現(xiàn)在人力資源管理和組織管理方面的理論越來越多，這些理論提供了很多理念、概念和工具。

這些知識(shí)體系也是想讓人力資源部門在公司里起到的作用越來越大：比如對(duì)組織賦能、讓組織有持續(xù)的人才造血機(jī)制、讓人力成為業(yè)務(wù)的合作伙伴、讓組織更加高效運(yùn)行等等。

而另外一個(gè)方面卻也有一個(gè)很尷尬的現(xiàn)實(shí)。

就是人力作為職能部門，對(duì)業(yè)務(wù)的理解遠(yuǎn)不如在一線的人員深。當(dāng)人力提出一些系統(tǒng)的解決方案時(shí)，公司的中高層管理者很多情況下卻覺得這些方案缺乏可操作性。按照流行的語言，就是不太接地氣。所以HR管理者有時(shí)候也挺尷尬的。

如果人力部門尤其是HR管理者，想要對(duì)公司的經(jīng)營有真正的幫助，想要獲得最高層和其他部門領(lǐng)導(dǎo)的真正認(rèn)可，必須做到對(duì)業(yè)務(wù)有比較好的了解。

那么，HR怎么做到懂業(yè)務(wù)呢？懂業(yè)務(wù)的難點(diǎn)在什么地方呢？

理解業(yè)務(wù)不是一件容易的事情

其實(shí)懂業(yè)務(wù)是一個(gè)非常龐大的問題，包含的要素和視角都非常多。尤其對(duì)于規(guī)模性公司，其實(shí)真正做到懂業(yè)務(wù)并不太容易。

因?yàn)橐?guī)模型公司的業(yè)務(wù)是一個(gè)龐雜的組合，而且這個(gè)組合用不同視野去看，也是得出不同的結(jié)論。

這可能超越很多人的想象，這里的很多人可不僅僅是HR部門，對(duì)于別的部門也一樣。

在如何懂業(yè)務(wù)這一點(diǎn)上，我從四個(gè)相對(duì)常見的視角稍微闡述一下。

從業(yè)務(wù)新老角度來看

那么公司老業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是什么？這個(gè)老業(yè)務(wù)現(xiàn)在什么特征？需要公司怎么做管理和相應(yīng)政策（當(dāng)然也包括人力資源層面的管理）?管理的邏輯是什么？

公司新業(yè)務(wù)為什么發(fā)起？發(fā)起的原因是什么?新業(yè)務(wù)培育期有多長？該給什么管理政策？

從管控邏輯來看

哪些業(yè)務(wù)是偏運(yùn)營管控，哪些業(yè)務(wù)是偏戰(zhàn)略管控，哪些業(yè)務(wù)是偏財(cái)務(wù)管控。

運(yùn)營管控就是人、財(cái)、物、事情全部管控。公司為什么要對(duì)這些業(yè)務(wù)運(yùn)營管控？這種業(yè)務(wù)需要公司介入最深，人力對(duì)這些業(yè)務(wù)要深入服務(wù)到什么程度？

戰(zhàn)略管控就是方向管控、資源協(xié)同管控，當(dāng)然也有財(cái)務(wù)管控。對(duì)這種業(yè)務(wù)人力需要提供哪些服務(wù)？

財(cái)務(wù)管控就是主要是財(cái)務(wù)控制，以盈利為導(dǎo)向。

當(dāng)然這些管控邏輯都不是絕對(duì)的，業(yè)務(wù)是存在動(dòng)態(tài)變化的，管理政策該如何適應(yīng)這個(gè)變化？

從投入——產(chǎn)出邏輯角度來看

哪些是要強(qiáng)調(diào)盈利的業(yè)務(wù)，哪些是強(qiáng)調(diào)持續(xù)的投入業(yè)務(wù)，哪些是需要觀察的業(yè)務(wù)，哪些是要回收的業(yè)務(wù)。

有些人可能覺得和波士頓矩陣所描述的內(nèi)容很像。是很像，但闡述的邏輯出發(fā)點(diǎn)稍微有點(diǎn)區(qū)別。對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行管理則是什么很大的學(xué)問。

最典型的就是強(qiáng)調(diào)持續(xù)投入的業(yè)務(wù)：這個(gè)業(yè)務(wù)一般認(rèn)為未來空間大，競爭者都在賭，人才也被強(qiáng)的利害——對(duì)應(yīng)的就是引入這些人才會(huì)打破現(xiàn)在公司的薪酬結(jié)構(gòu)?？墒窃诠緝?nèi)部呢，這個(gè)部門可能還沒做出什么貢獻(xiàn)，所以公司內(nèi)部很快就有反彈的聲音：為什么他們什么貢獻(xiàn)還沒做就有這么好的政策！

