因為半年前超市500米附近開了一家家樂福。超市客流驟降，銷售同比下滑40%，外租區(qū)租戶生存困難，逐漸退租，超市賴以生存的最大一筆收入出現(xiàn)問題，門店已經(jīng)產(chǎn)生虧損。

家樂福的生鮮體制也并非客流導向的，也是非常注重凈收益。按理說生鮮方面并不存在優(yōu)劣勢。但是三線城市的本土超市，在食品用品的品類結構、商品力和店鋪經(jīng)營管理，就與家樂福幾乎完全不是一個層面的。招架不了這條過江龍也是理所當然的。

一個強大的生鮮，不僅是超市的吸客石，更是超市競爭中的最后一個堡壘。盡管自營生鮮對于超市的利潤貢獻很低甚至虧損，但是沒有這樣一道壁壘，整個超市的綜合競爭力就是一句閑話。

所以永輝門店單店的盈利能力一定不是行業(yè)中靠前的，但是永輝門店開到哪里，就讓哪里的競爭對手感覺有些吃力。

那么問題就來了：自營生鮮到底能不能賺錢？該不該賺錢？能賺多少？

我們再來看一組數(shù)，按照1000㎡、每月400萬銷售額的生鮮賣場計算，可以大致得出以下數(shù)據(jù)：

當然后臺費用分攤更高的連鎖超市一定不止這個成本。那么我們按照三線城市單店計算，如果按3.5%損耗率倒推，定價毛利就需要達到15.55%。這是一個兩年以上門店可以達到的目標。

我們可以得出一個結論，生鮮在不考慮總部管理費分攤的情況下是可以實現(xiàn)盈利的。

那么一個門店的生鮮該不該賺錢？我們一定要清楚的認識到這幾個問題：

1、生鮮部的第一順位指標是客流量，不是凈利潤。我們不能走了很遠，忘記了為什么出發(fā)；

2、生鮮部應該做多少毛利的標準不在門店自身，而在于競爭環(huán)境。量化標準就是：在保持與競爭對手售價對比指數(shù)90的情況下，將毛利率做到最高。

3、生鮮客流的意義在于使食品用品、服裝、加工凈利潤提升，總部供應商贊返提升，外租區(qū)租金收益提升。如果這幾個數(shù)據(jù)沒有改善，那么生鮮的虧損就失去了意義。

4、差異化定價、商品品類優(yōu)化是保障生鮮毛利的最好手段。以頻繁的售價變更來保持定價的張弛與活力，用最少的品項覆蓋顧客最大的生活需求，關注中性商品的引導和促銷。才能使毛利最大化。

5、生鮮低毛利不是罪，高損耗才是罪。生鮮毛利是在與損耗戰(zhàn)爭搶來的。

6、門店在成為兩年老店之前，毛利率是逐步上升的。如果開業(yè)后立即將毛利恢復到12.%，這個門店的客流培育一定是非常失敗的。