本文為以“用戶需求”驅(qū)動串起的產(chǎn)品方法論。

主要包括 5 個部分，以用戶驅(qū)動這條主線把這 5 個部分貫穿起來。分別包括互聯(lián)網(wǎng)、用戶需求、產(chǎn)品設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營和商業(yè)模式 5 個部分。

本文重點(diǎn)講其中的 3 個部分：用戶需求中什么是真正的用戶需求？產(chǎn)品設(shè)計中的如何做產(chǎn)品決策？產(chǎn)品運(yùn)營中的運(yùn)營周期有哪些關(guān)鍵點(diǎn)？

我們總結(jié)一下互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的成功， 其實就是滿足用戶需求的成功。因為互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個自由的網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)格意義上來講，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是沒有營銷的，只有產(chǎn)品。所有的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)公司，其實天生就是用戶型的公司。所有互聯(lián)網(wǎng)的核心就是尊重用戶、了解用戶需求，才能利用互聯(lián)網(wǎng)這樣的技術(shù)打敗原有的產(chǎn)品、打敗原有的服務(wù)，成為用戶認(rèn)可的新的產(chǎn)品。

能夠成為一個用戶認(rèn)可的大量級產(chǎn)品，最核心的其實就是用戶需求驅(qū)動這個基因。在現(xiàn)在這樣一個互聯(lián)網(wǎng) 時代，每個人和每個互聯(lián)網(wǎng)公司成功的基因，就是用戶驅(qū)動。這也是我搭建互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方法論的核心主線。

那么，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求呢？我們先來看一個例子：

福特公司的創(chuàng)始人亨利·福特，他曾經(jīng)問過很多用戶，“馬車時代，你們到底需要什么？” 很多用戶回答說是需要一匹跑得很快的馬。如果亨利福特按照用戶的需求來生產(chǎn)的話，他就不可能生產(chǎn)出汽車來，只能提供出跑得很快的馬。用戶當(dāng)初回答 “需要一匹馬” 的時候，用戶到底需要什么？深入思考一下，我們可以知道：其實用戶需要的不是一匹馬，需要的是速度。馬只是用戶認(rèn)知范圍內(nèi)的一個產(chǎn)品，他真正需要的是更快地出行，更快地移動。這樣的例子有很多：

大眾點(diǎn)評 app 大家都用過，當(dāng)我們?nèi)コ燥埾胝乙粋€餐館時，我們的用戶行為是什么？原來沒有移動互聯(lián)網(wǎng)的時候，我們會沿街去找，問朋友哪里好吃。有了大眾點(diǎn)評之后，我們可以隨時隨地查找附近用戶點(diǎn)評最高的、距離最近的、性價比最高的的餐館。從例子中我們可以看到：大眾點(diǎn)評為用戶解決的并不是找到一個吃飯的餐館，而是為用戶找到更便宜、更好吃，更近更方便的一個餐館這樣一個需求。這是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大眾點(diǎn)評的核心價值。

滴滴打車，相信大家也都在用了。滴滴打車這個產(chǎn)品貌似是在解決大家 “打車” 這個需求， 我們再去想想，打車這個需求是不是在被滿足？是在滿足的呀。我們平時也在打車，但是滿足得好嗎？滿足得不好，很多人在反映下雨天、上下班高峰期的時候打不著車，抱怨司機(jī)拒載等現(xiàn)象。所以滴滴打車用互聯(lián)網(wǎng)移動的技術(shù)把打車的用戶和司機(jī)鏈接起來，讓用戶知道司機(jī)在哪，讓司機(jī)知道哪里有乘客；把司機(jī)和用戶高效地匹配起來。所以滴滴打車這款應(yīng)用并不是在解決打車問題，而是在滿足用戶更好、更便宜地打車的需求。

微信，我們說微信是一個移動通信平臺，其實微信也不是解決通信問題的，通信一直在被很好的滿足需求。但還滿足得不夠好，所以微信出來了，讓我們更方便、以群組的形式、更好的社交型方式，滿足了我們移動通信的需求。

