2016年8月，有一條新聞同時(shí)在中美的商界掀起波瀾。那就是滴滴出行和Uber中國(guó)的合并。滴滴出行將收購(gòu)Uber中國(guó)的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)在中國(guó)大陸運(yùn)營(yíng)。

作為全球共享出行的代表企業(yè)，從誕生伊始，這兩家公司就對(duì)全球多個(gè)國(guó)家城市的出行模式都帶來(lái)了巨大影響。這一新型的商業(yè)模式被人們稱之為共享經(jīng)濟(jì)。除了出行之外，共享經(jīng)濟(jì)的模式還在短租、金融、知識(shí)技能分享等領(lǐng)域廣泛展開(kāi)。共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)依靠創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，充分發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，整合閑置資源，對(duì)供需雙方帶來(lái)巨大的便利和價(jià)值。目前的模式既有C2C的，也有B2B的，但主流仍是C2C模式。

以Uber、Airbnb為代表的共享經(jīng)濟(jì)模式在帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)和社會(huì)價(jià)值的同時(shí)，也對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的運(yùn)行方式帶來(lái)極大沖擊。如我們所看到的Uber之于出租車行業(yè)，Airbnb之于酒店行業(yè)。另一方面，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作模式、組織的管理模式、人員的工作模式也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

這些轉(zhuǎn)變，是偶然的個(gè)體行為，還是時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，值得我們?nèi)ド钏?，也許今天出現(xiàn)的些許變化，就是我們明天要面對(duì)的變革因素。

共享經(jīng)濟(jì)模式的出現(xiàn)是時(shí)代發(fā)展結(jié)果，推動(dòng)這一發(fā)展的因素包括：

·技術(shù)：技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)的創(chuàng)新，包括平臺(tái)技術(shù)、移動(dòng)定位技術(shù)、支付技術(shù)、大數(shù)據(jù)算法、人工智能等，讓過(guò)去復(fù)雜的交易變得很輕和體驗(yàn)更好；

·人：千禧一代的出現(xiàn)，在價(jià)值觀和工作生活方式有了很大不同，最求自我價(jià)值，追求更自由的工作時(shí)間和狀態(tài)。對(duì)于物質(zhì)的追求從渴望擁有所有權(quán)向使用權(quán)的轉(zhuǎn)變。

·經(jīng)濟(jì)：當(dāng)社會(huì)物質(zhì)文明在過(guò)去幾十年發(fā)展到一定程度，社會(huì)物質(zhì)豐富，開(kāi)始產(chǎn)生過(guò)剩。

這些在底層涌動(dòng)的因素推動(dòng)著社會(huì)和商業(yè)的變革，從一個(gè)個(gè)細(xì)小的維度出發(fā)，向幾十年來(lái)工業(yè)時(shí)代演進(jìn)的最佳商業(yè)和企業(yè)管理運(yùn)行法則提出挑戰(zhàn)：

B2B 組織與組織的關(guān)系，組織的邊界開(kāi)始變得模糊

組織的邊界，包括組織與組織之間，以及組織內(nèi)部各部門之間的邊界都將變得模糊。為了適應(yīng)更敏捷的商業(yè)節(jié)奏，原有的有形和無(wú)形的壁壘將被打破，組織之間變得更加協(xié)同，你中有我，我中有你。

未來(lái)的組織將會(huì)在垂直邊界，即內(nèi)部等級(jí)，上下級(jí)關(guān)系；水平邊界，各職能部門之間關(guān)系；外部邊界，即與客戶、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)等之間的關(guān)系；以及地理邊界，即國(guó)家、市場(chǎng)、文化界限等多個(gè)方面，相互滲透、融合。

共享來(lái)自方方面面，從技術(shù)共享到資源共享，從渠道共享、到空間共享，從資金共享到人才共享。

比如，空間上的協(xié)同共享。以前企業(yè)的設(shè)立，都要有固定的辦公機(jī)構(gòu)。隨著共享辦公的興起，可能今后，不需要在北上廣設(shè)很多的辦公室了，在需要的時(shí)候借助第三方的場(chǎng)地就可以進(jìn)行辦公。

共享經(jīng)濟(jì)的英文名稱除了叫做Sharing Economy之外，在有些場(chǎng)合也會(huì)被稱為協(xié)同經(jīng)濟(jì)（Collaborative Economy）。過(guò)去我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃的時(shí)候，必須要規(guī)劃一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、渠道管理以及售后。企業(yè)會(huì)在這條價(jià)值鏈的每一個(gè)模塊都建立自己的團(tuán)隊(duì)，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)曾經(jīng)被視為有競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。

而在今天的模式下，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是來(lái)自于橫向的完整性，而是來(lái)自于縱向的深度。一家善于借助其他行業(yè)資源，建立自身領(lǐng)域深度的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。正如我們所熟知的Uber不擁有車輛、Airbnb也不擁有房間，它們只是在各自的領(lǐng)域做到了極致。

B2C 組織與人的關(guān)系 ，這一關(guān)系的變化是來(lái)自多個(gè)方面的。

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，從因崗設(shè)人，到因人設(shè)崗

過(guò)去，企業(yè)開(kāi)展組織設(shè)計(jì)，是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，來(lái)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)和具體崗位。然后根據(jù)具體的崗位職責(zé)來(lái)招募人才。而今天，這樣的填空式的組織設(shè)計(jì)模式在一些行業(yè)和公司并不是很有效。