從流量——盈利視角的業(yè)務(wù)劃分

比如公司有些業(yè)務(wù)是獲取流量的，不以盈利為核心。有的業(yè)務(wù)是賺錢的，但是流量又來自平臺(tái)。那么這兩種業(yè)務(wù)的價(jià)值該怎么確定——對(duì)應(yīng)的就是相關(guān)人員的薪酬獎(jiǎng)金怎么確定，該怎么管理也是一個(gè)難題。

當(dāng)然還有一些視角，比如從有沒有資本屬性的視角；從有沒有品牌整體提升視角等等就不一一闡述。

現(xiàn)實(shí)中的情況是：企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理可能會(huì)用到其中幾個(gè)視角（當(dāng)然可能還有一些企業(yè)自己獨(dú)特的現(xiàn)實(shí)），這種多視角的疊加會(huì)對(duì)人的整體敏感度要求非常高，甚至達(dá)到智慧的程度、藝術(shù)的程度。

所以，真正能系統(tǒng)地懂業(yè)務(wù)是一件非常不容易的事情，尤其HR管理者想要懂業(yè)務(wù)，首先要找到懂業(yè)務(wù)正確的入口，不能來了就追求過高的目標(biāo)。

一般來說，一個(gè)企業(yè)不管業(yè)務(wù)體系多么復(fù)雜，肯定有一個(gè)主要業(yè)務(wù)收入來源，也就是我們常說的主營業(yè)務(wù)。因?yàn)闆]有持續(xù)的主營業(yè)務(wù)收入來源，一個(gè)公司就不可能持續(xù)健康的發(fā)展，也不可能有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

同樣，促進(jìn)公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)于公司既是不言自明的重點(diǎn)，也是非常好的可以切入的操作點(diǎn)。

抓矛盾就要抓主要矛盾，看事情就看事情主流。

對(duì)于HR管理者來說，在對(duì)整體業(yè)務(wù)還沒有比較好的敏感度的時(shí)候，從主營業(yè)務(wù)角度去理解公司的業(yè)務(wù)體系、經(jīng)營體系是一個(gè)非常有效的入口。

圖源/wired.com

我們首先看看主營業(yè)務(wù)一般具有哪些特征。

錢：是我們公司主要收入來源，極大可能也是我們公司主要支出領(lǐng)域。

事和物：公司的主要事項(xiàng)和流程都圍繞著主營業(yè)務(wù)展開；公司主要的物資采購、生產(chǎn)、流轉(zhuǎn)、調(diào)配、排單顯然也在主要業(yè)務(wù)流程上。

主要事項(xiàng)和流程具體怎么展開是一個(gè)非常龐雜的業(yè)務(wù)運(yùn)營體系。

雖然完全深入有不小的困難，但是如果能夠從宏觀架構(gòu)上了解，則能有一個(gè)非常好的整體觀和系統(tǒng)觀。當(dāng)和其他部門或者高層溝通的時(shí)候，不會(huì)不知道輕重緩急，更不會(huì)不知所云的情況發(fā)生。而在實(shí)際中，顯然有不少HR管理者對(duì)公司事項(xiàng)的輕重緩急分不太清。

人才與核心能力：我們公司核心競爭力當(dāng)然依托在主營業(yè)務(wù)上，當(dāng)然也是我們公司核心能力建設(shè)所在，關(guān)鍵人才所在。這個(gè)也是人力支持業(yè)務(wù)幫助業(yè)務(wù)建設(shè)的重點(diǎn)領(lǐng)域。

也就是說：理解好主營，公司關(guān)鍵的人—財(cái)—物—事—能力等等方面都能有個(gè)相對(duì)全面的了解。

其次，我們要怎么深入了解主營業(yè)務(wù)呢？我們可以先從回答以下問題開始。

1、企業(yè)塑造的核心價(jià)值是什么？也就是主營業(yè)務(wù)給客戶什么價(jià)值和印象，比如是質(zhì)量、價(jià)格、性價(jià)比、客戶親密度、快速觸達(dá)、品牌、資質(zhì)牌照等等方面。

2、哪一部分是我們的重點(diǎn)客戶？我們現(xiàn)在的重點(diǎn)市場情況？

3、哪些方式到達(dá)客戶？各個(gè)方式運(yùn)作要點(diǎn)是什么？這個(gè)就是現(xiàn)在講的大流量體系。流量體系現(xiàn)在進(jìn)化很快，各個(gè)流量體系建設(shè)的邏輯也有不小的差別。比如說線上和線下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道和自建渠道，傳統(tǒng)電商渠道和社交電商渠道等等。

4、內(nèi)部運(yùn)營如何確?？蛻魞r(jià)值實(shí)現(xiàn)？還需要增強(qiáng)哪些方面？這里面也涉及到如何快速應(yīng)對(duì)變化的市場問題。

