眾籌模式，近一年來非?；鸨?。其中，眾籌咖啡館是最容易“落地”、也最被一些“圈子”所喜愛的眾籌模式。仿佛一夜之間，各種類型的眾籌咖啡館遍地開花，有的“高大上”，有的稀奇古怪。而媒體對此的報道也是不遺余力，當然也有一些反面的案例，比如說由“66個美女股東”打造的眾籌咖啡館“Her coffee”運轉(zhuǎn)困難，東莞的“很多人的咖啡館”因無人經(jīng)營管理而轉(zhuǎn)讓。不過，任何新鮮事物的出現(xiàn)必然要有個摸索的階段，不能因為一點點波折就否定整個模式，眾籌咖啡館在中國這種“圈子文化“濃厚的社會里前景廣闊。

中國人是非常重視圈子的，但除了親朋好友這些熟人圈子外，很多人還渴望有一個“熟悉的陌生人”圈子，也就是氣質(zhì)相投、經(jīng)歷相似、行業(yè)相近的一群陌生人組成的圈子，這種圈子可以脫離于家庭和公司，讓一個人的社會屬性更鮮明。一般的協(xié)會組織算這種圈子，但做得好的不多，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融時代里眾籌模式的興起，咖啡館成了構(gòu)建這種圈子的最佳載體。那么，如何讓眾籌出來的咖啡館避免像有些協(xié)會組織一樣漸漸名存實亡呢？在眾籌的過程中要有八項注意。

能挑頭眾籌出一座咖啡館，最初的幾個發(fā)起人肯定要有號召力，但另一方面，也不能忽視的是要有長遠的愿景。這個愿景或許暫時不那么具體，甚至描述不太清楚，但在心里一定要有。最怕就是那種眾籌個咖啡館僅圖個好玩，只為了大家方便交流。這個目的是最基本的，但要讓一個眾籌咖啡館走得長遠，顯然遠遠不夠。

如果眾籌之初沒有愿景，那么繼續(xù)吸納什么樣的人？制訂怎樣的制度章程？舉辦哪種黏合大家的活動？就都是在抓瞎了。一個企業(yè)能否走得長遠，取決于創(chuàng)始團隊的愿景和文化，眾籌咖啡館不是追求利潤的企業(yè)，但作為一個組織，性質(zhì)是一樣的。像“美女咖啡館”、“很多人的咖啡館”，從主題來看就不知所云，所以走得長遠很難。而如“1898咖啡館”、“金融客咖啡館”，前者定位是北大的創(chuàng)業(yè)校友，后者則是金融界的青年精英，主題非常鮮明，就表現(xiàn)出足夠的活力。千萬不要小瞧這種眾籌出現(xiàn)的咖啡館，作為現(xiàn)代金融發(fā)源地的那幾家咖啡館，比如勞埃德咖啡館、唐塔咖啡館，全是眾籌方式打造的。不能說發(fā)起人當初會想到要開啟世界金融史的新紀元，但顯然這些發(fā)起人是有愿景的，絕非庸碌之輩。

這點很難把握但又非常重要。什么叫氣質(zhì)相投？學歷相同、經(jīng)歷相似就一定氣質(zhì)相投嗎？未必！一兩句話真的描述不清。那么反過來想想什么叫氣質(zhì)不相投吧，比如一個富二代組織，有的成員家教極嚴、工作努力、注重節(jié)儉，有的成員驕奢淫逸、喜歡泡夜店、開跑車，這兩類人能捏合在一起嗎？盡管“富二代”的群體很鮮明，但要眾籌出一個咖啡館恐怕很難。而像“車庫咖啡”、“3W咖啡”、“一道咖啡”等眾籌的咖啡館，參加過其活動的人能明顯感受到這是個“同仁”聚會的場所。金融客咖啡也是如此，其成員有來自于互聯(lián)網(wǎng)金融的85后創(chuàng)業(yè)者，也有來自于工農(nóng)中建這些傳統(tǒng)商業(yè)銀行的中層領(lǐng)導，但在氣質(zhì)上他們是一類人，都是想做事的人，都希望推動中國的金融改革。

除了氣質(zhì)相投外，眾籌的發(fā)起成員還要適度多元。這個怎么理解？比如說都是做金融的，那么做互聯(lián)網(wǎng)金融、量化投資、PE投資的人都要有，如果都是傳統(tǒng)商業(yè)銀行的人，這樣的眾籌組織就意義不大了。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，人們更渴望跨界交流，而且眾籌本來就是要打造分布式的自組織，每個成員都是有能量節(jié)點，所以多元化才能保證整個組織的活力。

