巴菲特幾十年來對私募股權(quán)基金的態(tài)度并不友好，在致股東信中曾多次提出批評，他認(rèn)為PE公司就像是短視的金融工程師，總是利用杠桿提高報(bào)價(jià)，卻又把被收購企業(yè)當(dāng)作商品一樣賣來賣去。但近年來，他對來自巴西的3G資本卻大加贊美。比如在2015年信中，巴菲特就明確表達(dá)：“我們希望與3G集團(tuán)進(jìn)行更多合作。有的時(shí)候我們的合作僅限于財(cái)務(wù)層面，就像此前Burger King收購Tim Hortons那樣。不過，我們更希望能夠建立一種永久性的股權(quán)合作關(guān)系。”

巴菲特向來很少干預(yù)麾下企業(yè)管理者的活動，更不會尋求大規(guī)模裁員，但與此相反，主動管理、裁員增效恰好正是3G資本的慣用做法。在面對部分股東質(zhì)疑時(shí)，巴菲特不僅一反常態(tài)的公開為其強(qiáng)力辯護(hù)，而且毫不掩飾推崇之意。比如在2016年信中，巴菲特就毫不吝嗇溢美之詞：“雷曼和他的同伴是再好不過的合伙人了。我們與他們分享并購的激情，構(gòu)建和創(chuàng)立更大的企業(yè)來滿足基本的需求和欲望。我們走著不同的道路，但是追求著同一個目標(biāo)。他們的方法一直以來都非常的成功，通過并購能夠提供減少不必要成本機(jī)會，然后迅速地完成工作。他們的行為極大的提升了生產(chǎn)力，這是在過去240年里美國經(jīng)濟(jì)增長的最重要的因素。”

那么問題來了，3G資本究竟是一家怎樣的資產(chǎn)管理公司？為什么巴菲特對其如此推崇，甚至做出了看似一反常態(tài)的投資決策？3G資本投資風(fēng)格和經(jīng)營理念與傳統(tǒng)私募基金有什么不同？創(chuàng)始人雷曼和他的合伙人是怎樣把3G資本一步步打造成全球“食品飲料之王”的？3G資本成功背后的產(chǎn)融互動模式又是怎么樣的呢？

本研究系列共分四篇：

《3G資本系列談（一）：3G資本憑什么成功？》主要講創(chuàng)始人雷曼的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和管理理念。本篇是統(tǒng)領(lǐng)全系列研究的核心篇幅。

《3G資本系列談（二）：全球食品飲料產(chǎn)業(yè)王者之路》講3G資本從一家普通經(jīng)紀(jì)公司，成為食品飲料產(chǎn)業(yè)霸主的經(jīng)典案例和王者之路。

《3G資本系列談（三）：從投資控股到主動管理的“3G模式”》講3G資本投資取得巨大成功的“夢想-文化-人才”體系、投后管理理念和產(chǎn)融互動模式。本篇是我們對3G資本投資模式的整體認(rèn)識。

《3G資本系列談（四）：如何成就偉大企業(yè)？》以3G資本為例，探究偉大企業(yè)的共同基因。

下面為研究報(bào)告正文：

3G資本系列談（一）：3G資本憑什么成功？

了解3G資本，最早是從他們2015年聯(lián)手巴菲特，收購亨氏番茄醬和卡夫食品開始，這是食品業(yè)史上的最大并購案。目前百威、亨氏、漢堡王被譽(yù)為美國食品業(yè)三大象征，全部被納入3G資本麾下。對于這家偉大企業(yè)，著名管理學(xué)家、《基業(yè)長青》作者吉姆·柯林斯曾做如下評價(jià)：“Having studied the development of some of the most extraordinary business stories of all tme , and the entrepreneurs and leaders who built them , I can say definitely that this story-rising from such bumble beginnings to global prominence - is one of which Brazilians should be immensely proud. It stands in the same league as great visionaries like Walt Disney, Henry Ford, Sam Walton, Akio Morita, and Steve Jobs. And it is a story that leaders from around the world should know, as a source of learning and inspiration.”

3G資本的創(chuàng)始人雷曼是巴西瑞士移民之子，哈佛一度快休學(xué)，最后只花三年拿到學(xué)位。曾是打進(jìn)溫布頓的網(wǎng)球好手，但自覺無法成為其中翹楚，轉(zhuǎn)戰(zhàn)商場。

聯(lián)合創(chuàng)始人泰列斯年輕時(shí)抱著發(fā)財(cái)夢闖蕩金融界，剛進(jìn)加倫迪亞時(shí)卻是從打雜小弟做起的，他毫無產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)但放膽接手瀕臨倒閉的本土啤酒廠布哈馬，最后一步步跨國反噬收購百威，奪得了全球最大啤酒品牌經(jīng)營權(quán)。

另一個合伙人斯庫彼拉是個有創(chuàng)業(yè)夢卻闖不出名堂的小伙子，加入加倫迪亞，后又自愿減薪九成離開加倫迪亞，進(jìn)入剛收購的破敗企業(yè)洛加斯美洲，鐵血開除九成主管，六個月讓公司價(jià)值翻了三倍。

這三個人目前名列巴西前五大富豪，2015年福布斯雷曼排26名，泰列斯89名，斯庫彼拉110名。

這三個人以及3G資本的經(jīng)歷讓我們感到他們的投資理念不一般，在投后推動公司轉(zhuǎn)型升級方面有獨(dú)到的功夫，值得我們深入探究。

目前市面上關(guān)于3G資本的書中文版只有一本，叫Dream Big（見圖一）。讀這本書時(shí)我們一直在思考一個問題：一個我們認(rèn)為懶人偏多，以生活享受為主的巴西，為何產(chǎn)生了巴西三雄和3G資本這種公司？幾位創(chuàng)始人在長達(dá)五十年的合作中，如何一步步地通過收購巴西當(dāng)?shù)匾粋€小啤酒廠而成為世界啤酒業(yè)翹楚，并且近年成為亨氏，卡夫，漢堡王等食品企業(yè)的控制人，劍指世界食品產(chǎn)業(yè)霸主？（見圖二、圖三）他們的發(fā)展史對在轉(zhuǎn)型升級大環(huán)境下的中國投資機(jī)構(gòu)和上市公司有何啟示和借鑒？

圖一：Dream Big 封面

圖二：3G資本全球啤酒行業(yè)并購簡史

圖三：3G資本食品飲料行業(yè)重要投資

最近我們在接觸一些公司過程中，深深感覺到，一家公司的戰(zhàn)略選擇、企業(yè)文化、人員發(fā)展，首先是由創(chuàng)始人的價(jià)值觀和能力圈決定的，甚至再嚴(yán)重一點(diǎn)說，決定一家公司是一流公司還是二流公司，是持續(xù)發(fā)展還是轉(zhuǎn)向衰敗，首要的是這些看不見摸不著的世界觀、價(jià)值觀和方法論。一家公司后續(xù)的發(fā)展結(jié)果，在這些無用之用的作用下，后續(xù)結(jié)果似乎都已經(jīng)命中注定了。

3G資本的創(chuàng)始人雷曼，秉承著一些與眾不同的企業(yè)經(jīng)營理念，持續(xù)地對這些理念進(jìn)行改進(jìn)，并將其內(nèi)化成企業(yè)的一套運(yùn)行機(jī)制。這些關(guān)于組織和人才發(fā)展的理念，以及基于這個理念之上打造的管理能力是3G資本的核心競爭力。

一、我們最關(guān)心的是如何永續(xù)經(jīng)營一家公司，而不僅僅是賺錢

在3G資本以及之前他們創(chuàng)立的加倫蒂亞投資銀行發(fā)展歷史上，他們的合伙人分分合合，過程中不斷淘汰，有些合伙人有錢之后變得奢侈高調(diào)，只對賺錢感興趣；而最后形成的巴西三雄，都是對永續(xù)經(jīng)營這個主題擁有共同的興趣，并且將之作為此生追求的永恒旨趣。他們?yōu)榱颂接戇@個話題，定期與柯林斯（《基業(yè)長青》作者）會面，并向世界上這方面做的最成功的企業(yè)取經(jīng)（如高盛，沃爾瑪，GE，伯克希爾哈撒韋）。雷曼曾經(jīng)說到：“當(dāng)其他人在忙著管理資金時(shí)，我們投入時(shí)間打造自己的企業(yè)，只要我們成功建立自己的企業(yè)，長期而言，就是創(chuàng)造財(cái)富的最佳做法。”

