 文章來(lái)源 | IBM 今天，客戶細(xì)分不再是一個(gè)簡(jiǎn)單、靜態(tài)的營(yíng)銷技術(shù)，它是公司了解并管理客戶組合的工具（見(jiàn)圖1），為公司關(guān)鍵決策提供信息和指導(dǎo)，是成功的企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。在一份 IBM 對(duì)北美120 名參與者所作的調(diào)查中，77% 的人提到客戶細(xì)分是他們拓展市場(chǎng)戰(zhàn)略的重要部分，97% 的人依賴客戶細(xì)分制定發(fā)展戰(zhàn)略。 圖1 中提到的問(wèn)題，眼下正在困擾眾多的中國(guó)企業(yè)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)不再容忍企業(yè)出現(xiàn)代價(jià)高昂的營(yíng)銷錯(cuò)誤、低投資回報(bào)率（ROI）或者客戶吸引力有限的市場(chǎng)拓展計(jì)劃。本文將以中國(guó)市場(chǎng)特征為基點(diǎn)，結(jié)合相關(guān)最佳實(shí)踐，為中國(guó)企業(yè)提供一個(gè)客戶細(xì)分的完整視圖，幫助企業(yè)更深入地了解并服務(wù)于它們的客戶。  - Laurent Philippe, 寶潔公司CEO  除了提供更個(gè)性化的理財(cái)建議之外，該行還提供各種增值服務(wù)途徑，如提供關(guān)于包括著裝、美容以及家庭關(guān)系處理等方面的建議 。 隨著越來(lái)越多的中國(guó)商業(yè)銀行爭(zhēng)相推出理財(cái)產(chǎn)品，中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)擔(dān)心，目前商業(yè)銀行理財(cái)產(chǎn)品利潤(rùn)空間狹小，且缺乏創(chuàng)新。激烈的競(jìng)爭(zhēng)使銀行不得不提高產(chǎn)品許諾的回報(bào)率水平，從而減少了銀行自身的邊際利潤(rùn) 。在這樣的環(huán)境下，成功地確定最有利潤(rùn)的目標(biāo)客戶群并為之提供服務(wù)能夠?yàn)殂y行帶來(lái)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。   IBM在北美的公司調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，差不多四分之三的公司使用多維度的客戶視角 。采用多維視角“意味著可以全面地了解客戶的情況：即他們是誰(shuí)、他們有何特征、他們需要什么、他們會(huì)如何反應(yīng)、他們購(gòu)買什么、他們何時(shí)進(jìn)行購(gòu)買以及他們?yōu)槭裁促?gòu)買。 客戶的購(gòu)買原因常常被擱置或者完全忽略，因?yàn)榇祟愋畔⒎浅ｋy以獲得，或是管理層認(rèn)為此類數(shù)據(jù)“沒(méi)有說(shuō)服力”以及“不可捉摸”。不過(guò)，正是這個(gè)“為什么”促使客戶做出了選擇，解釋了購(gòu)買背后的動(dòng)機(jī)。實(shí)際上，它解釋了客戶購(gòu)買決策幾乎一半的原因 。  時(shí)間變量是十分關(guān)鍵的，因?yàn)樗@示了客戶及其購(gòu)買階段 是如何隨著時(shí)間的變化而變化的。一家公司僅僅了解“應(yīng)該針對(duì)哪些客戶？”以及“客戶會(huì)有多大的購(gòu)買量？”是不夠的。有效的公司就必須利用細(xì)分回答這些問(wèn)題，即“在哪些時(shí)候，應(yīng)該針對(duì)哪些客戶？”，以及“客戶的購(gòu)買量有多大？客戶多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)進(jìn)行一次購(gòu)買？客戶最近什么時(shí)候會(huì)進(jìn)行購(gòu)買？客戶處在他/她的哪一個(gè)購(gòu)買階段？客戶會(huì)選擇哪個(gè)渠道進(jìn)行購(gòu)買？預(yù)計(jì)會(huì)有哪些購(gòu)買傾向？”公司應(yīng)該跟蹤客戶的成長(zhǎng)和變化，從而確定出選擇的時(shí)間點(diǎn) - 即客戶在他的一生中購(gòu)買方式發(fā)生變化的時(shí)間。 在選擇盈利能力衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該注意：企業(yè)應(yīng)該確保選取的衡量標(biāo)準(zhǔn)能夠準(zhǔn)確、全面地反映所評(píng)測(cè)的內(nèi)容。