眾籌咖啡館是一種自組織，擁有清晰的組織架構(gòu)與專業(yè)的管理團隊會不會讓組織變得官僚化，失去了眾籌模式本應(yīng)有的自發(fā)、平等、開放、去中心這些特性？不會的！很多眾籌咖啡館之所以難以為繼，正是因為有組織無紀律，眾籌之初在制度設(shè)計、組織架構(gòu)上存在諸多問題。眾籌模式是一種自組織沒錯，但不能忘記兩點：一是沒有紀律的組織必不長久，無政府主義是一種烏托邦。二是參與眾籌的發(fā)起人都是理性人，必有所圖，如果沒有專業(yè)的管理團隊讓他們達到預期，那必然會散伙。發(fā)起人的預期是什么？是“各盡所能、各取所需”，這也是與科層式的組織架構(gòu)不同之處。

看一下1898咖啡館的組織模式，實行的是雙層管理架構(gòu)。第一層由執(zhí)委會、監(jiān)視會和秘書處組成，以服務(wù)股東為核心任務(wù)。第二層由專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊組成，以咖啡館經(jīng)營為核心任務(wù)，向執(zhí)委會負責。金融客咖啡也有類似的組織架構(gòu)，并且專門成立了金融客物業(yè)管理公司和金融客文化管理公司，分別負責咖啡館的運營以及股東的活動組織。與協(xié)會組織一樣，眾籌咖啡館必須要有一個專業(yè)、強大的秘書處，服務(wù)好近200個股東可不是那么容易的事。

在這個世界上，沒有絕對的自由，絕對的自由帶來的是絕對的不安全。眾籌帶有浪漫的理想主義色彩，但只圖新鮮好玩來眾籌那必然是自尋死路。

咖啡館注重服務(wù)和咖啡的品質(zhì)，這好像是理所當然的。但也有不同的觀點，認為眾籌咖啡館主要是為眾多股東服務(wù)的，不以經(jīng)營為第一目的，如果咖啡館本身吸引人，有太多的外面人來消費，會不會帶給股東的體驗就差了呢？持有這種觀點的人其實不少，他們認為咖啡館的品質(zhì)差不多就行，主要還是通過各種活動把這個圈子黏在一起最重要。這顯然是本末倒置了，雖然眾籌咖啡館是一個相對封閉的小圈子，但股東更在乎的是咖啡館的口碑，而不是一時的體驗，如果一家咖啡館的產(chǎn)品和服務(wù)在外界的口碑很差，必然會對發(fā)起人帶來很大的壓力，甚至彼此之間產(chǎn)生齷齪。所以，眾籌咖啡館必須請一支專業(yè)的運營管理團隊，眾籌這種模式有點粉絲營銷的意思，但決定能否走得長久的還是產(chǎn)品的品質(zhì)。

對于眾籌，法律規(guī)定是發(fā)起人數(shù)目不能超過200人。有一個眾籌咖啡館的發(fā)起人說“他非常感謝這項規(guī)定”，因為他很怕人數(shù)一多，這個組織就散了。這位發(fā)起人的擔心不無道理，很多協(xié)會組織就是因為擴張?zhí)臁⑷藛T龐雜而漸漸失去向心力。中國人是很愛結(jié)黨的，所以在一個大的組織下面會很快形成一些小團伙。你可能會說，眾籌本來不就是去中心化嘛，是分布式的組織結(jié)構(gòu)嘛。這話沒錯，眾籌組織需要流動的中心，每一個節(jié)點都有能量，也不排斥內(nèi)部形成小團伙。但這些小團伙一定要是良性的，不能搞分裂，不能出現(xiàn)黨同伐異。你可能覺得不至于吧，又沒有什么利益糾葛，何必呢？這種想法太樂觀了。有兩種人就很可能在一個組織里釋放負能量，一種是被邊緣化的，或者說自己覺得被邊緣化的；一種是野心太大的人。如果在篩選人的時候不謹慎，很可能就會給組織的未來埋下隱患。

還記得《社交網(wǎng)絡(luò)》這部電影嗎？扎克伯格正是因為進不了高大上的組織所以鼓搗出一個Facebook，如果他真的加入了，那也是個分裂性的力量，因為他的氣質(zhì)與這個高大上的組織根本就不合拍。幸虧如此，才有了Facebook，從這個高大上組織本身的角度看，沒有讓扎克伯格這樣的人加入也是對的。所以，像1898咖啡館、金融客咖啡館，對于組織成員的篩選還是蠻嚴格的，比如至少要一半以上執(zhí)委同意，要有兩個執(zhí)委推薦做信用背書，甚至金融客咖啡館規(guī)定有幾類行業(yè)堅決不要。理由是：眾籌一定要做到“各盡所能、各取所需”，如果有的人相對于其他人來說，在資源上只能是一味的索取，這顯然會讓組織出現(xiàn)分裂和失衡。企業(yè)發(fā)展不能擴張?zhí)欤@種眾籌組織相比于企業(yè)更要注意這一點，因為它不是業(yè)績驅(qū)動的。所以在發(fā)起人構(gòu)成上要寧缺毋濫，不是什么人的錢都能要。