在永續(xù)經(jīng)營這個問題上，他認(rèn)為避免員工手上持有過多現(xiàn)金是一項(xiàng)重要原則。雷曼不會把巨額獲利一次性地發(fā)給員工，同時(shí)一定會找機(jī)會將獲利用來投資。他認(rèn)為：大筆鈔票流入個人口袋，打造永續(xù)企業(yè)的夢想將會消失無蹤。實(shí)際上，后來他們創(chuàng)立的第一份事業(yè)加倫蒂亞投資銀行衰敗的主要原因，就是年輕一輩（后來雷曼等創(chuàng)始人退出了管理，轉(zhuǎn)而主要經(jīng)營其它事業(yè)）對于永續(xù)經(jīng)營沒有興趣，不再以工作為重心，只關(guān)心如何增加個人財(cái)富，而不顧成功的重要文化：簡約、專注、對公司全心奉獻(xiàn)，并致力維護(hù)合伙人制度。 

二、最重要的投資是投資人才，并且探索出一套人才發(fā)展的方法論

巴西三雄打造了巴西最大的投行，巴西最大的私募股權(quán)投資公司，和全球最大的啤酒企業(yè)，正在往全球最大的食品企業(yè)進(jìn)軍。在這一路征程中，他們?yōu)樽约汉桶臀魃探缗囵B(yǎng)了無數(shù)人才，巴西央行行長，巴西很多企業(yè)的總裁都出自他們體系。在從創(chuàng)業(yè)最開始，巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面特別用心，特別注意選材，打造人才。他們選材的核心標(biāo)準(zhǔn)是Poor，Smart，Desire，在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績效，不講究入職時(shí)間，學(xué)歷，背景這些因素，并且建立了一套能力評價(jià)體系，最能干的20%人才可以獲得70%的獎金，而且可以最終成為該公司的股東。為了持續(xù)保持人才的前進(jìn)動力，不斷設(shè)立一個又一個的夢想和目標(biāo)，以保持最優(yōu)秀的人才可以留下來。巴西三雄的另外兩位，就是雷曼早期創(chuàng)業(yè)過程中招來的小伙子，兩個小伙子從打雜開始做起，一路爬升成為雷曼的合伙人，并且成為公司股東，后續(xù)與雷曼共同開創(chuàng)了3G資本的偉大事業(yè)。

他們在收購其它企業(yè)的過程中，這些往日的優(yōu)秀人才和培養(yǎng)優(yōu)秀人才的管理模式就成為了公司效率提升的核心競爭力，他們慣用的模式是：收購一個管理層失去發(fā)展動力，經(jīng)營效率低下的企業(yè)，董事會（由公司過往資深合伙人組成）負(fù)責(zé)總體決策，某個合伙人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作為這家公司的核心管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，此團(tuán)隊(duì)再選拔輸入高績效管理制度，招聘新人，逐漸重塑企業(yè)文化，開除和取代沒有動力的老人，重新煥發(fā)企業(yè)效率。

三、建立維持長久合伙人關(guān)系的理念和制度

雷曼在其創(chuàng)業(yè)歷史中，只有一次是自己開創(chuàng)事業(yè)，群策群力是雷曼經(jīng)常掛在嘴邊的字。長久維系合伙關(guān)系，是三人成功的一大秘訣。雷曼是各項(xiàng)策略的操盤手，泰列斯掌管證券交易室，斯庫彼拉負(fù)責(zé)經(jīng)營新事業(yè)。兩人并不歸他管，不干涉彼此的工作領(lǐng)域，但會經(jīng)常交流想法和意見。同一套合作模式，持續(xù)用于他們后來創(chuàng)立的各項(xiàng)事業(yè)。三人密切的合作關(guān)系，建立在一系列的共同價(jià)值觀上：公司要成為市場贏家，必須招募優(yōu)秀人才，實(shí)施績效獎勵制度，讓表現(xiàn)杰出的員工有機(jī)會入股，喜歡簡單的形式，不浪費(fèi)時(shí)間搞斗爭，與登上富豪排行榜相比更關(guān)心如何打造一家永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。三人的性格特征不完全一樣，有人性格強(qiáng)硬，有人性格柔軟。三人各有不同特色，但這正是三人合作的優(yōu)勢。他們必須忍受許多自己不喜歡的事情，但那從不會影響到工作。如果他們選擇單打獨(dú)斗，很可能無法有今日的成就。巴菲特與他們?nèi)讼嗍欤⒁黄鸢l(fā)起了收購百威啤酒的行動。他總結(jié)到：主要是他們不與彼此爭強(qiáng)好勝。許多企業(yè)家會掉入這個陷阱。你不能對自己的合伙人產(chǎn)生競爭心態(tài)，不能因?yàn)槟橙斯冏吭?，就心生不滿。爭強(qiáng)好勝，在任何合作關(guān)系中都行不通，無論是在商場還是在婚姻中。他們?nèi)说暮献麝P(guān)系不僅在各項(xiàng)事業(yè)中，而且延伸到了下一代的家庭和生活中。2003年他們?nèi)藬M定一份股東協(xié)議書，維護(hù)下一代繼承者的合作關(guān)系，致力建立一套規(guī)則，引領(lǐng)未來世代繼續(xù)維持良好的合作關(guān)系。 

四、不斷升級投資方法論，用長期的資金賺長期的錢

雷曼最開始的創(chuàng)業(yè)事業(yè)是投資銀行，盈利的主要方式是短期交易。但是后來他們認(rèn)識到，這種發(fā)展方式有問題，會阻礙企業(yè)的永續(xù)成長。他們將加倫蒂亞投資銀行賣給了瑞士信貸，并轉(zhuǎn)而開創(chuàng)新事業(yè)-私募股權(quán)投資。在私募股權(quán)投資領(lǐng)域，他們又一次將公司發(fā)展成為了巴西最大的PE公司，高峰時(shí)持股50多家公司，投資超過50億美金。但是他們后來又發(fā)現(xiàn)，他們投資的公司并不是個個發(fā)展都很好，有些投資甚至損失很大。他們認(rèn)為這種模式有幾個問題：1、資金有退出時(shí)間，可能會影響投資收益；2、投資占的股權(quán)比例太小，無法完全影響被投資公司的決策，無法導(dǎo)入他們的管理模式；3、投資標(biāo)的涉及行業(yè)太多，標(biāo)的太多，精力分散，不專注。他們反思道：“我們最寶貴的資產(chǎn)是時(shí)間，但我們的時(shí)間效益不明顯，我們應(yīng)該把時(shí)間精力集中在發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮膸讉€投資上面?！?/strong> 后來他們專注幾個行業(yè)和幾家企業(yè)，用自有資金取得這些企業(yè)的控制權(quán)，將他們打造的管理模式和人才隊(duì)伍注入這家企業(yè)，效率提升之后再以這家企業(yè)為起點(diǎn)去不斷兼并收購其它同行業(yè)企業(yè)，直至全球第一。這就是他們從控股巴西一家小啤酒企業(yè)，發(fā)展到今天全球最大啤酒企業(yè)的過程。在整個雷曼及其團(tuán)隊(duì)的事業(yè)變遷過程中，我們看到了雷曼從一個投資銀行家，轉(zhuǎn)型為投資家，再次轉(zhuǎn)型為企業(yè)家的變化，在這個過程中，他的投資理念逐漸從賺短期的錢轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶉L期的錢。

五、設(shè)立遠(yuǎn)大的夢想，永遠(yuǎn)保持前進(jìn)的動力

雷曼認(rèn)為：優(yōu)秀的人才需要遠(yuǎn)大的目標(biāo)，否則他們就會將其創(chuàng)意的能量投注于其它公司。在巴西三雄多次的事業(yè)經(jīng)歷中，不是說所有優(yōu)秀的人才都跟著他們一直走下去的。有些人離開后也開創(chuàng)了很不錯的事業(yè)。后來他們意識到，要讓已經(jīng)證明的人才留下來，很重要的一點(diǎn)是設(shè)立遠(yuǎn)大、艱巨和大膽的目標(biāo)。他們認(rèn)為：“為了維持前進(jìn)的動能并留住卓越人才而追尋遠(yuǎn)大的目標(biāo)，是值得企業(yè)去承受的風(fēng)險(xiǎn)?！?nbsp;

