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“疫后”尋路，商場、商家們不約而同沖向了線上。它們搜索、學(xué)習(xí)“速成”法則，發(fā)現(xiàn)了那個(gè)曾經(jīng)集王健林萬千寵愛于一身的線上“尤物”——萬達(dá)飛凡。

“萬達(dá)飛凡沒有做起來的原因？”、“萬達(dá)飛凡的優(yōu)劣勢是什么？”、“萬達(dá)飛凡為什么失敗？有什么可以借鑒的？”……質(zhì)疑警示之余，更多是反思借鑒。

萬達(dá)飛凡，前身是2012年萌芽的萬達(dá)電商。改名“飛凡”，是2015年的事情。本以為可就此“一飛沖天”的它，卻出現(xiàn)了方向偏差，陷入三年陣痛期。

“過去總想著做規(guī)模，如果從一開始就只為萬達(dá)廣場、旅游度假區(qū)研發(fā)，可能早就整出名堂了。”2018年1月20日，萬達(dá)年會上，王健林話語間透著對“萬達(dá)飛凡”的惋惜。

某種程度上，他承認(rèn)了飛凡的失敗。但不可否認(rèn)的是，萬達(dá)的這場“線上”實(shí)驗(yàn)，按下了國內(nèi)商場線上線下融合的啟動鍵。

疫情的沖擊，則成了加速器。直播帶貨、社群營銷、小程序賣貨、VR實(shí)景逛店、云看展……線下商場們的這場“冒進(jìn)式”線上反攻，依舊不是簡單的事兒。

一個(gè)億的賭約，飛凡降臨

飛凡的前身是2012年萌芽的萬達(dá)電商。

2012年4月，阿里資深技術(shù)總監(jiān)龔義濤加入萬達(dá)電商。他是萬達(dá)電商第一個(gè)員工，也是首任CEO。其主要思路是，推出萬匯網(wǎng)，構(gòu)建智能萬達(dá)廣場。核心不是做交易，不是購物，而是為萬達(dá)內(nèi)部服務(wù)，提升萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值，抓取用戶和數(shù)據(jù)。

這年底，在“CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”現(xiàn)場頒獎對話中，王健林對賭馬云：“2020年，如果電商在中國零售市場份額占50%，王健林給馬云一個(gè)億，如果沒到，則由馬云給王健林一個(gè)億?！?/span>

據(jù)媒體報(bào)道，打賭次日早晨，王健林將萬達(dá)電商的預(yù)算從3.5億元直接漲到了10億元。

往后醞釀近一年，萬達(dá)電商首次以萬匯網(wǎng)的身份對外亮相，定位為萬達(dá)廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺，不提供實(shí)物在線購買服務(wù)，只為用戶提供萬達(dá)廣場最新的活動資訊、商家導(dǎo)購、優(yōu)惠打折等服務(wù)。

“不差錢”的萬達(dá)選擇免費(fèi)為全國各地萬達(dá)廣場升級改造Wi-Fi，為購物中心的信息化埋單。但隨著龔義濤2014年4月離開后，萬匯網(wǎng)被放棄。

2014年8月底的“騰百萬”發(fā)布會上，董策接替龔義濤，加入萬達(dá)電商并任職CEO。會上，“騰百萬”宣布共同出資成立萬達(dá)電子商務(wù)公司，萬達(dá)集團(tuán)持有70%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)。

隨著萬達(dá)電商進(jìn)入“董策時(shí)代”，思路從“抓取用戶和數(shù)據(jù)”轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建“大會員、大數(shù)據(jù)”，但實(shí)踐中發(fā)展方向最終轉(zhuǎn)向了打造“實(shí)體商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的場景服務(wù)運(yùn)營商。

在這一轉(zhuǎn)型階段，萬達(dá)電商正式命名為“飛凡”。

圖片來源/萬達(dá)集團(tuán)微信公眾號

2015年3月31日，萬達(dá)商業(yè)在香港召開2014年度業(yè)績發(fā)布會。彼時(shí)，擔(dān)任萬達(dá)集團(tuán)總裁的丁本錫提前透露，2015年6月30日，萬達(dá)商業(yè)飛凡網(wǎng)線上平臺將正式上線運(yùn)行，至2015年12月31日，部分廣場將實(shí)現(xiàn)全部智能化與線上平臺對接，最終線上線下并行，實(shí)現(xiàn)O2O電子商務(wù)功能。