這一條跟上一條有沖突嗎？其實沒有。既要籌到足夠的錢，又不能什么錢都要，辦法就是每一個人要交的錢遠遠大于運營一個咖啡館所應(yīng)均攤的成本。為什么這樣還有很多人愿意參與眾籌呢？這是因為每一個發(fā)起人其實并不在乎自己所出的錢能夠通過消費賺回來，這也根本不可能，他們在乎的是另外100多個高質(zhì)量的、具有相同氣質(zhì)的發(fā)起人人脈。所以，眾籌是籌智、籌人、然后才是籌錢。

試想想看，如果咖啡館運營一段時間發(fā)現(xiàn)錢不夠了，再從發(fā)起人募資，那必然導致質(zhì)疑、猜忌，組織很快就會解體。而且，一個組織必然需要很多的方法來增加粘合性，咖啡館的經(jīng)營管理也不能出問題，這就需要非常專業(yè)的秘書處工作人員和經(jīng)營管理團隊，這些錢不是一筆小數(shù)目。既然發(fā)起人并不在意咖啡館的投資回報率，那么在核算好成本后，為什么不先籌到足夠的錢，從而讓咖啡館能安穩(wěn)的承載資源共享、跨界交流的功能呢？說到這里你可能要問了，為什么要弄個咖啡館呢？協(xié)會組織不也是這個功能嗎？何必憑空增加成本呢？眾籌的魅力就在于，當有了一個實體的物理場所，發(fā)起人的歸屬感會更強，這避免很多協(xié)會出現(xiàn)的“交了錢之后就好像沒什么事了”的情況。

任何組織都希望吸納大佬，這也可以理解，誰不想讓大佬為組織貼金啊，這也會吸引更多的加入者。至少在吹牛的時候會說：我們組織里有誰誰誰，我和誰誰誰在一個組織里。中國人最好面子，大佬是任何組織都歡迎的。

但有一個問題，眾籌講究的是去中心化，其要顛覆的就是金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，大佬進來，很可能就成為一個中心，雖然在形式上他不是中心，但是在組織成員的心里，他不知不覺間就成了中心。筆者接觸的一個富二代組織，其中有一個富二代的媒體曝光度很高、家族企業(yè)很有名，所以他自然就成了一個小中心。這令其他一些組織成員不忿，憑什么你對組織的貢獻不大，自然就成為理事！假如這個大佬與組織的價值觀并不契合，何況很多組織其實沒啥價值觀，那么這個大佬的加入就會對組織形成傷害。

筆者認為，眾籌咖啡館吸引大佬加入沒有錯，但一定要通過一些制度設(shè)計，讓大佬不會成為一個太強勢的中心。1898咖啡館就有一個很好的制度設(shè)計避免了這個問題，那就是輪流值班制度。當俞敏洪端著咖啡為顧客服務(wù)、并將照片流傳到組織內(nèi)部時，可以想象發(fā)起人的自豪感和對組織的認同感有多強烈。一方面，通過制度設(shè)計，讓大佬放下身段，給組織成員以公平感。另一方面，聰明的大佬也愿意這樣做。其實，越牛B的人往往越謙遜，裝B的人往往是沒貨的。但是，組織一定要有相應(yīng)的制度設(shè)計，不能眾籌出又一個金字塔型的官僚組織。

現(xiàn)在眾籌出來的咖啡館，歷史都很短，有難以為繼的，但還沒有聽說把哪個發(fā)起人踢出來的。筆者認為，一個組織要保持健康，必要的時候還是需要凈化一下的。當然眾籌組織跟企業(yè)不一樣，沒有那種業(yè)績壓力而需要踢人，但對于毒害組織的人必須要堅決踢走。所以說，眾籌咖啡館絕不是一個看上去那么好玩的事，這種自發(fā)的有機組織同樣需要優(yōu)勝劣汰，同樣可能出現(xiàn)黨同伐異。互聯(lián)網(wǎng)改變了人們的生產(chǎn)生活方式，但是改變不了人性。就如工業(yè)社會比農(nóng)業(yè)社會在人性上沒多大進化，互聯(lián)網(wǎng)對此也無能為力，它只不過把人性的善和惡，用另一種方式隱藏起來或放大了。