六、簡單、專注、低調(diào)的人生態(tài)度

Lemann的為人處事態(tài)度簡單、專注、低調(diào)?；仡櫪茁簧?，他就干了兩件事情，第一是用了30年時(shí)間打造了巴西第一的投資銀行；第二是用了20年時(shí)間將巴西當(dāng)?shù)匾患倚∑【茝S發(fā)展成了全球最大的啤酒企業(yè)。在穿著、辦公室布置、為人處事風(fēng)格方面，都貫徹簡單、低調(diào)就是王道的信條。雷曼認(rèn)為：“真正的富裕人生就是能自由調(diào)動時(shí)間，將時(shí)間用來完成最重要的優(yōu)先事項(xiàng)。讓自己的生活簡單，才能專注自己的事業(yè)?！彼纳虡I(yè)原則簡單：聘用優(yōu)秀人才，為其規(guī)劃遠(yuǎn)大目標(biāo)，并維持績效獎勵與合伙人制度。與他們相熟的柯林斯評價(jià)到：“真正的商業(yè)天才，是把這個復(fù)雜的世界，簡化為一個非常簡單的理念，然后將這個理念貫徹到底?！?雷曼評價(jià)自己說到：“許多人一夕爆紅名利雙收，我們則是花費(fèi)了20年，建立起來了一家績效優(yōu)異的企業(yè)，以及簡單樸實(shí)的生活方式，也正是我們這些人所追求的?！?/strong>

七、向最優(yōu)秀的人士學(xué)習(xí)，營造共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，活到老、學(xué)到老

雷曼在創(chuàng)立加倫蒂亞投行的時(shí)候，就向高盛學(xué)習(xí)合伙人制度；在收購洛加斯美洲（商業(yè)連鎖）之后，遍訪全球最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，向沃爾瑪學(xué)習(xí)；在探索永續(xù)經(jīng)營企業(yè)的領(lǐng)域，定期與全球這個領(lǐng)域的著名學(xué)者柯林斯溝通探討；在吉列董事會上認(rèn)識巴菲特，后來在收購百威啤酒過程中巴菲特成為了他們資金的重要合作方。他不但積極向這些人學(xué)習(xí)，也促進(jìn)各界杰出人士交流，為所有人營造學(xué)習(xí)契機(jī)。雷曼尋求的導(dǎo)師大都比他本人年輕，現(xiàn)在已經(jīng)七十多歲仍然在到處找老師。 

以上7條，是我們總結(jié)的雷曼人生理念和態(tài)度。我們認(rèn)為這些理念和態(tài)度，是道生一，一生二，二生三，三生萬物的那個道，是后來雷曼及3G資本取得巨大成功的底層密碼和邏輯。

3G資本系列談（二）：全球食品飲料產(chǎn)業(yè)王者之路

一、雷曼和他的合伙人

圖一：Jorge Paulo Lemann

圖片里的睿智“老頭”就是被巴菲特譽(yù)為老師的3G資本創(chuàng)始人Jorge Paulo Lemann（下稱“雷曼”），今年已經(jīng)76歲，但仍然精神矍鑠，他有一句名言：“人生六十才開始”。

雷曼畢業(yè)于哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，年輕時(shí)是優(yōu)秀的網(wǎng)球運(yùn)動員，先后五次拿過巴西冠軍，參加過兩次戴維斯杯，曾躋身溫布爾登網(wǎng)球公開賽。成績突出，為何還退出職業(yè)網(wǎng)球賽場？雷曼的解釋是這樣的：“我覺得我無法做到全球排名前十，所以最終放棄了。” 這位巴西梟雄的夢想如同他所在的神奇國度般偉大且狂放。在短暫做過《巴西日報(bào)》的財(cái)經(jīng)專欄作家后，他開始了投資生涯。作為職業(yè)網(wǎng)球選手中最富有的人和投資家中網(wǎng)球打得最好的人，雷曼率領(lǐng)他的合伙人在全球投資賽場中轟下一次次勝利的“ACE球”。

投資生涯期間，雷曼在世界各地?fù)?dān)任過許多重要職位。他31歲時(shí)就成為高盛在巴西的經(jīng)紀(jì)人，后曾是紐約證券交易所拉丁美洲顧問委員會的主席，上世紀(jì)90年代擔(dān)任過剃刀制造商吉列公司的董事。在吉列任職期間，他和巴菲特結(jié)識，雙方自此彼此惺惺相惜，后者成為他的“忠實(shí)粉絲”。

1971年，雷曼購買了里約熱內(nèi)盧一間經(jīng)紀(jì)公司Garantia brokerage，后JP摩根一度有意收購，被雷曼拒絕。雷曼在經(jīng)紀(jì)公司的基礎(chǔ)上創(chuàng)立投行，并按照高盛合伙人模式逐步將它改造成為“巴西高盛”Banco Garantia（加倫迪亞）。

正是在加倫迪亞， 1972年他遇到了馬塞爾·赫爾曼·泰列斯，1973年他遇見了卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉，三人便是戰(zhàn)功卓著的“巴西三雄”。雷曼一生中有過許許多多的合伙人，有的因?yàn)樯莩薷哒{(diào)而離開，有的因?yàn)閱适в览m(xù)經(jīng)營夢想而離開，有的因?yàn)闆]有正面貢獻(xiàn)而離開，只有巴西三雄一直合作至今。如果他們選擇單打獨(dú)斗，3G資本很可能沒有今日的成就。

圖二：巴西三雄

巴西三雄長期密切的合作關(guān)系，是建立在一系列的共同價(jià)值觀上的。比如，崇尚簡樸和低調(diào)，自覺于媒體和外界喧囂；公司要成為市場贏家，必須招募優(yōu)秀人才，實(shí)施績效獎勵制度，讓表現(xiàn)杰出的員工有機(jī)會入股；喜歡簡單直接的形式，不浪費(fèi)時(shí)間搞斗爭；與登上富豪排行榜相比，更關(guān)心如何打造一家永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)；等等。三雄會經(jīng)常交流想法和意見，雷曼作為核心，是各項(xiàng)策略的操盤手，但泰列斯掌管證券交易室，斯庫彼拉負(fù)責(zé)經(jīng)營新事業(yè)，具體事務(wù)上兩人并不歸他管，也不干涉彼此的工作領(lǐng)域，誰負(fù)責(zé)誰就主導(dǎo)并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。泰列斯曾總結(jié)三人關(guān)系道：“我們一直有著共同的夢想，永遠(yuǎn)尊重一項(xiàng)事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，給他發(fā)揮的空間，如果船沉了，他也要擔(dān)任主要責(zé)任?！卑头铺匾苍u價(jià)：“他們不與彼此爭強(qiáng)好勝，許多企業(yè)家會掉入這個陷阱。你不能對自己的合伙人產(chǎn)生競爭心態(tài)，不能因?yàn)槟橙斯冏吭?，就心生不滿。爭強(qiáng)好勝，在任何合作關(guān)系中都行不通?！?/strong>

投資事業(yè)的成功使巴西三雄同時(shí)名列巴西前五大富豪，2015年福布斯上，雷曼排26名，泰列斯89名，斯庫彼拉110名。他們在歐美商業(yè)、投資圈中大名鼎鼎，但在其他地區(qū)并非家喻戶曉，不過我們對他們持有控股權(quán)的品牌肯定早已耳熟能詳，比如百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫，不久的將來這個清單里或許還將加上一個響亮的品牌：可口可樂。

二、從“巴西高盛”到3G資本

圖三：3G資本的歷史沿革

1971年雷曼購買經(jīng)紀(jì)公司后，他們支付80萬美元在里約熱內(nèi)盧證券交易所買到了一個席位，因幾周后市場崩盤，大跌近60%，雷曼及合伙人幾乎賠掉了全部資金。但伴隨著巴西經(jīng)濟(jì)的繁榮，不久后投行業(yè)務(wù)就開始穩(wěn)健反彈。在巴西三雄的精心打造下，加倫迪;逐步變身為巴西最具盛名和創(chuàng)造力的投行，被福布斯稱為“巴西高盛”。

1982年，他們完成了一項(xiàng)長期投資，收購了LojasAmericanas（洛加斯美洲），斯庫彼拉全職運(yùn)營，重用能人，淘汰冗員，鐵腕施策，向全球優(yōu)秀同行學(xué)習(xí)，并以效率為導(dǎo)向，實(shí)施新的獎酬制度和更高的獎勵，打造成了如今巴西最大的折扣零售連鎖之一。

