來源丨碳9學社

1. 合伙團隊必須有老大，老大必須占大股，51%-80%都可以；

2. 最佳的合伙團隊是2-3人，要么雙雄會，要么三劍客；

3. 合伙人之間一定要一起共同做過事，在性格、價值觀、權力分配、利益分配方面都深度碰撞過；

4. 領導者-追隨者結構是非常穩(wěn)定的結構，都想當老大的團隊是最不穩(wěn)定的結構；

5. 領導力最準確的定義是讓牛逼的人追隨你，菜鳥追隨者沒有用；

6. 合伙人最大的責任是擔當，尤其早期創(chuàng)業(yè)階段，合伙人的擔當是最關鍵的成功要素；

7. 老大最主要的責任，是看方向、招人、找錢、定規(guī)則、鼓舞大家向前沖，其中最重要的是看方向，無數(shù)的項目都栽在老大看不清方向上。

8. 選擇合伙人，責任與擔當最重要，其次是要具備獨當一面的能力；最初階段的產品、技術、市場推廣，都需要能獨當一面的合伙人，一旦合伙人不能獨擋一面，整個團隊的戰(zhàn)斗力就談不上。

我剛從雜志客廳看了一部反映車庫咖啡里一個創(chuàng)業(yè)團隊從組建到分裂的故事的紀錄片《烈日灼人》，草根團隊弱弱聯(lián)合最后的結果就是分崩離析。

股權分配方面，2人創(chuàng)業(yè)股權50%對50%，3個人創(chuàng)業(yè)，一個人33.3%，4個人每人25%的，都是必死的股權結構。

分配股權的時候，必須把真實的公司股權分配與中國的公司法和工商登記條例分開，國內的公司法和工商登記條例，是完全滯后于股權投資行業(yè)發(fā)展的極其落后的法律，其背后所反應的價值觀，依然是資本擁有股權的思想，對企業(yè)家精神和人力資本的價值是不認可的，這與風險投資行業(yè)的核心游戲規(guī)則是完全不匹配的，很多創(chuàng)業(yè)者既不熟悉國內的法律法規(guī)，也不熟悉風險投資行業(yè)對股權分配的核心游戲規(guī)則，通常草草的公司法去注冊公司，給公司的長遠發(fā)展在股權結構上埋下非常大的隱患。

一個創(chuàng)業(yè)公司的股權，大致可以分為創(chuàng)始人股權、員工期權和投資人股權幾個部分，核心是創(chuàng)始人股權與投資人股權，創(chuàng)始人與投資人構成的股東會、董事會、創(chuàng)始團隊構成創(chuàng)業(yè)公司的公司治理結構，他們之間的相互博弈決定了一家創(chuàng)業(yè)公司的命運。

除老大以外，公司的老二、老三也要根據(jù)實力、分工來分配股權，而且最好不要平分。

有合理差距的股權會形成相對穩(wěn)定結構，而動輒喜歡平分的股權最容易造成動蕩。

這里給大家介紹兩個管理學常識，一個叫“公平理論”，一個叫“大雞小雞論”。

公平理論 簡單地說，就是甲拿自己的投入和回報之比跟乙的投入回報之比進行比較，經常會產生不公平的感覺，通常人們都會高估自己的投入，低估別人的投入，低估自己的報酬而高估別人的報酬，所以很多公司實行薪酬保密制，就是為了避免大家之間相互比較，產生各種不公平的感覺。

大雞小雞論 是聯(lián)想的一個理論，有三種動物，雞、火雞、鴕鳥，共同生活在一個動物園里，因此，難免在相遇之際相互端詳一下，比比個頭大小。如果是兩只雞相遇，雙方的印象大概是這樣：你比我要小。如果是一只雞與一只火雞相遇，火雞會認為自己比雞大得多；而雞則會認為，咱們的個頭差不了多少。如果是一只雞與鴕鳥相遇，雞一般都會承認對方的個頭確實比自己大。

一只年老而覺悟了的雞，得出兩點認識：

1. 在缺少比較的情況下，很容易高估自己。

2. 想要開眼界，就不能一生一世總在雞群中相望。

而那只鴕鳥則感慨道：如果要想獲得別的動物許可的優(yōu)勢，需要比它們高出許多許多。

好的創(chuàng)業(yè)團隊，做老大的，必須在權力分配和利益分配上保持客觀公正，而做老二、老三的，最好的品質就是別計較，因為永遠不存在絕對客觀公正的分配方案，一個團隊里，總是有個別人能力特別強，貢獻特別大，而其他人的貢獻，主要是追隨和支持老大，而不在解決具體問題上。

在引入外部投資人的問題上，我遇到的哈佛大學畢業(yè)的老外，其實是個天使投資的外行，他帶來的絕不是什么國際商業(yè)規(guī)則，恰恰是此人不懂天使投資的國際游戲規(guī)則，才害了我的公司。

所以選擇和判斷投資人的專業(yè)性是個很重要的問題，引入一個不專業(yè)的投資人，只有一種情形可以考慮：

1. 投資人做小股東，

2. 不插手公司經營，除此以外，這種不專業(yè)投資人的錢跟毒品差不多，拿的時候很high,拿完之后會搞死你。

引入的專業(yè)投資人股權，通常在10%-30%為宜，最多的集中在15%-25%之間。

具備高速成長性的項目，最理想的融資策略是多次小額融資，快的項目在3-6個月就能拿到一輪融資，大部分要12-24個月，而且每輪都有差不多50%以上項目走不到下一輪。