當(dāng)我們?cè)O(shè)定好崗位，寫了清晰的崗位說(shuō)明書，然后按照這個(gè)目標(biāo)去找合適的候選人。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，越是到了核心崗位，越是無(wú)法找到合適的人。但有時(shí)候，你遇到了非常出色的人。但這個(gè)人，又不是我們的職位描述里面所要求的，這時(shí)就陷入進(jìn)退兩難的狀態(tài)。招了，不知怎么放。不招又覺(jué)得可惜。

在未來(lái)，也許我們真的需要為這樣的人才專門設(shè)立崗位了。哪怕暫時(shí)沒(méi)有合適這個(gè)人才的崗位空缺。有時(shí)候，給這些有特殊才能和潛力的人一個(gè)機(jī)會(huì)，他給你帶來(lái)的也許不是一個(gè)崗位的填充，而是一條真正的產(chǎn)品線或者未來(lái)。

因此，在Google等全球創(chuàng)新巨頭的公司，他們?cè)谡心既瞬诺臅r(shí)候，也許沒(méi)有那么多的條條框框，只要在價(jià)值觀范圍內(nèi)，什么樣的“怪人”都可能成為奇才。

雇傭關(guān)系

傳統(tǒng)的企業(yè)組織與人才是依靠雇傭的契約來(lái)綁定的，企業(yè)通過(guò)各類的招募方式，與員工進(jìn)行面試，確定后，發(fā)錄用通知，簽署用工合同，辦理入職手續(xù)。組織與個(gè)人是牢牢綁定的，企業(yè)組織要負(fù)責(zé)個(gè)人方方面面的事情，除了酬勞之外，還有社保及其他。組織與個(gè)人的雇傭關(guān)系是1對(duì)1的。

而在共享模式下組織與個(gè)人的雇傭關(guān)系變得松散。已不是純粹的雇傭關(guān)系，他們只是合作者。對(duì)于個(gè)體來(lái)說(shuō)，可能未來(lái)也不是只服務(wù)于一家企業(yè)，他可能是多家企業(yè)的員工，為多家企業(yè)服務(wù)。最近流行的斜杠青年就是這樣的雛形。

未來(lái)在共享經(jīng)濟(jì)的模式下，個(gè)體可能可以在世界的任意角落，在多個(gè)平臺(tái)上，為不同的人提供服務(wù)。在人才資源的使用上，共享的模式也可以讓企業(yè)游刃有余。社會(huì)上的人才在某種規(guī)則下，都可以為我所用。每一個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，都可能是我的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師；每一個(gè)社會(huì)網(wǎng)格下的人，都可能是我們的銷售代表；每一個(gè)個(gè)體網(wǎng)紅，都有可能為我們的品牌代言人。

組織和個(gè)人的工作目標(biāo)

在過(guò)去，個(gè)人加入一個(gè)組織以后。成為了組織的一個(gè)螺絲釘，發(fā)揮著自己的價(jià)值，同時(shí)，把更大的價(jià)值讓渡給企業(yè)的股東，為著企業(yè)的目標(biāo)而奮斗，個(gè)人在時(shí)間軸上是延續(xù)著職業(yè)鏈條在線性上升。

而在共享模式下，組織與個(gè)人有著各自的目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)個(gè)體來(lái)說(shuō)，有著自己的“自組織”目標(biāo)，在“人人即組織”的概念下。每一個(gè)個(gè)體不只是為了一個(gè)JD（工作說(shuō)明書）要求而重復(fù)著工作。每一個(gè)個(gè)體也有著自己的“組織”遠(yuǎn)景和目標(biāo)，每個(gè)人只是借助這個(gè)平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)個(gè)體組織的價(jià)值。比如：Uber的司機(jī)，不是為Uber打工，是為自己在工作。又比如淘寶店家，不是為了淘寶而打工，是為自己在做生意。比如在行上的行家，不是為在行工作，而是在建立個(gè)人的品牌以及價(jià)值，為自己打工。

對(duì)于人才的定義

過(guò)去，我們?cè)谡心紗T工的時(shí)候，很看重的一個(gè)要素是：經(jīng)驗(yàn)。具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士是企業(yè)渴望的對(duì)象，往往也是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素。

但今天，這個(gè)概念也在受到?jīng)_擊。著名的摩爾定律已經(jīng)被打破（全球最知名的學(xué)術(shù)刊物《自然》雜志在2016年初的一篇文章寫道，從3月出版的國(guó)際半導(dǎo)體技術(shù)路線圖，不再以摩爾定律為目標(biāo)了。芯片行業(yè)50年的神話終將被打破。）

一個(gè)行業(yè)或一個(gè)產(chǎn)品由盛到衰的周期加快，80年前，美國(guó)上市公司挑選標(biāo)準(zhǔn)普爾股票指數(shù)的樣本公司平均能存活90年；40年前，樣本公司的平均壽命降到35年；目前，這個(gè)數(shù)字僅為15年，甚至有專家認(rèn)為，未來(lái)大公司的壽命可能降到區(qū)區(qū)5年。

決定一個(gè)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)力的也許除了專業(yè)，還要有能夠快速迭代創(chuàng)新的能力。

對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)度，可能很快被人模仿或者超越。同樣，一個(gè)人過(guò)去十年的經(jīng)驗(yàn)，也許在一些行業(yè)來(lái)說(shuō)，可能只需要不到1年的時(shí)間就會(huì)被超越。有人不以為然，認(rèn)為有些專業(yè)領(lǐng)域是無(wú)法被超越的。其實(shí)不然，當(dāng)我們看到，最講究專業(yè)水平的棋手，當(dāng)李世石被 Alphago打的體無(wú)完膚的時(shí)候，就知道沒(méi)有什么不可能了。人工智能所能帶來(lái)的改變已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們的想象。