摩托羅拉，曾經(jīng)世界上最大的電子通訊企業(yè)之一，1928年成立，到2011年被谷歌收購，2014年被聯(lián)想收購。在手機(jī)市場增長爆發(fā)的二十一世紀(jì)初，摩托到底發(fā)生了什么導(dǎo)致最終落到被收購的地步？

讓我們從風(fēng)險(xiǎn)的角度來解析。

風(fēng)險(xiǎn)類型：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。

10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對手。

但是這樣一家有著煊赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場調(diào)研廠商IDC和戰(zhàn)略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉的當(dāng)季報(bào)也顯示，2008年第一季度全球手機(jī)銷量下降39%，手機(jī)部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。

敗于“銥星計(jì)劃”

為了奪得對世界移動(dòng)通信市場的主動(dòng)權(quán)，并實(shí)現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機(jī)通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動(dòng)通信星座系統(tǒng)——銥星

銥星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本過高、維護(hù)成本相對于地面也高出許多。整個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀(jì)末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機(jī)價(jià)格每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費(fèi)用，它開業(yè)的前兩個(gè)季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。

營銷戰(zhàn)略失誤

moto V3

——迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。

不考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

——價(jià)格跳水快，自毀品牌形象。

在新品跟不上的情況下，降價(jià)成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實(shí)用戶把摩托羅拉的手機(jī)稱為“(價(jià)格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時(shí)的6000多元的高端時(shí)尚機(jī)型跌入4000多元的白領(lǐng)消費(fèi)群，再到2000多元的普通時(shí)尚消費(fèi)群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價(jià)讓不少高端用戶無法接受，同時(shí)也對V3的定位產(chǎn)生了質(zhì)疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

——推廣沒有突出賣點(diǎn)的產(chǎn)品。

手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些換機(jī)用戶。

組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展需要

摩托羅拉是一個(gè)很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預(yù)測消費(fèi)趨勢。但在快速升級換代的手機(jī)行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預(yù)測消費(fèi)者需求是非常困難的，再加上摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號都有一個(gè)全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。

摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！?/span>

濫用福利

當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時(shí)宜。

據(jù)了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價(jià)格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時(shí)，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。