各位下午好，大家辛苦了，這真是聚精會(huì)神的一天。我今天站在這里，跟各位朋友相見(jiàn)，非常非常地巧合，也很有緣分。這是我第一次來(lái)，來(lái)了之后我才知道，原來(lái)我的老同事，也應(yīng)該算是師兄——振耀，以前在惠普的前輩，長(zhǎng)我一年，還有以前更老的同事，1987年在同一個(gè)辦公室的涂松柏老師，也在這里，所以是非常地有緣。

我今天分享的題目更巧合，當(dāng)時(shí)朱老師說(shuō)讓我講個(gè)題目，我說(shuō)講什么呢，這個(gè)年會(huì)干什么我還沒(méi)搞清楚，那我就講一個(gè)正在關(guān)切和研究的話題吧，就是自管理、自組織。沒(méi)想到今天聽(tīng)下來(lái)，從早上羅胖，到剛剛振耀，基本上跟我要講的有相當(dāng)程度的銜接性，而且非常非常地默契。所以我就用我的角度來(lái)跟各位分享一下，為什么我把它叫做《傳統(tǒng)企業(yè)如何“改革開(kāi)放”》。

早上羅胖講的東西，如果從政治上來(lái)講，我看是比較左派、比較革命、比較顛覆、比較激進(jìn)的，我都很同意，因?yàn)槲乙哺型硎?。而振耀剛剛講的，在政治上就屬于比較右派，是從傳統(tǒng)一點(diǎn)的角度去思考自我人生的改革和變革能力以及做法，我想也深得在場(chǎng)很多人的心聲，我聽(tīng)了也認(rèn)為非常呼應(yīng)我過(guò)去的一些經(jīng)驗(yàn)。我現(xiàn)在就取個(gè)巧，做一個(gè)中間派。中間派就是什么呢？我們確定了方向一定要是改革開(kāi)放的，只是我們?cè)谧慕^大多數(shù)不可能像羅輯思維，也不可能像小米，也不可能像那些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)槟愕幕虼_實(shí)決定了你就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，那么如果你要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，該怎么辦？你絕對(duì)不可能一夕之間變成一個(gè)所謂的“互聯(lián)網(wǎng)公司”，當(dāng)然，什么叫互聯(lián)網(wǎng)公司也值得探討，所以我就取了這么一個(gè)名字。早上脫不花也講了一個(gè)特區(qū)模式，是很相似的概念。

我先講講自己為什么會(huì)從事這樣的工作。大概快49歲的時(shí)候，我發(fā)覺(jué)就像羅胖講的，作為一個(gè)男人，我傳宗接代的工作已經(jīng)做得差不多了，播種的能力也已經(jīng)漸漸地衰退（笑），總要找一個(gè)第二階段的發(fā)展。在差不多快50歲的時(shí)候，我就退下來(lái)做管理咨詢(xún)，一做七八年。這七八年都在國(guó)內(nèi)，接觸了很多很多的中小企業(yè)，規(guī)模跟各位很像，有的大一點(diǎn)，有的小一點(diǎn)。

我把主題叫做《傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何改革開(kāi)放》，說(shuō)的是怎么樣成為，或者說(shuō)是接受自己組織的變革。這張圖是我用來(lái)解釋目前我對(duì)產(chǎn)業(yè)的看法。羅胖的講法會(huì)讓你覺(jué)得在現(xiàn)在這個(gè)世界，如果今天你不是互聯(lián)網(wǎng)組織就死定了。所以雖然每個(gè)人聽(tīng)得心里面很振奮，但也都很擔(dān)心，要是沒(méi)有抓住這個(gè)浪潮就死了怎么辦。但是同時(shí)心里又會(huì)覺(jué)得不甘心，真的會(huì)死嗎？我跟你講，說(shuō)句實(shí)在話，所有人類(lèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境基本上都是處在一個(gè)多元的時(shí)代，就像今天早上這一位坐在前面的企業(yè)家說(shuō)的，我們現(xiàn)在還有1億人是處在農(nóng)村經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全世界還有很大的經(jīng)濟(jì)體以及發(fā)展中國(guó)家也還處在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的模式，雖然照羅胖的講法它們最終都是要死的，可是現(xiàn)在畢竟還是存在的。而且，還有更大量的企業(yè)是處在所謂的工業(yè)化時(shí)代。當(dāng)然，我們現(xiàn)在看到的是facebook，是谷歌，是小米，是BAT，是市值最大的IPO的阿里，但是那些終究以數(shù)量上來(lái)講是少數(shù)，很多的企業(yè)還是處在信息化的模式。