這就是我們看到的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，真正的在解決用戶的需求。

互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的真正需求是什么？我總結(jié)一個字，就是 “更”。我們?nèi)タ船F(xiàn)在的用戶需求，基本上沒有用戶需求空白。所有的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，應(yīng)該想的是如何更好的、更便宜、更方便、更快捷、更好玩地滿足用戶需求；互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一定是在原有基礎(chǔ)之上更好的滿足用戶需求，分布在四個方面、更快、更多、更便宜、更好玩。這就是我們談到的互聯(lián)網(wǎng)用戶需求。

我們拿這個觀點(diǎn)看一下現(xiàn)在成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，無一例外，都是在這些方面做得很好的。

• 新浪給了我們海量的新聞；

• 今日頭條，給了我們更精準(zhǔn)、更及時的新聞；

• 淘寶，滿足了我們買東西更便宜、提供更豐富的產(chǎn)品、更方便的購物的體驗。

• 陌陌，更好的滿足了社交需求，原來我們需要認(rèn)識才能聊天，現(xiàn)在我們不需要認(rèn)識，只要通過地理位置，就隨時可以跟人聊天。

這樣的案例特別多。我們所看到的產(chǎn)品方法論里重要的起點(diǎn)，重要的方法論，就來自于用戶需求。我們的主線也來自用戶驅(qū)動，所以用戶需求是一切的根本，任何成功的產(chǎn)品，成功的原因一定是在于用戶需求把握得好，失敗的原因也是失敗在沒有把握住用戶需求這個方面。

做用戶需求的時候，有 3 個問題需要注意。

一是關(guān)于真需求和假需求。有時候需求是很難判辨的。

對于假需求、偽需求有時候我們可以通過自身的經(jīng)驗識別出來，但是有些需求，我們聽著覺得它是成立的，邏輯是恰當(dāng)?shù)?，去推?dǎo)它時也感覺它是存在的，那這個時候怎么辦？我建議，通過一些方法去驗證。

舉個例子：我的一個朋友在做美食應(yīng)用，但是他不知道這個應(yīng)用能不能被傳播，肯定不能等著這個應(yīng)用在實際的使用中去驗證看能不能傳播，這樣成本太高了。于是他把美食的制作過程拍成了一個視頻傳到了朋友圈，他什么都沒說，他看什么呢？他就看他的朋友是不是覺得這個視頻特別好然后自動地進(jìn)行轉(zhuǎn)發(fā)。播放量上是否在增加。

就是驗證的過程， 如果用戶能夠主動轉(zhuǎn)發(fā)，那么說明他所生產(chǎn)的內(nèi)容是有價值的。這只是驗證的一種方法。

另外談一個我們自己的案例。我們在做的大咖說這個產(chǎn)品。這個產(chǎn)品是通過付費(fèi)來預(yù)約大咖幫助解決工作中遇見的一些問題。那么，這個需求成立嗎？創(chuàng)業(yè)公司會不會花錢請大咖來指教呢？我們不知道。怎么辦呢？我們通過幾篇文章發(fā)到了朋友圈，文章講一位互聯(lián)網(wǎng)方面的大咖的觀點(diǎn)，講大咖覺得創(chuàng)業(yè)應(yīng)該怎么做等等，如果有人覺得大咖觀點(diǎn)獨(dú)到，想約這位大咖聊天，請付費(fèi)，我們給聯(lián)系方式。結(jié)果一天的時間有 4 個人通過我們給的聯(lián)系方式來預(yù)約了。這就是最輕的一種驗證方式。如果我們通過這樣輕的驗證方式發(fā)現(xiàn)這個需求真的成立，那么它就是真正的需求。需要的方法就是驗證，用最小的成本去驗證它。

第二個在需求分析中，我的需求和他的需求。

我們做需求分析的時候，所有的需求起點(diǎn)都來自于自己。來自于自己身邊的觀察，來自于工作中的體會、來自于對生活的分析、來自于身邊朋友的抱怨以及自己悲慘的遭遇等等。終究是自己身邊遇到的一些問題，沒有跳出來去看看別人的需求。需求一定要跳出來去看別人，這是需求的第二個部分，我們需要去注意的。

