企業(yè)績效考核經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。戰(zhàn)略有邊界，績效考核指標的設(shè)定亦是如此。尤其是對于原有管理比較粗放的企業(yè)，績效考核指標的設(shè)定更不宜過分追求精細化、全面化。

如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是既定的，什么是最重要的績效測評指標？這些指標之間有什么聯(lián)系？什么樣的指標可以真正預(yù)測出企業(yè)的成功？關(guān)鍵業(yè)績指標能夠很好地解開管理者的這些困惑。關(guān)鍵業(yè)績指標通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標，是用于考核員工績效的定量化或行為化的標準體系，使得績效管理真正成為推動組織發(fā)展的動力。

關(guān)鍵業(yè)績指標主要功能：

• 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況；

• 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；

• 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；

• 對關(guān)鍵、重點經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面；

• 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但關(guān)鍵業(yè)績指標只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。事實上，關(guān)鍵業(yè)績指標就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，層層分解，細化到每個崗位得到的。企業(yè)可依據(jù)以下步驟編制關(guān)鍵績效指標。

在關(guān)鍵績效指標的編制過程中，通過價值樹模型分解指標是編制關(guān)鍵業(yè)績指標中的一個重要環(huán)節(jié)。價值樹模型實際上是在指標之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，在價值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略重點與目標轉(zhuǎn)換得到對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標，確定該指標關(guān)聯(lián)的部門，這是進行部門指標分解的參考依據(jù)。

1.公司層面關(guān)鍵業(yè)績指標分解

2.部門及崗位關(guān)鍵績效指標分解

不同的組織有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需要不同的關(guān)鍵業(yè)績指標。每一個部門都有一棵“價值樹”，每個成員都是這顆價值樹的枝杈。這棵“樹”不是崗位責任制的簡單翻版，它全面覆蓋和展示了公司價值創(chuàng)造的全過程，是業(yè)務(wù)流程的價值范疇中的數(shù)字化映像，層級非常分明。

關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司/部門/崗位重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反應(yīng)，在關(guān)鍵業(yè)績目標的層層分解過程之中，要識別引起資產(chǎn)貢獻率變化最大的指標，發(fā)現(xiàn)并確定崗位角色對行為和個人技能的關(guān)鍵要求，而不是“面面俱到”。此外，關(guān)鍵業(yè)績指標的數(shù)據(jù)收集的難易度不容忽視。

對于不同的組織來說，核心競爭力有所不同。每個組織都需要核心競爭力，也就是創(chuàng)新力。每個組織都需要記錄和評價創(chuàng)新績效的方法。最初，企業(yè)不僅要記錄自身的創(chuàng)新績效，還要記錄所在領(lǐng)域中所有企業(yè)在特定時期內(nèi)的創(chuàng)新績效，了解這些創(chuàng)新中哪些成功了，有多少是屬于自己的，這一點是所有企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標中不容忽視的。可能有些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略中并未清晰地提出創(chuàng)新力的要求，但是企業(yè)在績效考核中一定要讓員工感受到組織對于員工創(chuàng)新力的重視，并給予充分的支持和激勵。