隨著中國房地產(chǎn)市場結(jié)束“黃金時代”，領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)紛紛啟動圍繞“房地產(chǎn)+”的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，但在許多細(xì)分領(lǐng)域，例如商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等，試水者遭遇了某些轉(zhuǎn)型困境。若始終圍繞著土地資源獲取、快速價值變現(xiàn)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯開展新業(yè)務(wù)，將不得不承受資產(chǎn)價格紅利逐漸消失、資產(chǎn)租金回報持續(xù)低效等一系列結(jié)果。

在房地產(chǎn)行業(yè)的下半場競爭中，以資產(chǎn)作為單一驅(qū)動的業(yè)務(wù)邏輯已經(jīng)難以維系，戰(zhàn)略資源的定義發(fā)生了變化，從“土地”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟保约皩蛻舳匆姷陌盐?/strong>。但由于房地產(chǎn)行業(yè)長期沿用來料加工模式，企業(yè)競爭也是圍繞開發(fā)邏輯在土地獲取、工業(yè)化和快周轉(zhuǎn)等方面展開。一向客戶導(dǎo)向的新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，往往會受制于原有商業(yè)邏輯和自身優(yōu)勢，過往的成功反而拖累了轉(zhuǎn)型。我們認(rèn)為，只有從根本上轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)邏輯，才能找到發(fā)展新業(yè)務(wù)的成功路徑。

建立新業(yè)務(wù)，首先要建立對價值來源的新認(rèn)知。快周轉(zhuǎn)模式是“資產(chǎn)”導(dǎo)向的單維體系:價值創(chuàng)造邏輯是物理空間的獲得、加工和出售。新業(yè)務(wù)的核心則是從“單維的資產(chǎn)”疊加為“運(yùn)營資產(chǎn)實現(xiàn)增值”的二維體系，進(jìn)而升級為“經(jīng)營客戶（租戶），重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈”的高維體系。核心價值創(chuàng)造來源則從土地的溢價（見圖1）、運(yùn)營提升的資產(chǎn)增值到客戶（租戶）價值變現(xiàn)。

“土地資源導(dǎo)向”的單維體系：核心邏輯仍然是土地資源的獲取與快速變現(xiàn)，新業(yè)務(wù)只是資源獲取的手段。如以售養(yǎng)租的商業(yè)地產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等，而無論是商業(yè)還是產(chǎn)業(yè)發(fā)展，都未能形成獨(dú)立的商業(yè)邏輯，其價值最終仍是通過周邊的住宅銷售得以實現(xiàn)。

“資產(chǎn)運(yùn)營增值”的二維體系：圍繞不動產(chǎn)細(xì)分領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)場景、不斷提升運(yùn)營效率，通過租金水平的提升不斷提升資產(chǎn)價值，最終實現(xiàn)資產(chǎn)退出與價值回報最大化。二維體系的典型代表是凱德、西蒙等領(lǐng)先商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。

“以客戶（租戶）經(jīng)營為核心，依托于特定運(yùn)營場景，實現(xiàn)資產(chǎn)增值”的高維體系：其最大的關(guān)注點(diǎn)是客戶的價值變現(xiàn)，核心是最大化客戶生命周期價值=客戶數(shù)量×單個客戶的全生命周期價值，并以此來指導(dǎo)業(yè)務(wù)場景布局與運(yùn)營。高維體系的價值創(chuàng)造來源更加多元，從資產(chǎn)價值提升拓寬到客戶價值的變現(xiàn)。

我們認(rèn)為，構(gòu)建以客戶為中心的高維業(yè)務(wù)體系，需要完成三層轉(zhuǎn)變。

首先，傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)摒棄以資產(chǎn)分類進(jìn)行業(yè)務(wù)布局的邏輯，而是從全新的客戶視角，圍繞客戶生命周期價值進(jìn)行不同類型業(yè)務(wù)的組合設(shè)計，明確哪些是獲客入口業(yè)務(wù)，哪些是鎖定客戶提高黏性業(yè)務(wù)，哪些是客戶價值變現(xiàn)業(yè)務(wù)。

