常聽里米的人都知道，人才，是我們一直以來強調(diào)的企業(yè)核心競爭力，能否識別人才，也是衡量管理者能力的一項重要指標。

今天的節(jié)目，我們就來跟大家聊一聊，CEO怎么來識別和留住具有潛力的人才。

既然是要識別潛力型人才，那么，就應(yīng)該有一個相對合理的評估指標。

下面就和大家介紹一下，評估高潛力人才的四個指標：

第一個，就是他有沒有正確的動機。

一個能以強烈責(zé)任感，和極高投入度去追尋目標的人，那他一定不會差到哪兒去。

這樣的人不僅有上進心，希望自己能有所建樹，也往往十分謙遜，要求自己做到更好。

我們之所以把動機放到第一位來考慮，是因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露，這像是他個人的一種品質(zhì)。如果某人動機總是考慮一己之利，那么他以后也會是這樣。

第二個指標，就是有沒有好奇心。

就是要考察，這個人有沒有強烈的好奇心？他是不是渴望獲得新體驗、新知識？愿不愿意傾聽別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進？

具有強烈好奇心的人，通常也會很好學(xué)，樂于接受新鮮事物，他可以很快的適應(yīng)高速變化的環(huán)境?？梢哉f，一定程度上，好奇心是這個人學(xué)習(xí)欲望的體現(xiàn)。

我們要說的第三個指標，就是有沒有洞見的能力。

怎么理解“洞見”力呢？

就是能收集并準確理解信息的能力。說白了，在考察員工這個能力的時候，就是看他能不能通過現(xiàn)象，了解本質(zhì)。

最后一個用來評估的指標，就是溝通和參與的能力。

這里要看的，就是這個人，能不能運用情感和邏輯進行溝通，能夠合理地表達自己，說服他人，與他人建立合適的聯(lián)系。

一個有潛力的人，如果光有潛力，沒有協(xié)作的能力，其實也不適合被CEO拉到隊伍里來，就好比你強行把一個優(yōu)質(zhì)但不合適的齒輪，安到發(fā)動機里，雖然這個齒輪堅固耐用，但是根本就不能和其他齒輪對接，反而影響發(fā)電機的運作。

有了這些評估指標，那么如何能讓應(yīng)聘的員工表現(xiàn)出符合指標的特質(zhì)呢？

我們這里給大家一個建議，那就是在招聘過程中跟他詳細地聊聊他的生活和職業(yè)經(jīng)歷。

通過這樣子深入的談話，對他做詳盡的背景調(diào)查。

CEO在談話中間可以穿插他一些問題來補充你的的判斷。但當然不是直接問“你有好奇心嗎？”這種簡單粗暴的方式，而應(yīng)該用更具體的問題來檢驗他們的思考能力。

比如可以舉出一些企業(yè)中常見的問題，問他“在這個問題上，你與別人有不同的看法？”

我們上面說的是招人時的考核標準，當這類高潛力的人招進來以后，怎能留住他們呢？

我們先來說一下潛力型員工的源動力。

有三個基本點。第一個是自主權(quán)，員工要能掌控自我人生的自由；第二個是能有一技之長，員工能在專業(yè)上追求卓越；第三個就是屬于自己的目標，比如渴望為更大的事業(yè)奮斗等。

 

幾乎所有的員工，他們都期望自己獲得的回報，與自己的付出成正比，但超過一定程度之后，薪酬的重要性已經(jīng)不是人才最看重的因素了。

 

所以，作為一個CEO，要留住這類高潛力的人才，那給他們的薪酬最好能比平均水平高些。

同時，也要在四個方面賦予自主權(quán)，他要做什么事情？在什么時候做？和誰一起做事？怎么做？這些問題盡量少的去干涉他的選擇，能讓有潛力員工有空間去自由發(fā)揮。

 

一個企業(yè)之所以能留住人才，是因為它能為高潛力人才提供發(fā)展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能，讓他們認識到自己的價值。

——The End——

主編：沈攀

編輯：不語

播音：周炎擇

剪輯：不語

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