第三個部分，是存量需求和需求的判斷。

我們想做的產(chǎn)品是在解決存量市場還是增量市場，這一點(diǎn)是很重要的。我曾經(jīng)遇到過一個案例，是解決護(hù)發(fā)問題的一個產(chǎn)品。產(chǎn)品是做得很好的，但它一開始的需求分析是有問題的。他說：我做了一個護(hù)發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量特別好。 為什么要去做？是因為我發(fā)現(xiàn)很多人不護(hù)發(fā)，所以我要做一款產(chǎn)品讓大家來護(hù)發(fā)。這個需求層從分析角度來看，好像蠻對的。 但是這個產(chǎn)品是一個增量市場，它要解決的是那些已經(jīng)護(hù)發(fā)的用戶面臨的問題。他們在護(hù)發(fā)的過程中覺得去理發(fā)店比較復(fù)雜麻煩，那針對他們做的產(chǎn)品就是要滿足這些已有顧客的需求，先做存量市場，通過存量市場打開增量市場，一開始就做增量市場的話，成本太高了。

以上是我們在需求分析層面給大家總結(jié)的 3 點(diǎn)，需要大家去注意的。

第二部分來自于產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品設(shè)計的根本就是用戶需求驅(qū)動。我們先從用戶需求驅(qū)動來做產(chǎn)品設(shè)計，當(dāng)需求驅(qū)動成立以后，我們再根據(jù)競爭，內(nèi)部資源和其他因素的判斷來做產(chǎn)品決策。

1、產(chǎn)品決策是產(chǎn)品設(shè)計里最重要的第一個環(huán)節(jié)

決定干什么，決定做還是不做，決定新產(chǎn)品上還是不上。一旦決策錯誤，會浪費(fèi)很多時間、人力、物力，以及來自團(tuán)隊的對價值需求的一致性判斷。 所有的這 3 個方面的判斷都是來自于需求驅(qū)動的。其中需要提醒大家的是，這個需求到底是不是實際存在的需求。

很多案例中的需求不是來自于用戶，而是來自于自己的認(rèn)知。

舉個案例：我曾經(jīng)問朋友一個問題。說中國有 6.49 億網(wǎng)民，其中有20%用戶約 1.5 億的網(wǎng)民是從來不用搜索引擎的。我問朋友，結(jié)果得到的答案都不一樣。其實這 1.5 億網(wǎng)民中有大部分人是不會打字的，并不是他們沒有需求。從互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者這一層面來講，我們都屬于高級網(wǎng)民，如若我們拿自己的專業(yè)技能來衡量 6.49 億的大眾網(wǎng)民，往往偏差是特別嚴(yán)重的。這是從用戶驅(qū)動來做產(chǎn)品決策中特別需要注意的一點(diǎn)：一定要驗證實際存在的需求。

另一種來自于模仿：別人做了我們也去做，沒有退回到用戶需求原點(diǎn)去思考問題。

還有一種就是公司的集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。更多的來自于行業(yè)競爭、領(lǐng)導(dǎo)喜好，最最嚴(yán)重的是來自于資源。很多傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型，說我有行業(yè)資源、我有政府關(guān)系，所以我要做這個產(chǎn)品。所有不是從用戶的需求出發(fā)來做的產(chǎn)品，沒有一個是成功的。我們?nèi)呙枰幌鲁晒Φ幕ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品，沒有一個是有資源的，比如百度李彥宏，沒有資源。滴滴打車程維，沒有資源。全部是牢牢把握了用戶需求，由用戶需求驅(qū)動來做產(chǎn)品，從而取得了成功。

我們從 3 個方面來做需求驅(qū)動的判斷，從需求的大小、需求的全過程、需求的一致性來做。

什么是大需求？普遍用戶和目標(biāo)用戶的高頻需求一定是大需求。有時候大需求里有一小撮用戶的需求，我們需要做一個判斷，看它是不是大需求。關(guān)鍵要看這些用戶是什么用戶，如果這些用戶是產(chǎn)品的粉絲用戶，那么這些需求也要列為大需求。我們要做產(chǎn)品決策。

2、需求的全過程

需求的角度來講，可以分為 3 部分：

一是需求的目的

二是需求的過程；比如購物，我們需要挑選出購物的網(wǎng)站，選擇完了之后我們要去搜索，然后比價，支付，最后進(jìn)入物流環(huán)節(jié)，這整個過程就是用戶需求的過程。