【提問】期權15%高嗎，只有分紅權對嗎？決策權呢？

股權有兩個層面的權利，一個是對公司重要事項的決定權，一個是分紅權。

期權通常都是解決后加入公司的核心員工的利益問題，通常都是給分紅權但沒有決策權。

給不給決策權不能一概而論，要看后加入公司的核心員工對公司的重要性，如果是核心高管當然要給決策權，因為你要的是他的頭腦。

【提問】合伙人協(xié)議都應有哪些內容要素？主要針對什么問題設計？

關于創(chuàng)業(yè)合伙協(xié)議，大致需要考慮一下內容：

1. 核心：創(chuàng)業(yè)合伙游戲規(guī)則的契約化

2. 緣起：誰和誰，在什么情境下，產生了怎樣的創(chuàng)業(yè)想法，大家對公司的使命與愿景的認同等；

3. 創(chuàng)業(yè)團隊成員背景：每個人的教育、職業(yè)、創(chuàng)業(yè)背景，經驗、能力、資源的優(yōu)勢等；

4. 創(chuàng)業(yè)團隊成員的角色、分工與權限：誰做CEO、做CTO、誰做CMO等，具體分管哪些工作，以及每個人在經營決策、用人、財務、信息分享方面上權限；

5. 創(chuàng)業(yè)團隊的溝通機制與決策機制（總裁會議、集體決策、一票否決）

6. 創(chuàng)業(yè)團隊成員的股權分配：CEO必須持大股，2號、3號成員之間股權也要有差距。

7. 創(chuàng)業(yè)團隊沖突解決機制：四大沖突根源：價值觀、性格、權力分配、利益分配

8. 創(chuàng)業(yè)團隊成員的退出機制：為了公司利益的最大化，每個人都要承諾，當自己的能力跟不上公司發(fā)展的要求時，遵循能者居上的原則讓賢，交出權力，并且愿對股權分配做相應的合理調整。

【提問】投資機構關注或參與企業(yè)運營是好事嗎？如果參與，創(chuàng)始團隊該注意什么？

專業(yè)投資機構一般不會參與公司運營，能派合伙人級別的人參加你的董事會就可以了。

【提問】在引入合伙人時，如何界定新伙伴各自的股權比例？還有，比如，我現(xiàn)在要組建最核心的團隊，應該拿出多少來給整個團隊？大家是不是必須帶錢進來？因為，我看到宗毅有說，合伙人必須帶錢參與進來才能成為真正的合伙人，而不是打工心態(tài)。

對，把核心員工發(fā)展成合伙人最好要出資買股份。當然凡事都不能絕對，他根本就沒錢非要他出錢那就強人所難了。

抱著打工心態(tài)工作的人，什么激勵制度都沒用的。

打工心態(tài)的人和創(chuàng)業(yè)的人，基因是完全不一樣的。該堵槍眼的時候上去的都是創(chuàng)業(yè)的人。

出差的時候惦記公司的差旅報銷標準是頭等艙還是五星級賓館的人都是打工的人。

【提問】創(chuàng)始團隊的股份一般來說成熟期為幾年？如何成熟？

股權成熟一般是引入外部投資人時，投資人為約束創(chuàng)業(yè)者所提的要求，一般是3-5年股權分期成熟。比如你在創(chuàng)始公司中有15%的股權，3年成熟就是每滿一年兌現(xiàn)5%，5年成熟就是每滿一年兌現(xiàn)3%。

聯(lián)合創(chuàng)始人將決策權委托給老大也是常見的設計，目的是在董事會中形成一致行動人，增加老大的投資決策權，對抗投資人。

投資人風格也是千差萬別，有像徐小平這種投完大撒把什么都不管，連投票權都讓給創(chuàng)業(yè)者，自己連董事會都不參加的，你想想一下，天使投資投了300多項目，如果每個項目董事會都參加，他一年到頭全是董事會了。也有像今日資本徐新那種非常強勢的投資人，拿了今日資本的創(chuàng)業(yè)者，想不跟徐新吵架都不可能，因為徐新會在董事會層面上強勢影響公司戰(zhàn)略。

不敢引入專業(yè)投資的創(chuàng)業(yè)者也是蠢貨。

至少沒有跟世界上最聰明的群體進行博弈的能力，在一個資本主宰的世界上，不敢參與資本的游戲本身就是邊緣人。

【提問】聯(lián)合創(chuàng)始人將決策權委托給老大也是常見的設計，目的是在董事會中形成一致行動人，增加老大的投資決策權，對抗投資人。有風險嗎？

如果聯(lián)合創(chuàng)始人把決策權都讓渡給老大風險當然有，那就是老大必須靠得住。

【提問】如果一個創(chuàng)業(yè)項目另一個股東退出，需要完善哪些法律手續(xù)？

簽股權轉讓協(xié)議，由其他股東收購他的股權，完成股權交割之后辦理工商登記。