例如，僅僅依賴每個(gè)客 戶帶 來(lái)的收 入數(shù)字可能會(huì) 造成誤導(dǎo)；購(gòu)買額相同的客戶在低租金的零售場(chǎng)所可以為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，但是在高租金的零售場(chǎng)所卻會(huì)無(wú)利可圖。企業(yè)必須確保衡量標(biāo)準(zhǔn)具有全面性。  這就等于丟失商機(jī)。不關(guān)注客戶購(gòu)買變化模式可能會(huì)導(dǎo)致公司在一個(gè)不再會(huì)(或從未)帶來(lái)盈利的客戶身上浪費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間和資金。 為了避免失去重要的商機(jī)，公司必須改變“每年一次”或“從不”跟蹤客戶情況的做法。客戶可不會(huì)等那么長(zhǎng)的時(shí)間。  可以想象，跟蹤客戶的最佳頻度因行業(yè)、細(xì)分用途和客戶交互性質(zhì)的不同而有不同。例如，金融服務(wù) 公司會(huì)定期地、頻繁地通過(guò)多種途徑與客戶進(jìn)行接觸，跟蹤頻度可從每天一次到每月一次，而零售包裝公司與客戶的交易次數(shù)很少，所以將監(jiān)控客戶變化的頻度確定為每個(gè)季度一次到每年一次通常是最合理的。無(wú)論如何，一個(gè)公司如果密切關(guān)注客戶就會(huì)取得成功。 綜上所述，想要合理運(yùn)用客戶細(xì)分并且從中獲得豐富價(jià)值，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該從有效細(xì)分的三個(gè)組成部分入手對(duì)客戶進(jìn)行全面、動(dòng)態(tài)的細(xì)分。 那么，中國(guó)的企業(yè)是如何利用客戶細(xì)分的？如果你因?yàn)閾碛锌蛻絷P(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)就覺(jué)得可以松一口氣的話，那就 錯(cuò)了。擁有CRM系統(tǒng)是一個(gè)好的開(kāi)端，但這還不夠。在北美，實(shí)施了CRM解決方案的公司中只有17%的公司使用市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶分析應(yīng)用軟件，這些應(yīng)用軟件有助于確定客戶的盈利能力和細(xì)分，改進(jìn)客戶信息管理并能自動(dòng)進(jìn)行針對(duì)性的銷售活動(dòng)。在北美，一個(gè)針對(duì)404名信息技術(shù)(IT)和市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，97%的被調(diào)查者計(jì)劃在24個(gè)月以內(nèi)增加CRM技術(shù)上的投資，但是，只有 7%的人計(jì)劃通過(guò)這一支出“改進(jìn)客戶信息管理和目標(biāo)分析” 。 要記住重要的一點(diǎn)，技術(shù)支持雖然十分關(guān)鍵，但它只是有效的客戶細(xì)分所需要的幾個(gè)組成要素之一。最成功的企業(yè)把了解客戶當(dāng)成公司的一種“生活方式”。(圖7) 臺(tái)灣的這家電信公司還確定了每個(gè)細(xì)分 客戶群對(duì)于該公司的價(jià)值，這是基于各種客戶信息 - 如已經(jīng)帶來(lái)的收入、盈利能力和行為參數(shù)(如電話行為) - 計(jì)算的客戶價(jià)值評(píng)分。在制定合適的戰(zhàn)略過(guò)程中，該公司還考慮了各種外部的因素，如法規(guī)和競(jìng)爭(zhēng)因素對(duì)各細(xì)分客戶群的影響，以減少高價(jià)值細(xì)分客戶群的不穩(wěn)定情況。該公司針對(duì)高價(jià)值的細(xì)分客戶群實(shí)施了針對(duì)性的戰(zhàn)術(shù)，如制定基于需求而不是獎(jiǎng)勵(lì)的忠誠(chéng)度促進(jìn)活動(dòng)，這同時(shí)提高了該公司的錢包份額 。 根據(jù)這一細(xì)分結(jié)果，該公司形成了新的、基于細(xì)分客戶群的組織結(jié)構(gòu)。這一轉(zhuǎn)變影響了管理層職位以及該公司所有部門的市場(chǎng)策略，包括營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、零售規(guī)劃、廣告和客戶忠誠(chéng)激勵(lì)計(jì)劃。