏈沒有統(tǒng)一，制造成本和質(zhì)量從一個地點到另一個地點變化很大。

在不同的部門，工作級別與津貼水平不統(tǒng)一，引發(fā)人們的不平等感。對于一個會議到底誰應該參加，也感覺很混亂。由于不同的業(yè)務部門不在一處辦公，協(xié)同溝通的成本很高，而且相互分隔不在一起的空間距離感，讓人們更多了一份不認同感。對于管理創(chuàng)新、客戶服務、人力資源管理，以及財務計劃與管控，也都缺乏共同的流程。

最后，高管團隊對組織所面臨的問題和組織應該做些什么也不能達成共識。之前的CEO對這些問題一直沒有采取任何措施。他一直支持一項一項的單個變革，但是沒有對它們進行優(yōu)先級的區(qū)分，或者說沒能對它們進行整合，發(fā)揮它們的整體效能。他實際上是不重視這一切。他希望每個部門都能解決他們自己的問題，他相信他收到的關(guān)于變革進程的報告情況是好的。事實上，他是在欺騙他自己。他看不清客觀的形勢，不知道如何把自己拯救上岸。他坐在過山車上，不知道自己將會被帶到哪里。

新CEO是一個有經(jīng)驗的老手，在他的職業(yè)生涯中，他看過太多的變革，他明白真正的變革需要聚焦資源，需要勇于擔當，有時還需要做出不受歡迎的決定。他不想討好任何人，他找到一位新的HR總監(jiān)作為他的顧問，開始清理團隊。他明白問題的關(guān)鍵點，理解一些問題比另一些更重要。他知道只要部門之間的獨特文化與隔閡不消除，他就不可能解決其他問題。

他開始界定需要解決的問題的優(yōu)先級，并開始實施組織變革。他對一些關(guān)鍵的領導崗位進行了調(diào)整，包括兩位負責業(yè)務線的副總裁。在這些行動措施后，在跨部門團隊的指導下，他開始從原業(yè)務部門之外的部門任命一些人擔任領導職務，負責開發(fā)橫跨整個組織邊界的通用流程。重復的部門被合并，供應鏈被統(tǒng)一，成本被削減，新政策開始執(zhí)行。隨著組織結(jié)構(gòu)的變化，同樣的工作級別意味著同樣的職責和薪酬。能力突出的人被提拔到重要的工作崗位，那些不能支持新秩序和變革的人則被降職或安排到其他公司。能量開始爆發(fā)出來，人們開始相信組織會重新獲得成長，并開始塑造新的行為。在績效改善的同時，人們的工作價值觀也發(fā)生了變化，一些曾經(jīng)想離開的人決定繼續(xù)留下來。變化是明顯的，但整個變革花了差不多5年的時間才真正完全實施到位。在這段時間里，新CEO不斷被挑戰(zhàn)，但他從來沒有退縮過。他一直是公司的CEO，到他退休時，變革已經(jīng)深入人心，公司也不再可能回到原來的老樣子。

看一看上面這位新CEO所采取的變革行動，我們可以把他當作一位英雄，把成功完全歸功于他的英明決策。顯然，他是當之無愧的變革大師，其前任無論如何是不可能取得這樣的成績的。然而除了英雄主義之外，這個故事還有更多值得回味的地方。許多人士提供了寶貴的意見，勇于承擔責任，幫助公司渡過了難關(guān)。如果沒有他們，這位新CEO不可能完成其使命。新CEO的特點是變革團隊的領導，而不是運營管理；他明白如何激發(fā)人們參與變革，知道如何指導人們克服劇烈變革期所帶來的困難和情緒；他的情商很高，能夠尊重人，公平地對待人；他沒有容忍各自為政的狀態(tài)，敢于獎勵那些勇于冒險和支持變革的人；他把企業(yè)的需要放在個人利益之上，信任有才之士，把他們放到變革團隊之中，幫助自己推動非常有挑戰(zhàn)性的變革活動?？傊?，在顧問們的幫助下，他堅定地運用了一套基于他過去多年的實踐總結(jié)出來的變革方法論。

應對復雜的變革需要采取四大關(guān)鍵行動：發(fā)現(xiàn)、決策、執(zhí)行和辨識（Discovering，Deciding，Doing，and Discerning，4D）。與線性變革模型不同，這些行動策略并不是依次按順序進行的，而是同時發(fā)生的。在一個既定的時刻，具體采取哪一步或什么措施需依據(jù)情形而定。領導復雜的3C變革的確是一門藝術(shù)，要能夠站得高、看得遠，了解所發(fā)生的一切，然后決定采取其中的一個應對措施或一組應對措施，以獲得大的效果。我們下面將會逐一討論這四大關(guān)鍵行動。領導復雜的3C變革是一系列的持續(xù)活動，絕對不能用線性的方法去管理它。在下面的章節(jié)中，我們將會詳細探討每項行動措施的內(nèi)容。

變革是必需的，但并非所有的變革都需要立即處理。聚焦要事、遠離“自助餐”那樣的誘惑是一套流程，很少有組織真正掌握它。事實上，我們的現(xiàn)實是時間有限，資源有限。雖然我們可以使用本書所推薦的措施增加一些時間和資源，但它們總是有限的。都是重點，也就意味著沒有重點，這是失敗的方程式。此外，領導復雜的3C變革，即使面臨各種干擾，也要堅持變革工作。一旦失去勢頭，很難再恢復回來。

