供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€單向過程，鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是通過鏈的聯(lián)系成為一個整體。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侨^程的戰(zhàn)略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環(huán)節(jié)信息，由于信息的局限或失真，可能導(dǎo)致計劃失真。

不同鏈節(jié)上的庫存觀不同，在物流的供應(yīng)鏈管理中，不把庫存當(dāng)做維持生產(chǎn)和銷售的措施，而是將其看成供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。

供應(yīng)鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總平衡，用簡化供應(yīng)鏈方法防止信號的堆積放大，用經(jīng)濟(jì)控制論方法實(shí)現(xiàn)控制。

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理過程。在這種環(huán)境下，企業(yè)不僅要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)計劃、采購、制造、銷售的各個環(huán)節(jié)，還要與包括供應(yīng)商、分銷商等在內(nèi)的上下游企業(yè)緊密配合。

B2B電子商務(wù)模式是指企業(yè)與企業(yè)之間通過網(wǎng)絡(luò)在自動交易平臺上完成的企業(yè)間的商務(wù)活動。當(dāng)它與供應(yīng)鏈管理整合在一起時，企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以改進(jìn)運(yùn)營效率、提高資產(chǎn)利用率、縮短總的訂購周期、降低交易成本、增強(qiáng)客戶服務(wù)和提高響應(yīng)速度、滲透新市場、獲得更高的資產(chǎn)回報率和更高的股東價值，從質(zhì)量、成本和響應(yīng)速度三個方面改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

供應(yīng)鏈的概念是20世紀(jì)80年代提出的，在20年代得到廣泛發(fā)展所謂供應(yīng)鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由物料獲取、物料加工到成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡(luò)。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有與之有關(guān)的上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直接到產(chǎn)品流向最終用戶。它不僅是一條連接供應(yīng)商和用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增值，給相關(guān)企業(yè)都帶來效益。

它從供貨商向制造工廠供貨開始。每個工廠都可能負(fù)責(zé)不同的部分，即不同區(qū)域的工廠，生產(chǎn)的是不同型號的產(chǎn)品，或者生產(chǎn)產(chǎn)品里面的某一個部分，最后匯集到制造總部。制造總部做完之后，轉(zhuǎn)給行銷總部，行銷總部會把產(chǎn)品送給分公司，分公司經(jīng)過經(jīng)銷商再賣給客戶。

我們一般會把供應(yīng)鏈分為兩個部分，一個是制造，另一個是配銷。這兩個部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應(yīng)”和“需求”，這是在供應(yīng)鏈管理里面兩個非常重要的詞。一個新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應(yīng)鏈”有明顯的區(qū)隔。不過，我覺得可以把“供應(yīng)鏈” 看作一個比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問題。

供應(yīng)鏈有很多種，比如紡織供應(yīng)鏈、制造供應(yīng)鏈、IC供應(yīng)鏈、食品供應(yīng)鏈、IT供應(yīng)鏈等。但是在這么多不同的供應(yīng)鏈底下，不管你是哪一類的供應(yīng)鏈，有一個問題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip Effect”，翻譯成“牛鞭效應(yīng)”。一個鞭子你稍微一甩，尖的那個地方的波動就會比較大。市場是消費(fèi)者的天下，當(dāng)市場發(fā)生微小的變化時，你就可以看到，越往上游走，發(fā)生的變化越大，這是一個非常典型的牛鞭效應(yīng)。2000年，某國際知名網(wǎng)絡(luò)廠商曾經(jīng)發(fā)表過一篇文章，稱其因?yàn)檫@個效應(yīng)一年就損失了20億美金。

至于上述現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，簡單例子就可以說明。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因?yàn)橐Ｗo(hù)自己，庫存壓力就可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實(shí)際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。雖然實(shí)際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應(yīng)。

供應(yīng)鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品到達(dá)顧客手中之前所有參與供應(yīng)、生產(chǎn)、分配和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應(yīng)鏈對上游的供應(yīng)者（供應(yīng)活動）、中間的生產(chǎn)者（制造活動）和運(yùn)輸商（儲存運(yùn)輸活動）、以及下游的消費(fèi)者（分銷活動）同樣重視。

美國史迪文斯：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到用戶的用戶的物料流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。 ”

哈里森：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！?/p>

密歇根大學(xué)：既強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€過程，同時認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€對多公司“關(guān)系管理”的集成供應(yīng)鏈，它包含從原材料的采購到產(chǎn)品和服務(wù)交付給最終消費(fèi)者的全過程。

供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谙嗷リP(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流、知識流、信息流和服務(wù)流，覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計、原材料采購、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程的功能網(wǎng)鏈。