5、實(shí)施以上方面需要做什么事情？流程如何保障？需要如何組織和協(xié)調(diào)？

哪些是公司的核心能力和關(guān)鍵人才？怎么有效地吸引和保留他們？

我認(rèn)為人力資源部門相關(guān)負(fù)責(zé)人能理解以上架構(gòu)和具體知識(shí)點(diǎn)（并不是掌握，掌握是極其復(fù)雜的），就能有效地和業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)話了。

而能夠有效和公司高層/業(yè)務(wù)部門進(jìn)行對(duì)話溝通，是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行支持的前提基礎(chǔ)。

當(dāng)然能夠進(jìn)行有效溝通也存在著不同層次、不同的深度問題，因?yàn)槭袌觥⒖蛻?、競爭?duì)手、技術(shù)和商業(yè)打法都是動(dòng)態(tài)變動(dòng)的。這些問題的深度理解和有效解決，則是一個(gè)更大的話題，在這個(gè)方面華為的提出的戰(zhàn)地觀察員和復(fù)盤很有實(shí)戰(zhàn)意義。這是個(gè)高級(jí)別的問題，以后有機(jī)會(huì)再展開。

懂業(yè)務(wù)，HR還要強(qiáng)化客戶思維、用戶思維

當(dāng)對(duì)業(yè)務(wù)有所了解的時(shí)候，HR就有了和業(yè)務(wù)真正融合的基礎(chǔ)，從自身的專業(yè)角度為業(yè)務(wù)提供支持就有可能，更高級(jí)一點(diǎn)還可以名正言順的說為業(yè)務(wù)賦能。

當(dāng)對(duì)業(yè)務(wù)有了一定了解的時(shí)候，還有一個(gè)問題也浮現(xiàn)出來：怎么有效地和業(yè)務(wù)進(jìn)行融合。這既可以看成一個(gè)專業(yè)問題，也可以看成一個(gè)的思維問題。

對(duì)于這個(gè)問題的回答，也存在著兩種類型的HR管理者：

1、一種強(qiáng)調(diào)專業(yè)性、嚴(yán)謹(jǐn)性，甚至還有點(diǎn)完美主義傾向，以人力自身為主導(dǎo)；

2、另一種則強(qiáng)調(diào)問題解決，理解業(yè)務(wù)體系的需求，給出的服務(wù)則是強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)能快速聽懂明白，有的時(shí)候并不太追求嚴(yán)謹(jǐn)，還經(jīng)常說一些大白話。

在真實(shí)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)第二類的HR管理者更受公司歡迎，有的還能提拔到更高位置。而第一類管理者看上去更加專業(yè)，但是在企業(yè)真實(shí)環(huán)境中，他們可能和別的部門產(chǎn)生的別扭更多，除了正式工作上的溝通，私下都不怎么講話。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？這就涉及到HR管理者怎么看待自己的工作價(jià)值的問題了。

如果HR管理者把企業(yè)的其他部門看成自己的服務(wù)對(duì)象，那么就要思考：

1、為業(yè)務(wù)體系提供什么價(jià)值？

2、在產(chǎn)生價(jià)值過程中，怎么和業(yè)務(wù)體系有效地互動(dòng)？

3、我們提供的價(jià)值該以什么合適的方式呈現(xiàn)？

4、我們提供的價(jià)值怎么讓對(duì)業(yè)務(wù)部門相對(duì)輕松的理解并接受？

這種思考方式就具備了客戶思維、用戶思維。

而第一類的HR管理者則欠缺了一些這種思維。這就導(dǎo)致了一種結(jié)果：比如你為業(yè)務(wù)部門提供了一份很專業(yè)的人力方面報(bào)告。這個(gè)報(bào)告是站在人力的角度去思考的，有些用詞還是人力熟悉的專業(yè)用詞，但是看報(bào)告的人則是業(yè)務(wù)部門。

如果業(yè)務(wù)部門能夠理解好人力提供的這份報(bào)告，還需要學(xué)習(xí)人力相關(guān)知識(shí)和概念（不是完全沒有必要，但是業(yè)務(wù)沒有必要學(xué)的那么深），這就大大增加了業(yè)務(wù)部門理解上的難度。

HR管理者本來是為業(yè)務(wù)提供支持的、賦能的，現(xiàn)在卻反而增加了業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。這種困境就是沒有客戶思維導(dǎo)致的，對(duì)自身和業(yè)務(wù)部門發(fā)展都存在著障礙。

所以HR自身研究人力方面各方面的理論、前沿趨勢肯定是好的，但是一旦用這些理論知識(shí)為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的時(shí)候，則要盡量用業(yè)務(wù)熟悉的語言，解決業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)心的問題。

只有這樣，HR才能很好地融入到業(yè)務(wù)，才能讓業(yè)務(wù)覺得HR是我們真正的合作伙伴。人力只有獲得業(yè)務(wù)的廣泛支持，在企業(yè)里面的發(fā)揮空間也能更大。

專注戰(zhàn)略實(shí)施、組織績效和組織能力等