1989年，他們選擇了最熟悉的消費(fèi)品領(lǐng)域作為主戰(zhàn)場。趁巴西本土最大的啤酒制造廠商Cervejaria Brahma（布哈馬）深陷控制權(quán)爭奪泥潭、決議賣掉公司之際，在沒有盡調(diào)的情況下以6000萬美元的對價(jià)火速實(shí)施收購，泰列斯從加倫迪亞投行帶一個小型管理團(tuán)隊(duì)空降并全職經(jīng)營，實(shí)施主管培訓(xùn)計(jì)劃大力培育年輕才俊，實(shí)行“207010“法則激發(fā)員工潛能（表現(xiàn)最好的20%員工大力獎勵，中等的70%員工持續(xù)積極參與，最差的10%員工開除），并前往全球各地取經(jīng)，使布哈馬現(xiàn)金流不斷趨好。為此后3G資本在啤酒業(yè)的一連串控股并購，奠定了基石。

1993年，巴西三雄創(chuàng)立了巴西第一家私募股權(quán)公司GP投資，斯庫彼拉全職經(jīng)營（后來，在2003年和2004年，巴西三雄在GP公司中的股權(quán)被全部出售）。

1994年，加倫迪亞凈收入高達(dá)10億美金，其中90%分紅給了322位員工。荷包滿滿之后，員工隊(duì)伍修道士精神衰減，奢侈風(fēng)氣逐漸彌漫，為加侖迪亞衰落埋下了誘因。

20世紀(jì)末巴西陷入了“中等收入陷阱”，經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷拉丁美洲，投資環(huán)境日趨惡劣。加上三位合伙人沒有留在加倫迪亞主持大局，年輕一輩只關(guān)心如何增加個人財(cái)富，對于永續(xù)經(jīng)營沒有興趣，因此1998年加倫迪亞以近10億美元被出售給瑞士信貸波士頓。巴西三雄獲得了價(jià)值6.75億美元的現(xiàn)金和股票，從將重心轉(zhuǎn)向收購。

經(jīng)濟(jì)動蕩使雷曼看到了更多別人忽視的機(jī)會，并磨礪了他的運(yùn)營理念。2004年，巴西三雄以雷曼為核心共同創(chuàng)立了3G資本。

圖四：關(guān)于3G資本的基本認(rèn)識

三、推動百威英博稱霸全球啤酒行業(yè)

上文提到，Banco Garantia選擇啤酒行業(yè)作為投資并購的主要領(lǐng)域，1989年收購了本地最大啤酒廠布哈馬。當(dāng)時(shí)的背景是，啤酒行業(yè)處于全球重組整合的前夕，美國百威、南非SAB米勒，荷蘭喜力等國際巨頭不斷進(jìn)入巴西市場，本土啤酒廠份額逐年下降，而巴西在內(nèi)部布哈馬和Antarcita（南極洲）等競爭對手也是打得不可開交，無法統(tǒng)一戰(zhàn)線。收購后，泰列斯全職主持公司運(yùn)營，經(jīng)過數(shù)年經(jīng)營，業(yè)績明顯提升，占據(jù)巴西50%份額，充沛的現(xiàn)金流為開始啤酒行業(yè)的攻伐之旅奠定了根基。

1999年，布哈馬收購了巴西本土最大競爭對手南極洲，成立了Ambev（安貝夫），成為巴西絕對龍頭，并躍居全球第五大啤酒制造商，占據(jù)巴西73%啤酒和19%軟飲料市場份額。通過建立強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，著力削減成本，推動這家公司的業(yè)務(wù)迅速拓展。從此巴西三雄和他們的投資團(tuán)隊(duì)一步步從巴西走向南美，從投資巴西開始投資世界。

安貝夫如同龍卷風(fēng)一樣掃蕩了整個南美洲，2001年，收購巴拉圭最大啤酒廠Cerveceria Nacional，2002年著手收購阿根廷最大啤酒廠Quilmes，最終掌握了巴西65%的啤酒市場和阿根廷80%的啤酒市場，并在巴拉圭、烏拉圭和玻利維亞處于壟斷地位。

絕對統(tǒng)治南美啤酒業(yè)后，巴西三雄將收購的目光投向了大西洋彼岸，目標(biāo)是比利時(shí)的英特布魯（Interbrew）公司。英特布魯是在 1987 年由 de Spoelberch、de Mevius 和 Van Damme 等釀酒業(yè)的顯赫家族共同創(chuàng)立的，釀酒歷史可以追溯到14世紀(jì)。雖貴為全球第三大啤酒廠，但貴族后裔的經(jīng)營者們?nèi)狈π坌模钌萑A，這正是雄心壯志的巴西人不斷尋求的理想并購對象。2004年8月，巴西三雄以110億美元的價(jià)格完成了收購，安貝夫與英特布魯合并成立了英博集團(tuán)（InBev）。名義上，安貝夫?qū)儆诒皇召弻ο?，但巴西三雄成為股東后，一方面不斷通過二級市場增持（股價(jià)在2005年大幅上漲了40%），一方面不斷輸入管理理念和文化。2005年12月，巴西人取得了控股權(quán)，開始推行其治理措施。并購?fù)瓿珊?，英博年收?40億美元，在南美擁有35%的市場份額，在東歐和西歐分別擁有15%和10%的份額，占據(jù)14%的全球市場份額，遠(yuǎn)銷140多個國家，已經(jīng)雄踞全球第一。

當(dāng)時(shí)排名第二的AB公司（安海斯·布希）全球份額9%，但占據(jù)了北美47%的份額，排名第三的南非SAB米勒全球份額7%，占據(jù)非洲37%份額，緊隨其后的喜力和嘉士伯分別占全球6%和3%，同時(shí)各國普遍存在著基地龍頭企業(yè)。

圖五：全球啤酒行業(yè)版圖

巴西人緊接著將視線放在了北美大陸上。安海斯·布希（AB公司，其王牌產(chǎn)品是百威啤酒）是一個家族企業(yè)，掌權(quán)的布希四世更關(guān)心面子和排場，而不是利潤與銷量。收購前百威雖然現(xiàn)金流水平依然不錯，但在美國占有率持續(xù)下滑。 2008年，英博集團(tuán)撬動銀團(tuán)貸款，利用杠桿以520億美元現(xiàn)金交易拿下了AB公司。這是一場震驚全球的具有高度爭議的敵意并購案，但對于英博而言價(jià)值巨大。合并后，全球最大的啤酒公司百威英博集團(tuán)（Anheuser-Busch InBev）正式組建形成，旗下品牌近300個，年銷售額達(dá)到364億美元，成為世界五大快速消費(fèi)品公司之一和全球當(dāng)之無愧的啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，份額達(dá)到20%。

圖六：百威英博業(yè)績變動情況

從布哈馬到安貝夫，到英博集團(tuán)，再到百威英博，雷曼用近20年的時(shí)間，將手中那家巴西小啤酒廠推上了全球最大啤酒制造商的寶座，他本人也多了一個“啤酒業(yè)之王”的稱號。但雷曼仍未滿足！此后，百威英博成為進(jìn)一步并購整合全球各地龍頭企業(yè)的主平臺。

2012年，百威英博又以217億美元買斷了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅，2014年，以58億美元收購了韓國最大啤酒公司Oriental Brewery。2015年10月，更是在多次試探后，以1045億美元、溢價(jià)近50%的天價(jià)收購了全球第二的南非SAB米勒，全球份額高達(dá)30.4%。

圖七：收購SAB前后的全球份額變動

至此，除了西歐外，在其他各大洲，百威英博份額均列第一，已經(jīng)成為啤酒行業(yè)名副其實(shí)的全球超級霸主。

圖八：全球啤酒行業(yè)并購重組歷程

四、打造全球最大食品飲料產(chǎn)業(yè)集群

重塑啤酒行業(yè)全球格局成就了3G資本，但也僅僅只是3G資本投資版圖中的一個篇章。雷曼和他的投資團(tuán)隊(duì)越戰(zhàn)越勇，在食品飲料行業(yè)持續(xù)發(fā)力，逐步打造了全球最大的產(chǎn)品飲料產(chǎn)業(yè)集群。

