記者| 朱作明

來源| 商界招商網(wǎng)（http://www.）

公司創(chuàng)辦之初，幾個合伙小伙伴們以感情和義氣來搞基，制度和股權(quán)沒有確定，企業(yè)做大之后，利益開始惹眼，于是呢“排座次、分金銀、比鞭長”，然后不是劍拔弩張內(nèi)耗不止，便是梁山英雄流云四散。慎選合伙人，寧缺勿濫，結(jié)婚都可以離婚，雇私家偵探考察應(yīng)該用在合伙人身上。

選擇大學(xué)玩的好的同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)一定要慎重，朋友講究生死與共，其他都不重要，但創(chuàng)業(yè)做生意不能太講感情，講感情就沒法管理。

創(chuàng)業(yè)初期任何一個創(chuàng)業(yè)伙伴打醬油一定會影響到另外創(chuàng)業(yè)伙伴一起打醬油，最后的結(jié)果必然是大家一起打醬油。創(chuàng)業(yè)伙伴不努力工作，一定得不顧情面的指出來，否則不僅是對公司不負(fù)責(zé)任，也是對自已不負(fù)責(zé)任。

關(guān)系推動生產(chǎn)力，社會關(guān)系的建立和運用是商人必要的能力;但關(guān)系不等于生產(chǎn)力，太把社會關(guān)系當(dāng)成解決公司所有問題的靈丹妙藥了……唉，忘記了“打鐵還須自身硬”的真理，本末倒置了。

放棄身邊的人才，迷信遠方的大師。“留學(xué)歸國”、“某某營銷大師”、“某某領(lǐng)域的專家”……在企業(yè)招聘人才的時候往往會被這些詞所吸引，而不去考究他們有沒有真材實料。

靠人控制人，而不是靠制度控制人，以情感為紐帶的我們是走向規(guī)范治理的主要瓶頸啊。團隊團結(jié)，執(zhí)行力永遠的第一位。

我都告訴全世界明天就要開張了，你叫我先去辦衛(wèi)生證?沒門!然后呵呵了。

能省下的不必要投入一定要省，比如：高檔的寫字樓、汽車等等和業(yè)務(wù)關(guān)系不大的投入。

看人頭頭是道，看己昏頭昏腦。說別人鏡子擦不干凈，自家員工亂搞卻于視無睹。

拿自己“吃稀飯”的錢去搞投資，所謂成敗榮辱在此一舉，身家性命系于一線，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，于是不自覺地急功近利了。

節(jié)省成本，從成本根源深挖，時間、金錢、精力都是成本，任何時候都先考慮成本，不是一味少花，是花最少的錢辦最好的事，這條一定要深刻體會。

在另一個時間、另一個市場、另一個行業(yè)，面對另一群員工或消費者，以當(dāng)年的感覺投資、布局、生產(chǎn)、銷售。指揮還是昨天的指揮，音樂還是相同的音樂，雞心炒的還是原來的芝糊。

不學(xué)習(xí)財務(wù)，不懂納稅，不要談創(chuàng)業(yè)，怎么死都不知道。企業(yè)做大做強靠銀行，賺多賺少看稅收。

賺到的資金理性消費，重中之重。很多中小企業(yè)都敗在創(chuàng)業(yè)者挖到第一桶金就盲目消費上，包括我自己。注重理財、投資，保值、增值個人資產(chǎn)，以應(yīng)對任何可能出現(xiàn)的資金鏈斷裂問題。

投資大多數(shù)情況不是每天的積累，而是看準(zhǔn)時機的黑天鵝事件。所以平時不用特別費心，能看準(zhǔn)時機隨時變現(xiàn)才是重要的。巴菲特一輩子也就是抓住了十次機會，不要覺得投資機會天天有。

一方面永遠高估員工的高度，一方面永遠低估員工的水平。

從創(chuàng)業(yè)一開始就應(yīng)該有非常用明確的工作規(guī)章制度，違反制度就一定得按規(guī)章制度辦事。

各個部門它們彼此之間確實需要有一種動態(tài)的平衡。但過分看重平衡，在獎懲政策、人員提升、部門權(quán)限、業(yè)績考核等方面一味強調(diào)“一碗水端平”，最后優(yōu)者不獎、錯者不罰，所有部門都吃大鍋飯，結(jié)果所有的平衡反而蕩然無存了。

平均分配股權(quán)是愚蠢的錯誤，大家都是同等地位，看似民主，大家一起說了算，其實最后的結(jié)果就是大家說了都不算。所以創(chuàng)業(yè)團隊必須得有一個強勢的人，必須得有一個說了算的人。當(dāng)然說了算的人工作態(tài)度一定得端正，至少不能有太大的負(fù)能量。

這年頭摸著石頭過河被沖走得可能性太大了，還是站著巨人的肩膀上更保險一些，毫無開店經(jīng)驗可以先到相應(yīng)餐廳就職，如果不知如何擴張，倒是先做加盟，摸熟以后再跳出自立品牌。

雖然跟創(chuàng)業(yè)沒關(guān)系，倒是創(chuàng)業(yè)的時候最愛干的事，一窩蜂打高爾夫，一窩蜂EMBA，一窩蜂墻上掛藝術(shù)品……一切并不是因為愛好或需求，而是因為模仿及炫耀。