四個(gè)月后，“飛凡電商”正式亮相，開放平臺隨之上線。到2015年11月25日，全國范圍內(nèi)已有400多家購物中心與飛凡建立合作，其中萬達(dá)廣場之外的第三方購物中心超過300家。

圖片來源/萬達(dá)集團(tuán)微信公眾號

彼時(shí)，萬達(dá)宣稱飛凡要做成“全球最大的高科技智慧生活O2O開放式電商平臺”。

然而，愿望與現(xiàn)實(shí)并不相符。2016年8月，萬達(dá)一紙聲明稱，由于綜合因素，三方并未實(shí)現(xiàn)投資性合作，上海新飛凡電子商務(wù)有限公司(“飛凡”業(yè)務(wù)主體)完全由萬達(dá)出資，騰訊和百度并未實(shí)際投入任何資金。

“騰百萬”聯(lián)盟，宣告瓦解。

從二級公司到大裁員，飛凡陷落

2016年10月13日，萬達(dá)方面宣布，正式成立萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)有限公司，下轄飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心、海鼎公司以及網(wǎng)絡(luò)信貸公司。

一份來自萬達(dá)內(nèi)部文件強(qiáng)調(diào)，商業(yè)地產(chǎn)、文化集團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、金融集團(tuán)級格相同。

此前，飛凡信息公司隸屬于萬達(dá)金融集團(tuán)，為萬達(dá)第三級公司；調(diào)整過后，其升級為二級公司，但角色并沒有特別的變化，“還是做開放平臺，不斷地接入更多的合作伙伴，包括購物中心、百貨、商超、電影院線等等”。

圖片來源/萬達(dá)集團(tuán)微信公眾號

但在2017年，萬達(dá)飛凡“意外”進(jìn)行了大規(guī)模裁員，將近70%的員工離職。萬達(dá)官方回應(yīng)稱，確實(shí)存在業(yè)務(wù)調(diào)整和人員調(diào)整，一部分人員離開，一部分人員面臨轉(zhuǎn)崗。

大裁員，成了萬達(dá)飛凡陷落的信號。到了2018年初，王健林在集團(tuán)年會上的表態(tài)，已透露出飛凡最終的失敗，“原本的方向有偏差”。這種“偏差”，有著多重因素疊加：

2017年“618”大促，有飛凡用戶吐槽“為了優(yōu)惠70元忙了1個(gè)小時(shí)”。

根據(jù)當(dāng)年巴黎春天店面宣傳，用戶可用飛凡通（飛凡電子支付品牌）以150元購買價(jià)值200元的購物券，如果是新用戶，還能多送20元。

一個(gè)人70元的獲客成本，與電商平臺普遍100元以上的成本相比，并不算高。但要想薅下這筆羊毛，用戶需要在手機(jī)、商場服務(wù)臺、售貨員、收銀臺不收券之間來回跑。這樣的用戶體驗(yàn)、活動設(shè)計(jì)流程，并不符合飛凡“便捷”初衷。

鐵打的萬達(dá)，流水的CEO，同樣出現(xiàn)在飛凡身上。

第二任CEO董策于2015年6月離職，第三任CEO李進(jìn)嶺2016年2月入職?？刹坏揭荒辏蛽]手離去。頻繁換帥的背后，折射出是萬達(dá)接納互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，在管理與文化上的不適應(yīng)。

此外，過分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，一定程度上也可能掩蓋了產(chǎn)品本身存在的方向、模式等深層次問題。

2016年1月，王健林在萬達(dá)年會上表示，2016年飛凡要接入1000家購物中心。而據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)全國規(guī)模以上的購物中心總共也不過四千家。

初期，飛凡是通過硬件來切入，引流成本相對較高。2015年底，步步高旗下32家購物中心進(jìn)駐飛凡平臺。據(jù)”第三只眼看零售“，萬達(dá)為步步高旗下購物中心每家提供10萬-20萬元的費(fèi)用補(bǔ)貼以改造停車場、鋪設(shè)WIFI及相關(guān)的硬件升級。

中期，用戶活躍度較低。飛凡提供的排隊(duì)、導(dǎo)航、停車等改善客戶體驗(yàn)的服務(wù)，并不是用戶的剛需。為獲取這些服務(wù)，要先下載一個(gè)APP再前往，決策成本過高。