2010年，巴西三雄與當(dāng)時(shí)的巴西首富?？恕ぐ偷偎顾?2.6億美元的高價(jià)聯(lián)手收購美國速食連鎖集團(tuán)Burger King(漢堡王)，該交易成為當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的食品公司收購交易。隨后，3G資本對這家漢堡連鎖店實(shí)施了私有化，將該公司29%的股份出售給美國億萬富豪級對沖基金經(jīng)理威廉·阿克曼（William Ackman）。時(shí)隔兩年后，又將該公司再次推上市，市值高達(dá)125億美元，為收購價(jià)的近4倍。

收購漢堡王是3G資本暨啤酒行業(yè)后，在食品飲料行業(yè)發(fā)力的一個開始。3G資本后續(xù)聯(lián)手巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司成功收購多個美國巨無霸標(biāo)志性企業(yè)，奠定了在全球食品飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，令人嘆為觀止。

眾所周知，巴菲特喜歡“易于理解”的快消品牌，好公司、好價(jià)格、好管理是他的并購策略。亨氏不僅是擁有144年歷史的全球最大的番茄醬生產(chǎn)商，還擁有冷凍的Ore-不僅Ida法式炸薯?xiàng)l、亨氏烤豆和英國的Farley's 嬰兒食品，以及餐館連鎖店星期五，2012年?duì)I收達(dá)116.4億美元，內(nèi)部有組織紀(jì)律，能持續(xù)降低成本。巴菲特曾表示，“這是我喜歡的公司，它有一組令人浮想聯(lián)翩的著名品牌”，故早在1980年，他就將亨氏作為一個潛在的收購目標(biāo)進(jìn)行研究了。而雷曼也專注于傳統(tǒng)行業(yè)，他所控股的公司保持著良好的財(cái)務(wù)狀況，他希望主導(dǎo)并購交易及合并后管理，而這也是巴菲特所需要的。因此，亨氏完全符合巴菲特和雷曼的共同投資偏好，在2012年6月，73歲的雷曼就跟82歲的巴菲特談起對亨氏的興趣。在這筆交易中，精明的巴菲特與其說是投資了亨氏，不如說是投資了巴西人的投后管理能力。2013年，在雷曼向時(shí)任亨氏公司CEO約翰遜（William R· Johnson）午餐后短短8周，收購案就登上了全球各大財(cái)經(jīng)報(bào)紙的頭條，280億美元的天價(jià)創(chuàng)造出當(dāng)時(shí)全球食品業(yè)最大的并購案，以及金融危機(jī)以來全球最大的杠桿收購，巴菲特獲得50%的股權(quán)和收益率9%的優(yōu)先股，3G資本獲得另外的50%股權(quán)，同時(shí)負(fù)責(zé)日常運(yùn)營?！督鹑跁r(shí)報(bào)》駐圣保羅撰稿人Vincent Bevins說：“漢堡王、百威和亨氏，巴西公司現(xiàn)在湊足了一餐'美國食物'。然而，亨氏也只是雷曼聯(lián)手巴菲特并購大棋中的一個棋子而已。

2014年，3G資本推動漢堡王以114億美元的高價(jià)收購有“國民品質(zhì)”之稱的加拿大咖啡和甜甜圈連鎖企業(yè)TimHorton's。在這項(xiàng)收購案中，巴菲特又在其中扮演了3G資本的股權(quán)合作伙伴，為這項(xiàng)交易投入30億美元的巨款，購買收益率為9%的優(yōu)先股，而3G資本則獲得51%的股權(quán)。3G資本的策略在加拿大快餐公司Tim Hortons身上就起到了很好的作用，業(yè)績表現(xiàn)已經(jīng)有所改善。漢堡王與TimHortons合并為油價(jià)公司，并更名為“國際餐飲品牌公司”（Restaurant BrandsInternational Inc.），躋身全球前三大快餐連鎖集團(tuán)。

2015年巴菲特和3G資本這對老搭檔在亨氏對卡夫的并購案中進(jìn)行了雙倍押注，3G資本投入50億美金，伯克希爾公司提供現(xiàn)金30億美元，并從并購后產(chǎn)生的新公司卡夫亨氏中獲得過半股份，卡夫亨氏一躍成為北美第三大、全球第五大食品飲料企業(yè)。

圖九：3G資本全球食品飲料行業(yè)重要投資

完成這一系列不斷刷新歷史的控股收購后，目前3G資本已經(jīng)擁有52%百威英博的股權(quán)，漢堡王和Tim Horton的合資公司QSR51%的股權(quán)，卡夫亨氏49%的股權(quán)等，控制公司的年收入已經(jīng)遠(yuǎn)超過1000億美元，市值超過3500億美元，實(shí)際上打造起了全球最大的食品飲料集群；而作為3G資本的靈魂，“巴西三雄”的資產(chǎn)凈值已經(jīng)合計(jì)超過400億美元。

但是，巴西人的腳步仍然沒有停止，雷曼正在醞釀一場史上最大的交易案！

2015年10月，雷曼對收購當(dāng)時(shí)市值高達(dá)1800億美元的可口可樂表現(xiàn)出了強(qiáng)烈意愿。此前雷曼已經(jīng)多次表示過對可口可樂的興趣，外界對此也多有猜測。雷曼的信心或許也來自巴菲特的背書。身為可口可樂第一大股東的巴菲特，手中握有可口可樂9.18%的股權(quán)，可口可樂是他最喜愛的股票之一，從1988年建倉買入至今從未賣出。而在3次成功合作的基礎(chǔ)上，雷曼繼續(xù)選擇巴菲特作為“合伙人”共同實(shí)施這筆收購，已經(jīng)不足為奇。

2016年，3G資本能否將可口可樂攬入懷中？我們一起拭目以待。

研究完3G資本的全球并購擴(kuò)張之路，我們不禁想問：如果再給3G資本5年時(shí)間，麥當(dāng)勞、百勝等是否會成為囊中之物？如果再給3G資本10年時(shí)間，雀巢集團(tuán)的命運(yùn)又將如何？

3G資本系列談（三）：從投資控股到主動管理的“3G模式”

上篇我們回顧了3G資本的形成及其打造全球最大的食品飲料產(chǎn)業(yè)集群的輝煌戰(zhàn)績，在這個投資戰(zhàn)例庫中，有一役堪稱經(jīng)典中的經(jīng)典，那就是2008年收購AB公司（安海斯·布希），組建百威英博。這一役，控股權(quán)爭奪激烈，被普遍認(rèn)為是“敵意收購”，甚至一度上升到政治高度，但3G資本最終成功推動百威英博成為當(dāng)之無愧的全球啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。收購后，百威英博不僅為3G資本繼續(xù)全球啤酒業(yè)攻伐整合創(chuàng)造了絕佳平臺，而且完整地體現(xiàn)了3G資本從控股投資到主動管理的經(jīng)營理念及其產(chǎn)融互動模式。因此，本篇我們將主要以收購百威為分析基礎(chǔ)，結(jié)合其他投資案例，試圖為您揭示獨(dú)特的3G模式及其成功之道。

一、為什么是AB公司，3G資本收購前后做了些啥？

首先，我們得明確一個問題：為什么選擇收購AB公司？

從當(dāng)時(shí)的全球啤酒業(yè)格局看（如下圖），英博全球份額12%，全球第一，排名第二的AB公司全球份額9%，但占據(jù)了北美47%的份額，成為了英博集團(tuán)全球范圍內(nèi)的最大競爭對手，排名第三的南非SAB米勒全球份額7%，占據(jù)非洲37%份額，緊隨其后的喜力和嘉士伯分別占全球6%和3%，同時(shí)各國普遍存在著基地龍頭企業(yè)。美國是最重要的啤酒消費(fèi)市場之一，AB公司的美國份額高達(dá)48.5%，而英博美國市場占比不到2%，拿下AB，便可進(jìn)入并主導(dǎo)美國市場，掌控整個美洲，牢固夯實(shí)全球龍頭地位。

圖一：全球啤酒格局

從AB公司的情況看，2006年，執(zhí)掌AB公司的布系家族完成了權(quán)杖交接，布希四世奧古斯特·布希接任，這位“花花公子”更關(guān)心面子和排場，而非利潤和銷量。此后幾年，公司經(jīng)營也逐漸變得奢華，旗下運(yùn)營這和主業(yè)毫不相關(guān)的10家布希主題樂園和海洋公園。公司中層以上管理人員開銷巨大，管理費(fèi)用迅速上升，市場份額卻有所下滑。布希四世本人則擁有8架飛機(jī)和20名全職飛行員。由于公司本身經(jīng)營和2008年金融危機(jī)的雙重影響，AB公司股價(jià)持續(xù)低迷。這客觀上為3G資本創(chuàng)造了收購良機(jī)。