過(guò)去，產(chǎn)品由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)并進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。在新的組織中，管理人員被派去支持和管理細(xì)分客戶群 。另外，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門進(jìn)行改組，并受命根據(jù)特定細(xì)分客戶的偏好設(shè)計(jì)新一代的產(chǎn)品。 索尼公司設(shè)立了一個(gè)叫做細(xì)分客戶市場(chǎng)部的新部門來(lái)支持這次改組。這個(gè)新的部門為各細(xì)分客戶群間的營(yíng)銷信息交流提供研究與分析，并力爭(zhēng)能夠“密切地了解索尼公司的最終客戶－由生至死的所有情況”。該公司承諾：“從新的會(huì)計(jì)年度開(kāi)始，我們將創(chuàng)建并報(bào)告一個(gè)虛擬損益表，它將根據(jù)細(xì)分客戶群重新列出公司約80億美元的業(yè)務(wù)收入” 。  大部分中國(guó)公司不是缺乏客戶數(shù)據(jù)，就是所取得的客戶數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完整。不過(guò)，這不應(yīng)該妨礙使用簡(jiǎn)單的分析工具來(lái)進(jìn)行突發(fā)情形的細(xì)分分析。公司可以從基于人口數(shù)據(jù)特征的細(xì)分入手(組成部分1：細(xì)分的特征)。在獲取了更多的關(guān)鍵客戶信息后，公司可以改進(jìn)他們的細(xì)分策略，運(yùn)用更為復(fù)雜的模型和多個(gè)變量分析來(lái)確定最有價(jià)值的細(xì)分客戶群，這同時(shí)也結(jié)合了組成部分3：盈利 能力。當(dāng)公司更為成熟后，可以結(jié)合行為分析和不同時(shí)間點(diǎn)的客戶變化形式，進(jìn)行更復(fù)雜的客戶細(xì)分(組成部分2：時(shí)間)。 定期回顧和修訂細(xì)分策略有利于公司不斷根據(jù)自身能力的提高，將初步的細(xì)分策略發(fā)展成為能夠?yàn)楣編?lái)高價(jià)值的細(xì)分策略。 當(dāng)客戶細(xì)分更深地融入公司運(yùn)營(yíng)時(shí)，公司應(yīng)該改變組織結(jié)構(gòu)，使高層管理人員“擁有”細(xì)分客戶群并提供支持，正如前文中索尼公司的例子。矩陣式管理模型可能更為普遍，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷，同時(shí)與高級(jí)管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，后者則負(fù)責(zé)向特定細(xì)分客戶群提供產(chǎn)品組合。 數(shù)據(jù)集市建成后，公司應(yīng)該開(kāi)始引入復(fù)雜的分析和預(yù)測(cè)模型工具，利用內(nèi)部收集的數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)源，確定最有價(jià)值的目標(biāo)客戶，并積極測(cè)試和挖掘尚未得到周到服務(wù)的客戶的潛在價(jià)值及數(shù)據(jù)關(guān)系。 隨 著客 戶細(xì) 分日益與 銷售 和市 場(chǎng)營(yíng) 銷活 動(dòng)集 成 在一起，公司 可以考 慮引入管 理層 指標(biāo) 板(management dashboards)，以便跟蹤細(xì)分策略狀況。例如：營(yíng)銷活動(dòng)的跟蹤結(jié)果報(bào)告、渠道銷售報(bào)告、細(xì)分客戶群銷售報(bào)告等，這些報(bào)告全部可以通過(guò)管理層指標(biāo)板在用戶計(jì)算機(jī)上獲得。 需要特別指出的是，出于資金的限制或時(shí)間上的考慮，企業(yè)可能需要分步實(shí)施客戶細(xì)分策略，比如針對(duì)企業(yè)的某一個(gè)產(chǎn)品或在某一個(gè)地區(qū)做客戶細(xì)分，以便在最短時(shí)間內(nèi)獲得明顯成效，并將取得的收益和經(jīng)驗(yàn)投入下一個(gè)階段/項(xiàng)目的實(shí)施，這種滾雪球似的發(fā)展模式最終會(huì)使客戶細(xì)分策略在整個(gè)企業(yè)推而廣之。 |
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