圖片來源/萬達(dá)集團(tuán)微信公眾號

場景缺乏黏性，更多的只能靠活動拉動，而靠活動拉動的成本又越來越高。萬達(dá)飛凡的盈利模式，從來都未明朗。

在這一點(diǎn)上，與飛凡在功能上高度相似的“喵街”1.0版也沒有特別成功。

“喵街”是阿里在2015年4月推出的，其挑選合作商場時(shí)對飛凡有排他要求。以首商集團(tuán)與喵街合作可看出，后者扮演的依舊是個(gè)“超級導(dǎo)購”的角色，包括一鍵WIFI、室內(nèi)找店、停車?yán)U費(fèi)等智慧逛街服務(wù)，改善消費(fèi)者逛街體驗(yàn)。

“喵街只是提供線上運(yùn)營的工具和運(yùn)營的陣地，更多的還是企業(yè)自己練內(nèi)功。如果有公司說能夠幫助增加客流，活動當(dāng)天是沒問題，我們也可以做到，而且效果很好，但是說能長期大幅度增加營業(yè)額，這一定是騙子?！卑⒗锇桶瓦鹘猪?xiàng)目副總裁苗峰曾如是表示。

缺少獨(dú)立且持續(xù)盈利的能力，初版“喵街”同樣沒有超越自身體系，被市場廣泛選擇。雖然后來“喵街”2.0版——“通用積分-元寶”上線了，旨在打通各積分，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者閑散積分價(jià)值最大化，但卻因“會員數(shù)據(jù)安全性”讓接入的商場們保持戒心。

“地產(chǎn)商業(yè)巨頭、購物中心糾結(jié)的問題是開發(fā)自己的APP還是接入像喵街這樣的開放平臺?！卑⒗锇桶统鞘猩钍聵I(yè)部總裁、喵街智能商業(yè)CEO郭大路曾如是說。

而至現(xiàn)在，喵街的主要服務(wù)對象是阿里系的銀泰百貨。2019年，銀泰會員經(jīng)過數(shù)字化與阿里系會員全面打通后，發(fā)生了“可識別、可洞察、可運(yùn)營”的性質(zhì)變化。在消費(fèi)決策階段只要打開喵街APP就可以了解商場的品牌、活動信息，甚至能夠精確掌握商品的庫存情況，云POS識別會員身份58秒完成支付也讓交易環(huán)節(jié)更有效率。

萬達(dá)不行，天虹為啥成功了？

萬達(dá)起了大早，卻連晚集都沒趕上。而順利搭上新零售快車的后起之秀盒馬、老牌百貨天虹，卻在疫情之下，顯示出來較強(qiáng)的線上生命力。

今年春節(jié)期間，新冠肺炎疫情來襲，“天虹到家”堅(jiān)持全線運(yùn)營。經(jīng)檢查，天虹網(wǎng)站正常運(yùn)營，消費(fèi)者可通過天虹APP或微信小程序等方式，足不出戶購買公司商品，享受天虹超市到家和百貨到家服務(wù)。

圖片來源/天虹到家小程序

2月5日，天虹“超市到家”公布了一組數(shù)據(jù)：深圳訂單近2萬單，全國總訂單翻6倍，單店最高超1000單，各門店銷售占比普遍提升了1倍以上。

“平日，超市到家能做到10%的銷售占比，好的門店可能達(dá)到15%—20%，春節(jié)期間占比更高，有的門店能達(dá)到40%—50%，最近爆倉了，門店平時(shí)可能只有200-300單，現(xiàn)在是500-1000單，好的門店近1500單，根本送不過來，所以必須要大家一起上，開著私家車到處去送貨?！?/span>

在多數(shù)百貨門店關(guān)閉情況下，天虹大力推廣“百貨到家”業(yè)務(wù)，為顧客提供線上逛百貨及送貨到家服務(wù)，導(dǎo)購創(chuàng)建的銷售商品數(shù)量是平常的十幾倍，跟顧客之間的對話量環(huán)比提升3倍，不少門店2個(gè)小時(shí)的直播帶貨量占到了門店全天銷售量的近50%。

此外，天虹還借助微信支付和微信LBS發(fā)券功能，基于天虹門店LBS，向周圍的目標(biāo)用戶發(fā)券，并在文案中備注“足不出戶、天虹百貨到家”等關(guān)鍵詞。