從英博集團(tuán)的情況看，2004年安貝夫被英博收購后，巴西三雄不斷增持股權(quán)，2005年12月，巴西人指定的Brito當(dāng)選為CEO，宣告取得控股權(quán)，開始推行3G資本的治理措施。收購前，英博集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入良性的產(chǎn)融經(jīng)營循環(huán)，具備進(jìn)一步對外擴(kuò)張的基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)英博已經(jīng)擁有超過200個品牌，但是百威是世界高檔啤酒品牌代表，順利并購將極大優(yōu)化英博集團(tuán)的品牌矩陣，對于完善英博集團(tuán)從高端、中高端到大眾端的多層次品牌體系至關(guān)重要，這大大增加了AB公司的吸引力。

正是基于上述原因，AB公司成為3G資本志在必得的“獵物”。

上篇我們已經(jīng)介紹，3G資本收購AB公司，擁有百威英博52%的股權(quán)，報(bào)價(jià)從美股65美元提高到了70美元，光股本收購對價(jià)就高達(dá)520億美元，如果不依靠杠桿，交易將無法完成。那么，巨額的收購資金從哪里來？據(jù)現(xiàn)有的公開資料，其中至少有450億美元來自借貸，資金來自包括桑坦德銀行、東京三菱銀行、巴克萊資本、法國巴黎銀行、德意志銀行、摩根大通、蘇格蘭皇家銀行在內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)。

接著，我們關(guān)注的是，主動管理作為3G資本的投后“殺手锏”，入主百威英博后，雷曼和他的團(tuán)隊(duì)是怎么開展投后管理的？

圖二：3G資本的投后管理措施一覽

但比上述具體管理舉措更重要的是，3G資本在長時(shí)間的控股經(jīng)營中，逐步導(dǎo)入了其“夢想-文化-人才”體系，我們認(rèn)為，這才是公司發(fā)展的最大驅(qū)動力。

以下內(nèi)容引用自百威英博中國官網(wǎng)：

我們的夢想：我們的夢想是做最佳啤酒公司，攜手你我，釀造更美好的世界。作為全球五大消費(fèi)品公司之一，我們以一種特別的方式方式將人們聚集在一起。對我們而言，相聚意味著建立共識，加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，完成憑一己之力所無法完成的事。同時(shí)，我們被這個夢想凝聚在一起去充實(shí)我們所生活和工作的社區(qū)，為更美好世界而努力。

我們的策略：百威英博通過結(jié)合穩(wěn)固的銷售收入及利潤的自然增長和優(yōu)選出來的增值并購，已在世界上最重要的啤酒利潤庫中建立了領(lǐng)先的地位。我們遵循一個明確的核心品牌戰(zhàn)略，即將大部分的資源投入到那些具有長期增長潛力的品牌中，并以一種嚴(yán)格的方式來進(jìn)行成本管理及效率管理。

夢想-人才-文化：將我們的策略整合在一起是我們夢想-人才-文化的平臺。這個平臺則已植根于我們的十大原則中，是我們企業(yè)文化的推動力，也是我們公司主張的重點(diǎn)。雖然公司業(yè)務(wù)已遍布全球，面臨著不同的國家文化，但我們依然以一個公司的經(jīng)營法則在運(yùn)營，用同一個夢想和同一種文化將所有人聯(lián)結(jié)在一起。我們的一個重要原則是：在對的時(shí)間把對的人用在對的地方。 我們的文化不僅定義了我們是誰，而且提供給我們力量和焦點(diǎn)去推動和實(shí)現(xiàn)我們的夢想“做最佳啤酒公司，攜手你我，釀造更美好世界”。

在“夢想-人才-文化“體系的支撐下，百威英博逐漸形成了十大原則：

圖三：百威英博十大原則

那么，3G資本強(qiáng)大的投后管理給百威英博帶來了什么呢？

直接的結(jié)果就是，百威英博績效明顯提升。2009年，百威英博收入增長56%，利潤增長75%，毛利率增長50%，營業(yè)利潤增長75%，而負(fù)債則從2008年合并后的567億美元下降到2014年的421億美元，隨后幾年公司的自由現(xiàn)金流不斷提升?；久娴暮棉D(zhuǎn)也使得百威英博在資本市場上表現(xiàn)更加優(yōu)異,目前市值已經(jīng)接近2000億美元。2009年7月至2016年5月19日，百威英博（紐交所存托憑證）股價(jià)漲幅高達(dá)219%，同期，道瓊斯工業(yè)指數(shù)漲幅為111%。

圖四：百威英博股價(jià)走勢

財(cái)務(wù)業(yè)績的提升和現(xiàn)金流的改善，又為百威英博進(jìn)一步實(shí)施全球并購整合提供了條件，2012年，百威英博以217億美元買斷了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅，2014年，以58億美元收購了韓國最大啤酒公司Oriental Brewery。2015年10月，以1045億美元的天價(jià)收購了全球第二的南非SAB米勒。收購SAB米勒后，全球份額高達(dá)30.4%，幾乎可以說，全球平均每3瓶啤酒，就有1瓶來自百威英博。

二、3G模式的驅(qū)動力是什么？成功關(guān)鍵因素有哪些？

百威英博的案例充分揭示了3G資本成功的核心密碼，那就是以“夢想-文化-人才”為驅(qū)動，以主動管理為成功關(guān)鍵因素的獨(dú)有模式。這也是3G資本區(qū)別于其他私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，而且受到巴菲特長期大力推崇的根本原因。

具體而言，在驅(qū)動體系方面，3G資本主張以遠(yuǎn)大夢想、優(yōu)秀人才和公司文化（夢想 人才 文化）作為持續(xù)前進(jìn)最重要的基石。

關(guān)于夢想，巴西三雄致力于做偉大的事情，而不僅僅是“管理錢”。他們認(rèn)為夢想遠(yuǎn)大和夢想微小，所需付出的努力，其實(shí)是一樣多的。所以必須設(shè)立遠(yuǎn)大、艱巨、大膽的目標(biāo)，否則優(yōu)秀的人才就會將其創(chuàng)意的能量投注于其它公司（Get great people and give them big things to do，then repeat）。

關(guān)于文化，他們建立了完善的績效獎酬及合伙人制度，重視績效表現(xiàn)而非身份地位，重視實(shí)戰(zhàn)成就而非年齡大小，重視員工對公司的貢獻(xiàn)而非個人職位，重視個人才能而非資歷深淺，讓員工有機(jī)會分享遠(yuǎn)大夢想的豐碩成果，吸引有才能的年輕人為公司效力。

關(guān)于人才，他們認(rèn)為成功的秘訣就是招募一群“對的人才”。早在收購布哈馬啤酒廠以后，他們就建立了系統(tǒng)的主管培訓(xùn)計(jì)劃，讓毫無生產(chǎn)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的年輕人取代不合格的老人，這項(xiàng)主管培訓(xùn)計(jì)劃變成了巴西最熱門的人才培訓(xùn)活動，為3G資本培養(yǎng)了一大批“子弟兵”。選人上，他們的標(biāo)準(zhǔn)是所謂的PSD體系（出身貧窮、聰明機(jī)智、渴望致富）；用人上，他們則采用了“207010”法則（表現(xiàn)最好的20%員工大力獎勵，中等的70%員工持續(xù)積極參與，最差的10%員工開除）。

3G資本把“夢想-人才-文化“的模式，應(yīng)用于不同產(chǎn)業(yè)和不同區(qū)域，創(chuàng)造了可持續(xù)的成功。

在主動管理方面，以下五方面核心要素最值得推崇：

（1）精選標(biāo)的：要么是行業(yè)龍頭，具有壁壘或品牌價(jià)值，比如亨氏、卡夫、漢堡王等；要么有持續(xù)現(xiàn)金流，但他們認(rèn)為管理層不夠優(yōu)秀，比如英特布魯、AB公司等。

（2）投資控股：通常做法是利用自有 杠桿資金，進(jìn)行溢價(jià)收購，掌握控股權(quán)，為導(dǎo)入主動管理清除股權(quán)障礙，如擁有52%百威英博的股權(quán)、漢堡王和Tim Horton的合資公司QSR51%的股權(quán)，溢價(jià)近50%收購SAB米勒等；正是這種大格局和大手筆，令“雷曼式收購”的投資數(shù)量大大少于凱雷、KKR等私募公司，其投資也更加長久。典型的私募股權(quán)投資公司往往要在5年內(nèi)擠出投資回報(bào)，但雷曼愿意等待10年甚至更久，持有期間，主動性管理成為創(chuàng)造投資收益和價(jià)值倍增的核心手段。