發(fā)現(xiàn)涉及審視大局，決定變革的大方向。這里要回答的基本問題是：外界正在發(fā)生什么，而不是內(nèi)部。內(nèi)部資源與未來需求的匹配將會在決策階段解決。當然，如前所述，發(fā)現(xiàn)和決策是可以同時發(fā)生的。發(fā)現(xiàn)階段的工作有兩大重要成果：第一，它讓高管領導者對公司長期發(fā)展的大目標和大方向更加協(xié)調(diào)一致；第二，它幫助領導者制定績效指標、里程碑和變革的框架，從而奠定計劃與過程監(jiān)控的基礎。變革通常遭遇的障礙有兩個：一是高管領導者之間缺乏協(xié)同；二是對于行動的緊急性方面大家意見不一致。這兩點在發(fā)現(xiàn)的過程中是非常重要的。

你的組織能夠處理多少變革是有限度的。除非你能構(gòu)建更大的變革能力，否則你就必須努力避免讓系統(tǒng)在過載的狀態(tài)下忙于變革，因為這樣做只能讓你變得更慢，降低你成功的可能性。為了增強變革能力，你首先要做一些調(diào)查研究。在你的組織中，誰在實際領導變革活動，他們做得如何？還要做一些什么以幫助提高組織的變革能力，讓組織在不斷變革的過程中變得更容易而不是更難？你是利用現(xiàn)有的非正式關(guān)系推動變革，讓變革更有成效，還是只會依賴正式的組織關(guān)系推動一切變革事項？

在決策階段，要編制變革的指導手冊用于指導整個組織的變革工作。

變革的愿景目標為組織如何在競爭環(huán)境中保持繁榮指明了大方向。決策階段明確了組織內(nèi)部什么方面必須變革以達成愿景目標。對現(xiàn)狀和期望狀態(tài)所做的診斷幫助我們明確變革的重點所在。聚焦的重點工作逼使我們逃離各種可能的誘惑，確保所開展的工作能解決真正的重要的問題。

最后，明確范圍，做好設計，為變革提供實施的路線圖：誰，什么時候，在哪里，應該做什么，以及如何做。

不論你的組織目前的變革步伐如何，也許都顯得太慢。從開始變革到結(jié)束變革，如何加快變革的速度，通常不僅與流程變革有關(guān)，還與你如何看待變革有關(guān)。你不能繼續(xù)20世紀之初那樣的生活，坐著蒸汽機車旅行，用信件通信聯(lián)絡。我們?nèi)缃裆钤谝粋€數(shù)字時代，但是我們領導和運營組織的方式，卻與我們的祖先基本一樣：緩慢地做著決定；行動前后不一致；反饋流程很長，糾偏行動遲鈍；資金不足、人力不夠?qū)е孪嗷ジ偁?；沿著官僚層級向上遞交報告請求批準。要變革和與時俱進，就要擺脫這些舊的行為方式。

在復雜的變革中，執(zhí)行方面的問題無處不在。幫助人們理解要注意什么和為什么，在任何時候都需要不斷的溝通。挖掘組織的集體智慧可以幫助組織的整體變革流程變得更快、更有效，讓人們更愿意兌現(xiàn)他們的承諾和提出更多的想法。贏得承諾和挖掘想法遠遠超過溝通，這需要全員的參與。最后，執(zhí)行本身是一門藝術(shù)，特別是當有很多事情同時發(fā)生時。使用快速的原型方法（rapid prototyping）做試點和試驗，能節(jié)省大量的時間和精力，終保障執(zhí)行的成功。

辨識是一項有目的的學習行為，名義上，是關(guān)于如何更好地應對復雜、持續(xù)的變革。要做好經(jīng)驗總結(jié)，我們需要知道我們的情況正變得更好，還是變得更差，因此這項工作要從開發(fā)評價指標開始。我們需要各方面的協(xié)同與配合，以使我們能看到一種趨勢，告訴我們什么事情正朝著正確的方向發(fā)展，什么沒有。例如，我們是否已經(jīng)削減了50%正在變革的項目？是否75%的變革項目都正常？我們的員工敬業(yè)度調(diào)查是否顯示人們對高管團隊領導變革的信心在加強？我們是否在認真做復盤（after-action reviews），知道曾經(jīng)的目標是什么？實際發(fā)生了什么？為什么？下一次如果事情再來一次，我們?nèi)绾巫龅貌煌?/p>

一旦我們收集到了數(shù)據(jù)，下一步就要總結(jié)經(jīng)驗與教訓。好的做法就是把人召集到一起，分享各自的新觀點。如同在發(fā)現(xiàn)的流程中那樣，我們需要確保參加會議的人能夠?qū)ξ覀兊默F(xiàn)有觀點提出挑戰(zhàn)，幫助我們對未來做出正確的趨勢預測。

最后，我們需要為下一次的變革行動制定一些行動清單。我們?nèi)绾卧谙乱淮螌⑹裁醋龅酶靡恍?？我們又怎樣知道其是否有效?/p>

在單個的變革中，辨識并沒有那么重要，因為變革只是一次性的行為。在復雜的變革中，辨識便是一項明智的投資。為了學習，我們必須挖掘出有價值的信息，明白什么有效、什么無效。變革行動的協(xié)同與配合，需要適時地在過程中學習。評估實施完成的結(jié)果與期望的結(jié)果之間的差距，需要向內(nèi)做自我反省。最后，辨識的全部意義是如何對未來的行動做調(diào)整，從而花費更少的金錢和時間以達成更多的變革成果。

在領導復雜的變革中，這四大關(guān)鍵行動措施處于一種永恒的相互作用中。沒有開始和結(jié)束的時間表，也沒有任何指南可以用來告訴你什么時候應該集中采取哪項行動。四項關(guān)鍵行動措施必須是同時的。這可能嗎？答案在于這四項措施是如何被貫徹和執(zhí)行的。

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