獲客入口業(yè)務(wù)：最容易發(fā)生首次關(guān)聯(lián)的海量客戶入口在哪里？

鎖定黏客業(yè)務(wù)：什么業(yè)務(wù)客戶的使用頻率最大，能持續(xù)將客戶保留在業(yè)務(wù)生態(tài)體系中？

價值變現(xiàn)業(yè)務(wù)：客戶最愿意為哪些業(yè)務(wù)支付高單值？

我們看到，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了相關(guān)嘗試，即以觸點(diǎn)廣泛的商業(yè)、物業(yè)管理作為獲客入口，把客戶引流至高頻生活需求類業(yè)務(wù)，如社區(qū)教育、養(yǎng)老、長租公寓和度假等，提升客戶對生態(tài)體系的黏性，最后則通過即售型物業(yè)兌現(xiàn)價值（見圖2）。

在客戶導(dǎo)向的多業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中，更核心的資源是海量客戶信息，因此建立整合的客戶信息平臺，統(tǒng)一客戶身份信息，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建客戶畫像、分群、洞察分析體系，形成由客戶洞察指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營以及新業(yè)務(wù)規(guī)劃及孵化的能力，將成為未來生態(tài)體系的核心競爭力。

常見的創(chuàng)新困境就是走回老路，把新業(yè)務(wù)當(dāng)作資源獲取的手段，以銷售住宅實現(xiàn)“資產(chǎn)變現(xiàn)”的傳統(tǒng)模式。因此需要明確新業(yè)務(wù)作為獨(dú)立業(yè)務(wù)的定位，形成新業(yè)務(wù)自身的商業(yè)邏輯與價值衡量模型。同時，需要建立持有型資產(chǎn)的核心運(yùn)營能力與端到端的資產(chǎn)管理能力，通過運(yùn)營提升，實現(xiàn)資產(chǎn)增值，最后借助金融手段出表變現(xiàn)。

圍繞著“房地產(chǎn)+”的產(chǎn)業(yè)鏈重組與創(chuàng)新，其核心是改變過去單純提供物理場地與增值服務(wù)的模式，真正參與到特定行業(yè)的業(yè)務(wù)模式重構(gòu)之中，從而產(chǎn)生和分享新增價值。實現(xiàn)變現(xiàn)退出與價值最大化。

以社區(qū)商業(yè)為例，傳統(tǒng)租金業(yè)務(wù)模式下租戶承租能力是制約運(yùn)營收入的瓶頸。公共服務(wù)型業(yè)態(tài)（例如菜場、維修鋪、干洗店等）以及高頻引流型業(yè)態(tài)（例如餐飲、教育等）對租金承受力低、承租意愿對租金變化很敏感，而高租金承受能力的品牌連鎖店則具有較強(qiáng)的議價能力，因此要攻克社區(qū)商業(yè)難題，顛覆性地突破承租能力和資產(chǎn)使用效率是關(guān)鍵。

行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一些創(chuàng)新嘗試，將社區(qū)居民的核心需求（例如：教育、生活服務(wù)等）和共享空間概念相結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng) O2O平臺整合社區(qū)服務(wù)力，將社區(qū)商業(yè)中心作為線下物理空間分時出租給不同的商戶，大幅增加空間利用率，最大化捕捉客戶價值（見圖3）。

綜上所述，為了更好構(gòu)建以客戶為導(dǎo)向的新業(yè)務(wù)生態(tài)體系，我們提出如下建議：

打破原來的業(yè)務(wù)劃分邏輯，以客戶為核心重建商業(yè)模式：回歸客戶原點(diǎn)，從獲客、黏客和客戶價值變現(xiàn)這一系列維度構(gòu)筑多業(yè)務(wù)生態(tài)體系。

匹配對應(yīng)的價值衡量機(jī)制：架構(gòu)、機(jī)制、人才能力都要向客戶原點(diǎn)轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)對客戶價值創(chuàng)造的激勵。管理體系也要更柔性、更靈活，更快應(yīng)對客戶需求的變化。

布局客戶信息基礎(chǔ)設(shè)施：客戶信息是核心資源，因此應(yīng)提前布局建設(shè)客戶信息平臺和IT系統(tǒng)，積累客戶數(shù)據(jù)并培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析能力，做好客戶信息的基礎(chǔ)建設(shè)。

作者誠摯感謝同事胡艷對本課題作出的努力與貢獻(xiàn)。

張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐上海分公司；

滕櫻君為麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；

吳佳斌為麥肯錫項目經(jīng)理，常駐香港分公司。