（3）壓減成本：比如導(dǎo)入零基預(yù)算管理體系，從零開始制定預(yù)算；再如以結(jié)果為導(dǎo)向，基于考評設(shè)定薪酬體系。

（4）管理再造：導(dǎo)入核心高管，輸入基于成就共享的精英式文化，比如收購亨氏后，3G資本合伙人，貝爾納多·赫斯取代了在亨氏擔(dān)任了15年CEO的比爾·約翰遜。同時(shí)，善于給予管理層激勵，推動并購整合和管理再造。

（5）激活人才：迅速提拔有能力的年輕人，鼓勵狼性競爭，同時(shí)裁員增效，大幅度淘汰冗員。比如，收購亨氏后，在12名最高層負(fù)責(zé)人中，有11人丟了工作，取而代之的是亨氏內(nèi)部的年輕才俊以及來自3G資本旗下其他公司的高層。收購不到一個月后，就宣布1200名正式員工的匹茲堡總部裁員350人，北美其他地區(qū)的業(yè)務(wù)也裁員250人。

總結(jié)起來，3G模式的核心就如下圖所示：以“夢想-文化-人才”為核心驅(qū)動，以導(dǎo)入一系列主動管理舉措為成功保障的獨(dú)有模式。

圖五：3G模式的核心

三、從投資控股到投后管理，3G資本是怎么做產(chǎn)融互動的？

3G模式的產(chǎn)融互動循環(huán)，可以概括為三點(diǎn)：

（1）通過自有資金撬動大額資金實(shí)施控股性收購，通過大幅度壓減成本和導(dǎo)入投后主動性管理提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值，創(chuàng)造利潤現(xiàn)金，還清并購債務(wù)。

（2）利潤循環(huán)用于進(jìn)一步擴(kuò)張或者投入品牌建設(shè)，培養(yǎng)超強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)和價(jià)值非凡的品牌，進(jìn)而改善或大幅提升企業(yè)基本面狀況；

（3）通過持續(xù)改善基本面，促進(jìn)上市公司的市值成長，反過來支撐投資并購實(shí)施。

如下圖所示：

圖六：3G資本產(chǎn)融互動循環(huán)

四、幾點(diǎn)啟示

研究3G資本令人熱血沸騰，我們驚嘆于雷曼的雄心壯志，驚嘆于巴西三雄的事業(yè)魄力，驚嘆于3G資本順勢而為、整合全球產(chǎn)業(yè)的輝煌戰(zhàn)績。這個過程中，筆者得出了以下五點(diǎn)核心啟示：

（1）夢想 人才 文化，是驅(qū)動公司取得持續(xù)性成功的基礎(chǔ)設(shè)施。其中，前提是設(shè)立遠(yuǎn)大的夢想，永遠(yuǎn)保持前進(jìn)的動力；最重要的是要不斷投資人才，并且探索出一套人才發(fā)展的方法論；同時(shí)要建立簡約、專注、對公司全心奉獻(xiàn)，并致力維護(hù)長期穩(wěn)固合伙人制度的企業(yè)文化。

（2）強(qiáng)大的投后管理能力是確保大規(guī)模、高比例、長周期投資并購實(shí)現(xiàn)大幅度增值的關(guān)鍵要素。投后管理過程中，必須不斷升級完善系統(tǒng)方法論，用長期的資金賺長期的錢。

（3）通過產(chǎn)融互動改善產(chǎn)業(yè)業(yè)績，提升利潤和市值，支撐進(jìn)一步投資并購，是資產(chǎn)管理公司發(fā)展壯大的可靠路徑。

（4）選準(zhǔn)擅長的行業(yè)和領(lǐng)域，專注其中，持續(xù)進(jìn)行橫向整合并購，是打造行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳捷徑。

（5）在探索永續(xù)經(jīng)營企業(yè)的領(lǐng)域，必須持續(xù)向最優(yōu)秀的人士學(xué)習(xí)，營造共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，活到老、學(xué)到老。

目前，3G資本在國內(nèi)還沒有被廣泛認(rèn)識，3G模式的巨大價(jià)值也沒有得到深度認(rèn)知，但我們認(rèn)為，這只是時(shí)間問題。巴西人的的商業(yè)巨艦會繼續(xù)開進(jìn)全球各大洲，3G模式也會得到越來越多機(jī)構(gòu)的認(rèn)可乃至實(shí)踐。

多年后，無論3G資本能否基業(yè)長青，巴西三雄致力于成就偉大事業(yè)的信念和夢想，都終將成為一股力量，長久激勵著理念相同的投資機(jī)構(gòu)在產(chǎn)融互動的道路上奮勇前進(jìn)。

分享兩句話，結(jié)束本篇內(nèi)容：

巴菲特如此評價(jià)雷曼：“He is a fantastic person and his story should be an inspiration to everybody, as it is for me.”

而雷曼如此自我評價(jià)：”In the end, I am a teacher; that is really how I see myself.”

3G資本系列談（四）：如何成就偉大的企業(yè)

3G資本，是全球食品飲料龍頭的控股股東，旗下控股了百威英博啤酒、漢堡王、亨氏卡夫，在這地道美國味的背后則是三位巴西老板，被譽(yù)為巴西三雄的雷曼、泰列斯、斯庫彼拉。三雄的故事，令人深受觸動，從上個世紀(jì)七十年代白手起家，開創(chuàng)加倫蒂亞，歷經(jīng)二十年將此打造為全巴西最著名投行，到創(chuàng)立培育巴西最具影響力的私募股權(quán)基金，同時(shí)進(jìn)入實(shí)業(yè)經(jīng)營，鍛造了全拉美最牛的零售企業(yè)。而在所有故事中，最值得稱道的無疑是收購江河日下的博浪啤酒，并通過一系列管理變革，進(jìn)而完成一輪又一輪令人驚詫的并購，最終成長為全球啤酒業(yè)巨擘的心路歷程。

巴西三雄的成功橫跨了不同行業(yè)，不同地域，面對從白手起家到全球龍頭的故事，我不禁再次思考，偉大的企業(yè)，是如何成就的？

在回答這一問題前，我再次腦補(bǔ)回顧了過往所見過的各類相關(guān)企業(yè)或組織案例，進(jìn)而思考一家企業(yè)是如何變得麻煩不斷，并逐漸走向衰落？

• 賽道選錯，在一張錯誤的床上做著遠(yuǎn)大的夢想

  
  

• 人才缺乏，或者沒有吸引、選用真正對的人任職任事

  
  

• 沒有給予人才真正的責(zé)權(quán)利

  
  

• 官僚主義作風(fēng)，看重的是資歷、學(xué)歷、身份、地位等，而不是工作結(jié)果、績效、貢獻(xiàn)

  
  

• 整個組織缺乏艱苦奮斗的精神，各種浪費(fèi)，各項(xiàng)成本高昂且得不到遏制

  
  

• 過于依賴單個的最高領(lǐng)導(dǎo)人，而沒有形成合理的決策群體和決議機(jī)制

  
  

• 剛愎自用，不學(xué)習(xí)

回到巴西三雄的故事，其成功經(jīng)驗(yàn)何在？

一、最重要的是人才

以雷曼為首的巴西三雄在40年的事業(yè)奮斗歷程中，在“人才”一事上可謂投入了最大的精力和關(guān)注。

在他們自行創(chuàng)立的公司中，首要的總是吸引并選用那些真正對的人（其標(biāo)準(zhǔn)為PSD，即窮困、聰明靈活、渴望成功）；在收購的公司中，很重要的便是在初期完成對各級管理人員的深入了解盤點(diǎn)，留任那些對的人，并果斷地開除那些不合適的人；而無論在什么情況下，他們都會對眼中的人才保有信任（即便其犯了錯），并想盡一切辦法盡可能地使人才留任，且實(shí)現(xiàn)好的職業(yè)發(fā)展。

除此之外，雷曼還熱心幫助社會上有志向有才干的青年，事實(shí)上，后來其事業(yè)藍(lán)圖中的不少干將均是早期其援助過的青年，例如布里托，早年考上了斯坦福大學(xué)，但無力負(fù)擔(dān)學(xué)費(fèi)，雷曼援助了他，其畢業(yè)后選擇進(jìn)入加侖蒂亞，并成為第一批入駐博浪的經(jīng)理人，現(xiàn)為百威英博的CEO。