新冠肺炎疫情期間，天虹部分門店到家業(yè)務(wù)成績單

要實(shí)現(xiàn)這種全渠道運(yùn)營，從前臺的門店產(chǎn)品數(shù)字化到中后臺的數(shù)據(jù)化運(yùn)營、供應(yīng)鏈、倉儲物流能力，需具備：

• 多元業(yè)態(tài)組合

天虹的多業(yè)態(tài)，形成了天然對照組，成為了檢驗(yàn)線上線下全渠道能力的關(guān)鍵。2013年開始，天虹從“百貨+超市+X”模式，轉(zhuǎn)到“百貨+購物中心+超市+便利店”全渠道、多業(yè)態(tài)格局。

此格局下，天虹重點(diǎn)關(guān)注必選類超市、便利店，在其重點(diǎn)布局地區(qū)(華南區(qū)深圳、華中區(qū)江西南昌等)深耕超市供應(yīng)鏈，并推出新零售超市品牌sp@ce、全球in選等；另一方面，不斷創(chuàng)新“天虹+君尚”雙品牌戰(zhàn)略，推行存量百貨購物中心化。

• 門店產(chǎn)品數(shù)字化

天虹自上市之初就開始數(shù)字化建設(shè)。2010年推線上平臺，2013年與騰訊合作，同時(shí)推出自己APP，對實(shí)體業(yè)務(wù)進(jìn)行深度數(shù)字化改造。

截至2017年末，公司的三款主要線上產(chǎn)品“虹領(lǐng)巾”app、天虹微信服務(wù)號、天虹微品，便已涵蓋了從會員、營銷、服務(wù)和銷售到中后臺的供應(yīng)鏈和品類管理。

目前，其線上業(yè)務(wù)主要圍繞百貨、超市門店展開，到家業(yè)務(wù)包括超市到家、百貨到家。截至2019年6月，天虹到家上線門店81家，銷售同比增長46%。

 資料來源/公司公告  制圖/商業(yè)地產(chǎn)頭條

• 扎實(shí)的會員基礎(chǔ)

天虹自發(fā)力數(shù)字化后，會員數(shù)量實(shí)現(xiàn)高速增長。超億人次通過天虹APP交互獲取信息或消費(fèi)，堅(jiān)厚的線上會員基礎(chǔ)對于支撐公司未來線上業(yè)務(wù)發(fā)展、輔助線下銷售增長均具有重要作用。

 資料來源/公司公告  制圖/商業(yè)地產(chǎn)頭條

而在零售邏輯上，打破以“商品群” 為導(dǎo)向的思維，建立以顧客生活需求為導(dǎo)向的“生活區(qū)塊場景”，社群和朋友圈是品牌進(jìn)行用戶運(yùn)營的重要場所，可更好沉淀、經(jīng)營私域流量。

• 深耕供應(yīng)鏈

推出獨(dú)立品牌加速擴(kuò)張必選渠道，同時(shí)倉儲物流能力為超市的擴(kuò)張奠定良好的物流基礎(chǔ)。

目前，天虹在深圳、東莞、南昌、長沙和廈門共有9個(gè)自營配送中心，布局均為公司重點(diǎn)深耕城市（華南區(qū)深圳、東莞，華中區(qū)江西南昌、湖南長沙，東南區(qū)廈門）。

以上分析，不難看出，雖然天虹是百貨起家，但十年前已經(jīng)開始的線上之路，縱有曲折，但每一步都算踏在了點(diǎn)上。從線上商品組合、供應(yīng)，到會員流量運(yùn)營，再到供應(yīng)鏈配送，形成了一個(gè)完整商場線上線下運(yùn)營閉環(huán)。

在天虹體系內(nèi)，線上扮演的角色不是萬達(dá)飛凡那樣的“超級導(dǎo)購”，而是一個(gè)真實(shí)存在的“線上場”，消費(fèi)者可以在這里實(shí)現(xiàn)完整的購物體驗(yàn)。正因?yàn)榇耍?/span>線上渠道具備了獨(dú)立的盈利能力，而天虹也由此擁有了危機(jī)下的“反脆弱”功力。

疫情之下速成“線上法則”，是購物中心們的應(yīng)時(shí)之舉。但它們需要清楚的是，找對路子的“基本功”，才是真正的王道。正所謂，不積跬步無以至千里,不積小流無以成江海。

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