三是需求的原因。用戶為什么要購物？用戶為什么要聽音樂？用戶為什么要使用滴滴打車等等，這是原因，是真正的用戶需求。

我們要判斷用戶需求的全過程是否能夠被滿足。用戶需求的全過程包括 3 個方面：

• 找，用什么樣的產(chǎn)品；

• 選，選擇什么樣的服務(wù)；

• 最后是使用。

最近很火的一個案例，快播這個案例：

在法庭申辯的時候王欣說快播只是一個播放器，但是現(xiàn)在大家所爭論的話題在哪？快播是否涉及了播放情色內(nèi)容！單純只是一個播放器，這沒有什么問題，但是如果給用戶提供了內(nèi)容來源，提供了搜索，讓用戶更好地找到來源然后再去播放，把用戶的全過程滿足得特別好，那它就不僅僅只是一個播放器?，F(xiàn)在法庭的爭論點(diǎn)就是快播有沒有提供內(nèi)容來源，它是否全過程地滿足了需求。

3、價值的一致性

如果原有的產(chǎn)品的核心價值是明確的一個點(diǎn)，新功能是否圍繞著這個點(diǎn)在做。如果一致，我們就決策，如果不一致，我們就放棄。比較典型的例子是百度。百度的核心價值是搜索。我們看百度導(dǎo)航條上的這些，無論是新聞、圖片、貼吧、知道，全部是通過搜索這一核心價值體現(xiàn)的。但是百度有很多其他不是以搜索為核心的產(chǎn)品，但都不是很成功。這一點(diǎn)提醒我們要做與核心價值一致的產(chǎn)品。

接下來要跟大家談?wù)摰氖顷P(guān)于競爭分析。當(dāng)需求驅(qū)動成立以后，我們要判斷新的產(chǎn)品在競爭環(huán)境里是怎樣的。判斷的依據(jù)要看現(xiàn)在領(lǐng)先的對手有沒有致命的弱點(diǎn)。

早先我們從電腦上下載下來的視頻，經(jīng)常遇到的情況就是格式不兼容。為什么不兼容呢？當(dāng)時本地市場上播放有兩個領(lǐng)先者，用戶根本就不知道自己下載的視頻到底能被哪個播放器打開，結(jié)果暴風(fēng)出來了告訴用戶我什么都能播，很巧妙地抓住了不兼容的弱點(diǎn)實現(xiàn)了突破。

360也是一個典型的例子，當(dāng)時的殺毒市場競爭是很激烈的。當(dāng)時 360 采用對用戶免費(fèi)的策略，免費(fèi)是很重要的一個殺手锏。市場上的領(lǐng)先者都在收費(fèi)，360 免費(fèi)這一舉打敗了其他的競爭對手。那么，致命的弱點(diǎn)是什么？市場上領(lǐng)先的產(chǎn)品其致命的弱點(diǎn)不是體現(xiàn)在資源少、技術(shù)差、產(chǎn)品丑等方面，這些都是表面，我們要發(fā)現(xiàn)市場中的致命弱點(diǎn)，要從用戶需求上來看，他是否滿足了用戶需求上的致命的缺陷。他沒有滿足好，那我們做的產(chǎn)品一定要滿足得更好從而打敗競爭對手。

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營以不斷滿足用戶需求，不斷完善產(chǎn)品為基礎(chǔ)，從而獲得用戶以及用戶活躍度。這一系列的工作，我們稱之為運(yùn)營。

當(dāng)一個產(chǎn)品 1.0 版本上線之后，后面所有的階段都屬于運(yùn)營階段。整個運(yùn)營體系包括了產(chǎn)品、技術(shù)、推廣、市場多個部門所構(gòu)成的運(yùn)營體系。是一個完整的整體。

產(chǎn)品上線以后，有一個運(yùn)營周期的體現(xiàn)過程：

• 1.0 版本上線之后為了獲得第一批用戶，這個階段叫做種子期。

• 第二個階段是當(dāng)?shù)谝慌脩舫恋硐聛碇螅脩舫尸F(xiàn)爆發(fā)式增長，我們叫做爆發(fā)期。

• 第三點(diǎn)是當(dāng)我們產(chǎn)品增長得很好，開始遇到了瓶頸放緩或者產(chǎn)品增長得很好，我們有意地控制產(chǎn)品的增長節(jié)奏，叫做平臺期。

這三個周期是產(chǎn)品發(fā)展的不同周期。90%的用戶只有種子期而沒有爆發(fā)期，因為絕大部分產(chǎn)品死在了種子期。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運(yùn)營其實特別難，給大家一組數(shù)據(jù)：