二、以遠(yuǎn)大夢想維持成長動能

在企業(yè)經(jīng)營上，三雄的做法是，第一步，招募或選拔出優(yōu)秀的人才，第二步，為其設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，之后再繼續(xù)招募優(yōu)秀人才，再設(shè)定更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，以此不斷重復(fù)。

他們認(rèn)為，真正的人才總渴求更高的山峰，因此，若要留住人才，若要壯大事業(yè)，就必須描繪遠(yuǎn)大的夢想，并切實(shí)為人才提供夢想的舞臺。

三、文化機(jī)制導(dǎo)向：建立績效獎懲及合伙人制度

有了合適的人，設(shè)定了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，之后呢？

巴西三雄打造了始終如一的企業(yè)文化：讓員工有機(jī)會分享遠(yuǎn)大夢想的豐碩果實(shí)。公司在職級劃分上極為簡單，每一個人都領(lǐng)取低底薪，初級員工有機(jī)會根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)領(lǐng)取數(shù)倍乃至十幾倍月薪額度的獎金，中級員工則有機(jī)會從公司盈利中享受到傭金獎勵，而每一位員工都有機(jī)會通過自身的表現(xiàn)晉升為合伙人，購買股份，成為老板，分享公司未來成長收益。

事實(shí)上，三位合伙人中的斯庫彼拉早年是以普通員工入職的，而泰列斯更是從一名打雜的小弟憑借能力與貢獻(xiàn)最終晉升為了合伙人。

此外，巴西三雄極力維護(hù)合伙人制度，以三人為例，盡管性格迥異，卻始終保持密切有效的合作。巴菲特與三人熟識，也總結(jié)到：他們從不彼此爭強(qiáng)好勝。許多企業(yè)家常常掉入這個陷阱。你不能對你的合伙人產(chǎn)生競爭心態(tài)，不能因?yàn)槟橙斯诰薮?，就心生妒忌，乃至不滿。爭強(qiáng)好勝，在任何合作關(guān)系中都行不通。

四、簡化不必要的一切形式和成本，提升效率

三人奉行簡單行事原則，最喜歡穿的是牛仔褲、運(yùn)動鞋，開的車則是普通甚至略顯陳舊的。公司內(nèi)沒有合伙人專屬辦公室，不同職級員工一起在開放式辦公場所作業(yè)，研討與決策均指向于業(yè)務(wù)，而不必糾結(jié)于其他。而當(dāng)收購一家新公司后，往往會砍掉一切多余的成本和福利，并全力提升效率。

五、將整套模式堅(jiān)決貫徹在事業(yè)的任何行業(yè)、任何地域

在三人的整個事業(yè)生涯，無論是巴西國內(nèi)的事業(yè)，還是遍布全球的產(chǎn)業(yè)，無論是在起家的金融投行業(yè)，還是此后進(jìn)入的零售業(yè)、啤酒業(yè)、食品業(yè)，三人均堅(jiān)決將上述“夢想-人才-文化” 降本增效的整套模式貫徹進(jìn)去。事實(shí)表明，這一模式具有跨地域、跨行業(yè)的適用性。

也因此，三人在考慮入股或并購一家公司時(shí)，會將能否取得這家公司的控制權(quán)作為最關(guān)鍵決策依據(jù)之一。

此外，三人后來反思，投資標(biāo)的涉及行業(yè)過多的話，由于精力分散、不專注，將影響到效益。故而，在最近的二十年，其最重要的事業(yè)均是圍繞著啤酒、食品飲料等展開（在其眼中，啤酒行業(yè)是絕佳的賽道）。

六、以強(qiáng)大的董事會執(zhí)掌公司之舵

一般的公司是CEO執(zhí)掌全公司經(jīng)營事務(wù)，而董事會僅是在關(guān)鍵決策時(shí)出現(xiàn)，但在3G資本，執(zhí)掌全公司的是強(qiáng)大的董事會。雷曼最常說的一個詞是“群策群力”。

七、永遠(yuǎn)尋求導(dǎo)師，永遠(yuǎn)連接人脈

雷曼等人發(fā)自內(nèi)心地尋求導(dǎo)師，在其導(dǎo)師中，國別不限，年齡不限，只要有人在某一行業(yè)或領(lǐng)域值得學(xué)習(xí)，其都會悉心求教。例如，其在收購一家巴西零售企業(yè)后，便立即給全世界排名前十的零售企業(yè)集團(tuán)致信求教，望能學(xué)習(xí)交流，大多數(shù)沒有理他們，有少數(shù)幾家接待了他們，而其中有一家的大老板甚至邀請他們到美國總部面對面交流，這位老板就是沃爾瑪?shù)恼贫嫒宋譅栴D。

此外，股神巴菲特、《基業(yè)長青》的作者著名管理學(xué)家柯林斯、高盛的數(shù)位高管等也是他們的朋友 導(dǎo)師。

三人不僅誠心拜師，還樂于將這些人脈連接在一起，共同成就更大的事業(yè)。

三人的成功經(jīng)驗(yàn)予人深思，其中最核心的莫過于“夢想-人才-文化”模式 想盡一切辦法的降本增效，其涵義即為：找到對的人，為其確定值得奮斗的目標(biāo)，以才干和貢獻(xiàn)論功行賞，以及在經(jīng)營過程中開源節(jié)流。

如此模式，其實(shí)并非三人所創(chuàng)，回顧歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，很多成功的組織均具上述特點(diǎn)。大秦帝國的崛起，正是因幾任秦王找到、吸引并任用了衛(wèi)秧、張儀、司馬錯、白起、蒙恬、王翦等一系列人才，同時(shí)為每一時(shí)期的人才樹立了遠(yuǎn)大的夢想（變法強(qiáng)秦、收復(fù)河西、東出六國、統(tǒng)一天下等）。此外，秦國在績效-獎酬機(jī)制方面，更是做到了極致，“獎勵耕戰(zhàn)”、以人頭論英雄正是那個時(shí)代的秦之主旋律。而秦軍在軍紀(jì)嚴(yán)明、艱苦樸素和高戰(zhàn)斗力方面更是聞名各國，以致令山東六國聞風(fēng)喪膽。

這樣的例子還有很多，包括上個世紀(jì)最牛的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)我黨，包括中華當(dāng)代企業(yè)中的標(biāo)桿華為，莫不如此。

雖說成就偉大企業(yè)，講究天時(shí)地利人和，但上述因素?zé)o疑是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。3G資本的故事值得轉(zhuǎn)型升級期的每一位中國企業(yè)家研讀、深思、借鑒，值得我們?nèi)フJ(rèn)真實(shí)踐。

后語

中國經(jīng)濟(jì)目前正在經(jīng)歷新一輪結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，各行各業(yè)，或近或遠(yuǎn)都將迎來一場史無前例的轉(zhuǎn)型新生革命。首當(dāng)其沖的，就是各行各業(yè)的佼佼者：上市公司。這些上市公司、以及他們的投資者、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及各路媒體，都在“努力”探索轉(zhuǎn)型升級的“正確姿勢”，在去產(chǎn)能和硬著陸，去杠桿和泡沫破裂之間夾縫前行。上市公司只有兩種選擇：要么主動選擇新生，要么“被新生”。一切都預(yù)示著，一場艱巨而又偉大的轉(zhuǎn)型正在孕育，新生物種即將誕生。

巴西三雄的巨大成功值得每位致力于成就偉大基業(yè)的企業(yè)家深度思考，3G資本的投資理念和投后管理模式也值得每位追求更大成功的投資家認(rèn)真研究。因此，新生說編委會對3G資本進(jìn)行了歷時(shí)數(shù)月的深度研究解讀，試圖揭示其成功密碼。

我們認(rèn)為，如果有投資機(jī)構(gòu)能夠像3G資本一樣，尋找到那些主營業(yè)務(wù)逐漸衰退、發(fā)展動力減弱、人才流失、效率低下的上市公司，然后投資這些上市公司，與企業(yè)家一起“二度創(chuàng)業(yè)”，導(dǎo)入相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)和人才隊(duì)伍，提升企業(yè)效率，推動企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長，則“功莫大焉”。這樣的轉(zhuǎn)型升級，或許才是“真正的轉(zhuǎn)型新生”。