30年來，我一直評估和跟蹤高管業(yè)績?；趯?shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和深入研究，我確認(rèn)：潛力是能夠預(yù)測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級、C級管理者還是董事會(huì)成員都是如此。我已經(jīng)掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法，以及如何幫助公司開發(fā)和利用這樣人才，并將在本文中分享這些經(jīng)驗(yàn)。

優(yōu)化聘用流程

第一步，選對人。作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項(xiàng)目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項(xiàng)目，參加者多因業(yè)績好而被認(rèn)定為未來表現(xiàn)佳。但在VUCA情況下，這種預(yù)測并不可靠。

我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個(gè)指標(biāo)是正確的動(dòng)機(jī)，以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無私的目標(biāo)。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個(gè)人能有所建樹，也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo)，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動(dòng)機(jī)放到首位，因?yàn)閯?dòng)機(jī)不容易改變，而且通常是潛意識的流露。

根據(jù)研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：

好奇心：渴望獲得新體驗(yàn)、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

洞見：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。

參與：善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。

決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標(biāo)不懈努力。

那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力？提問題時(shí)，應(yīng)要求對方回答具體事例，深入了解動(dòng)機(jī)、洞見、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。

領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織上推廣這些訪談技巧。研究者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀訪談?wù)咴u估的準(zhǔn)確度和候選人最終表現(xiàn)好壞正相關(guān)。相比之下，重視招聘過程準(zhǔn)確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。

防止員工流失

一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場上的人才，很有可能挖走你的人。

所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報(bào)與努力、貢獻(xiàn)成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經(jīng)驗(yàn)而言，盡管不公平的薪酬制度會(huì)打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機(jī)會(huì)。

組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個(gè)方面賦予自主權(quán)：任務(wù)、時(shí)間、團(tuán)隊(duì)，以及技術(shù)。組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。

橫向拓展

最后你的任務(wù)是，為潛力人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。

我總以日本為例來說明不努力栽培潛力人才的后果。日本的人才培養(yǎng)流程出了問題，至今問題依在。盡管日本的教育機(jī)構(gòu)和文化中強(qiáng)烈的職業(yè)倫理觀讓管理者起點(diǎn)很高，但會(huì)在成長時(shí)遭受重重障礙。

將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團(tuán)隊(duì)，這樣的直線上升確實(shí)能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才；橫向輪崗，多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。

那么如何確保組織員工的拓展任務(wù)和崗位輪換工作符合他們需求呢？流程改革的重點(diǎn)是公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括有重要的戰(zhàn)略價(jià)值、需要系列稀缺能力、會(huì)因員工表現(xiàn)不同結(jié)果迥異的領(lǐng)域，以及如果一旦職位空缺就會(huì)危害到公司業(yè)務(wù)為繼和發(fā)展勢頭的領(lǐng)域。

地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預(yù)測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養(yǎng)潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的人才；在追求有挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)敢為人先；為人謙虛，把集體放在個(gè)人之上；充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián)；積極參與工作并與他人互動(dòng)；以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)以及特定能力等因素，尤其是與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的因素。總之，無論在組織的哪一層級，現(xiàn)在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。（孫秋月/縮編）

克勞迪奧·費(fèi)爾南德斯-阿勞斯是億康先達(dá)國際咨詢公司（EgonZehnder）高級咨詢師，以及《人才決勝》（It’s Not the How or the What but the Who）一書的作者（哈佛商業(yè)評論出版社2014年出版）。