2015年統(tǒng)計的數(shù)據(jù)：中國的網(wǎng)站數(shù)量是 357 萬個，中國 app 的數(shù)量，光 ios 就有50多萬個。

我們做一個產(chǎn)品其實很容易，因為有這么多網(wǎng)站和 app，說明它的成本不高，十幾萬就可以做出一個很好的產(chǎn)品。但是需要注意的是，做一個產(chǎn)品很容易，但是扔到互聯(lián)網(wǎng)里面去，就屬于幾十萬、上百萬分之一的一個產(chǎn)品，產(chǎn)品的運(yùn)營就是很難的一件事情了。所以做互聯(lián)網(wǎng)容易，做好就很難。

在種子期時怎么運(yùn)營？1.0 版本，重要的一點(diǎn)就是簡單。產(chǎn)品首先開始的時候要簡單，核心功能要明確，主流層能跑通，產(chǎn)品就可以上線，上線干什么？上線就是快速投入市場來看用戶是否喜歡這個產(chǎn)品，產(chǎn)品能否滿足用戶的核心需求。所以在種子期的時候最重要的就是驗證；

第二點(diǎn)，種子期運(yùn)營時目標(biāo)用戶要聚焦要縮小。總有人問我產(chǎn)品怎么運(yùn)營，這些問題我很難回答。我往往都會反問他，你產(chǎn)品的目標(biāo)用戶是什么？當(dāng)他描述完了我又會繼續(xù)追問，你產(chǎn)品最典型最粉絲需求最強(qiáng)的用戶是什么？他會發(fā)現(xiàn)，他把用戶縮小之后他就能夠弄明白，“我的目標(biāo)用戶到底是誰？我的目標(biāo)用戶在哪兒？我如何獲得我的目標(biāo)用戶？”。這是在種子運(yùn)營期很重要的一點(diǎn)，一定要把我們的目標(biāo)用戶群縮小。開始縮小了之后，以后的用戶群才有可能變大。每個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是由小變大的。

粉絲用戶群有什么樣的特點(diǎn)？

• 第一，需求是最強(qiáng)烈的一部分用戶；

• 第二，這部分用戶愛傳播的，愛嘗試；

• 第三，年齡比較小一點(diǎn)。即使我們做老年用戶的產(chǎn)品，也把目標(biāo)用戶定位在老年人中年齡比較小一點(diǎn)的人。這是粉絲用戶群的定義。

種子期運(yùn)營的時候最核心的目標(biāo)就是驗證，最重要的指標(biāo)就是留存率。互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營最重要的指標(biāo)就是 4 個：來源量、轉(zhuǎn)化率、活躍度、留存率。種子期運(yùn)營主要看留存率。我們不在乎來多少人，而是看來的人有多少人愿意留下來。

爆發(fā)期時注意快速迭代，滿足進(jìn)來的用戶的不同需求，快速迭代一定要圍繞產(chǎn)品的核心功能展開，而不是新增功能。

拿微信來說，微信是從2011年的4/5月份進(jìn)入爆發(fā)期，到了2012年的4、5月 份，1年 時間從 500 萬的種子期變成了 1 個億的爆發(fā)期。在這個期間，微信做了 15 次版本迭代，前半年每 1 個月做一次版本迭代，后半年每 2 個星期做一次版本迭代。版本迭代速度相當(dāng)快。而所有迭代的功能全是圍繞著移動通信功能展開的，直到2014年下半年，才推出了朋友圈。爆發(fā)期的標(biāo)志，并不是我們加大推廣用戶，而是剔除掉推廣因素，自身性用戶快速增長了，這才是爆發(fā)期。

平臺期主要目的主要控制產(chǎn)品節(jié)奏，為下一個爆發(fā)期做準(zhǔn)備；

種子期是產(chǎn)品運(yùn)營中最難的，90%的產(chǎn)品死在了種子期；如果一個產(chǎn)品度過了種子期，相當(dāng)于成功了一半。爆發(fā)期的標(biāo)志是用戶自身性的快速增長。好的運(yùn)營周期是爆發(fā)期、平臺期；爆發(fā)期、平臺期這兩個周期不停的交替。

總結(jié)一下：沒有一個爛產(chǎn)品能夠靠運(yùn)營成功的，只有好的產(chǎn)品加上好的運(yùn)營才有可能成功。