當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)已較為飽和，然而結(jié)構(gòu)性的機(jī)會依然存在，正如在這么多商業(yè)百貨關(guān)店的同時，也有許多商業(yè)購物中心正在開業(yè)。作為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，如果搞不清楚這些變化，只能在飽和的紅海里溺死。

　　一、實體商業(yè)關(guān)門潮洶涌來襲

　　繼今年年初關(guān)閉10家門店，日前，國內(nèi)百貨行業(yè)領(lǐng)頭羊萬達(dá)百貨被曝大規(guī)模關(guān)店，據(jù)媒體報道，萬達(dá)百貨計劃關(guān)閉全國46家門店，剩余39家盈利門店，且一些門店還將要進(jìn)行調(diào)整，壓縮經(jīng)營面積。

　　此外，萬達(dá)集團(tuán)旗下大歌星KTV亦不能幸免。繼去年9月，13家大歌星門店因經(jīng)營不善而關(guān)店。萬達(dá)大歌星剩下的80多家門店也將全面退出，這些門店或被轉(zhuǎn)讓，或改變成餐飲、商鋪等其他業(yè)態(tài)。

　　表1 2015年商業(yè)百貨/超市關(guān)店+計劃關(guān)店情況（部分）

　　此外，麥德龍、華聯(lián)、農(nóng)工商、永旺、丹尼斯、遠(yuǎn)東百貨、陽光百貨、百盛百貨、華堂商場、津樂匯百貨各關(guān)閉1家；樂購、新華都、金鷹、世紀(jì)聯(lián)華分別關(guān)閉2家。

　　盡管已經(jīng)有點觸目驚心，但以上列舉的只是商業(yè)百貨/超市關(guān)店的冰山一角。比如，麥當(dāng)勞今年將在全球關(guān)閉700家店。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》顯示，2015年上半年，主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內(nèi)共計關(guān)閉121家，其中百貨業(yè)態(tài)關(guān)閉25家。幾乎囊括了中國當(dāng)前所有最知名的企業(yè)，包括上文提及的萬達(dá)百貨、天虹商場、陽光百貨、家樂福、百盛百貨、馬莎百貨、津樂匯百貨等。

　　傳統(tǒng)商業(yè)關(guān)店潮，絕非一時之風(fēng)。過去，天虹商場開到哪里火到哪里，目前也不得不關(guān)店。業(yè)內(nèi)預(yù)計這種趨勢還將持續(xù)，沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中的傳統(tǒng)百貨業(yè)乃至超市，麥當(dāng)勞這樣巨無霸都到了要轉(zhuǎn)型的十字路口。

　　二、產(chǎn)品過剩和電商沖擊是主因

　　傳統(tǒng)商業(yè)百貨、超市以及像麥當(dāng)勞這樣的巨無霸關(guān)店，主要原因有四點：一是電商沖擊，百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費人群，經(jīng)濟(jì)不景氣，消費欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進(jìn)展；二是實體零售業(yè)態(tài)未能及時滿足顧客需求，銷售業(yè)績不佳；三是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整；四是房屋租賃到期。

　其中，第四點的因素幾乎可以忽略，如果僅僅只是租賃到期，不會引發(fā)市場的恐慌。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的確實有，比如天虹在關(guān)閉東莞厚街門店的同時，也在珠海等地開新的門店。這里的結(jié)構(gòu)，既有商業(yè)業(yè)態(tài)，也有城市布局等。

　　目前業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的觀點是第一和第二點，即受經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致消費過剩以及電商的沖擊。

　　1、經(jīng)濟(jì)不景氣，產(chǎn)品過剩

　　當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟(jì)增速不景氣。加上最近這段時間又來了股災(zāi)，最后的接盤俠虧得都關(guān)燈吃面，消費回暖動力不足，消費增速在低位運行。事實上，2012年以來，社會消費品零售總額的增速整體一直處于下行通道中。

　　當(dāng)工資上漲的速度趕不上物價上漲的速度時，過剩自然就產(chǎn)生了。這件事情無解，只能坐等。

圖1 社會消費品零售總額增速

來源：國家統(tǒng)計局、中金公司研究部

　　2、電商沖擊，抽水明顯

　　實體商業(yè)與電商的博弈，最著名的莫過于王健林與馬云1個億的賭約?，F(xiàn)在整個商業(yè)地產(chǎn)的實體部分如同一個池塘里的水，雨水越來越少（宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣），還有抽水機(jī)在不停地加大馬力抽水去澆地（電子商務(wù)），結(jié)果可想而知。

　　當(dāng)然，這不只是今年才出現(xiàn)的問題。2014年初——甚至2013年底，零售50強(qiáng)和零售100強(qiáng)的的銷售增速已經(jīng)在地平線附近掙扎（如圖2）。這其中有些企業(yè)，比如蘇寧云商還在做轉(zhuǎn)型，若非如此，圖2中的兩條曲線應(yīng)該都還要往下沉一些。

圖2零售50強(qiáng)與百強(qiáng)銷售增速

資料來源：中華全國商業(yè)信息中心，中金公司研究部

　　既然社會消費品零售總額的增速在10%左右徘徊，那么電商和實體商業(yè)就處于一個近乎零和博弈的狀態(tài)。實體商業(yè)（零售）慘淡，電商卻很紅火（如圖2）。盡管增速呈連年下滑的趨勢，但是依然遠(yuǎn)高于2012年社會消費品零售總額的增速，彼時后者還處于高位。

圖3 中國網(wǎng)絡(luò)購物規(guī)模

　　移動終端的普及，更為電商的抽水效應(yīng)增加了N匹馬力。不服不行，因為沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

圖4移動端購物占比變化情況

來源：艾瑞咨詢、中金公司研究部

　　面對頹勢，不少百貨/超市紛紛以各種營銷方式吸引外界的視線。這只對第一種影響——宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣有效，兩個人打架，誰力氣大誰贏，但是如果兩個人打得正起勁的時候，有第三個人在旁邊朝你開槍，力氣大就失效了，第三個人就是電商。

　當(dāng)前，整個商業(yè)的環(huán)境，客戶的需求都發(fā)生了巨大的變化，緊靠一些小層面的術(shù)的變化已經(jīng)不足以力挽狂瀾。以客戶體驗為中心并不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進(jìn)取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉(zhuǎn)型線上則意味著面臨大投入，競爭激烈等困境。

　　去年O2O轉(zhuǎn)型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)，思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當(dāng)然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉(zhuǎn)型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。但有一點是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運營的各個方面（營銷企劃、商品組合、日常營運、付款退貨、物流配送、客戶服務(wù)）融合起來，而這也是最難的。