所以就我們的處境，如果把今天作為橫切面，2014年是同時(shí)有各種商業(yè)模式存在的。當(dāng)然，我完全同意羅胖說(shuō)的，最終互聯(lián)網(wǎng)的模式會(huì)一定程度取代掉其他的傳統(tǒng)模式，但是各位也不要忘記，假如我們把瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)算做工業(yè)革命的開(kāi)始，那么蒸汽機(jī)帶來(lái)的動(dòng)力革命，真正造成工業(yè)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)了差不多30年。也就是說(shuō)，蒸汽機(jī)的動(dòng)力革命帶動(dòng)的鐵路的概念，帶動(dòng)的紡織機(jī)械，帶動(dòng)的生產(chǎn)模式的改變，這中間有30多年的時(shí)間。那么互聯(lián)網(wǎng)的革命呢？互聯(lián)網(wǎng)的革命其實(shí)也經(jīng)過(guò)了一個(gè)很長(zhǎng)的“IT的時(shí)代”。

我這個(gè)年齡，就是我們說(shuō)的“望六之人”，是出生在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，成長(zhǎng)在信息化的時(shí)代，看到了互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，所以我覺(jué)得很幸運(yùn)。尤其是我參加工作的時(shí)候，進(jìn)入的就是IT的行業(yè)，從IBM、HP、宏碁、趨勢(shì)科技到Oracle，基本上大致經(jīng)歷了所謂的信息化演變的時(shí)代更替。而我現(xiàn)在看到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也有人說(shuō)已經(jīng)不是互聯(lián)網(wǎng)而已，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。OK，我同意。但這些東西到底是啥？羅胖創(chuàng)立了一個(gè)最經(jīng)典的成功，叫自媒體。互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代打破了距離，打破了邊界，讓很多的信息可以自由的流通，讓很多的人在互聯(lián)網(wǎng)面前基本上是平等的，可以自由地發(fā)聲，讓很多的平民老百姓可以很公平地去暴露自己，滿足每一個(gè)人被看到、被聽(tīng)到以及跟別人互動(dòng)的樂(lè)趣。這個(gè)東西在傳播上，我認(rèn)為它叫自媒體，這個(gè)大家都理解。那組織上呢？企業(yè)內(nèi)部呢？由于各種的連線，由于外部和客戶邊界的打通，越來(lái)越暢通之后，我們所說(shuō)的互聯(lián)網(wǎng)思維就絕對(duì)不僅僅是客戶與廠商之間的無(wú)邊界化，客戶可以是你的產(chǎn)品經(jīng)理，可以因?yàn)樗麄兌O(shè)計(jì)產(chǎn)品，粉絲可以決定你的經(jīng)營(yíng)模式。那反過(guò)來(lái)，企業(yè)呢？我們除了聽(tīng)客戶的聲音，有沒(méi)有聽(tīng)聽(tīng)員工的聲音呢？這個(gè)就是我想說(shuō)的，沿用自媒體這個(gè)概念，就可以有自管理、自組織。

但當(dāng)我們講到組織的時(shí)候，絕大多數(shù)人首先想到的是管控，是管理。管理就是要管控、梳理、整理，也就是說(shuō)我來(lái)管你。我認(rèn)為將來(lái)的世界確實(shí)不斷地在解構(gòu)，不斷地在改變，這里面有個(gè)很重要的觀念，叫做“個(gè)體的崛起”以及“群眾的智慧”。個(gè)體的崛起剛才說(shuō)了，由于技術(shù)的變化，信息的暢通，整個(gè)商業(yè)模式的不斷地改變，每一個(gè)個(gè)體，你、我，一個(gè)90后、一個(gè)60后，甚至一個(gè)40后的老爺爺，都可以越來(lái)越大聲地說(shuō)，我在互聯(lián)網(wǎng)上是可以發(fā)聲的，我的主張、我的意見(jiàn)是可以被聽(tīng)到的。所以早上羅胖說(shuō)的，我有一點(diǎn)點(diǎn)不同意，他為了要講他的觀念，有一點(diǎn)稍微過(guò)度強(qiáng)調(diào)這個(gè)世界都是年輕人的。但是不要忘了，看看中國(guó)人口結(jié)構(gòu)老化的狀況，將來(lái)最大的商機(jī)恐怕不是那些90后，而是像我們這種未來(lái)10年的銀發(fā)族，那才是真正的口袋里有錢(qián)，又有醫(yī)療、保姆、照看的需求。所以這個(gè)世界的客戶并不必然都在90后。當(dāng)然，你的員工你可能要討好他，要跟他一起玩，這個(gè)我都同意。但是總的來(lái)講，這個(gè)世界是一個(gè)多元并存的時(shí)代。

剛才也有人問(wèn)振耀，我怎么判斷我的企業(yè)生命周期在什么地方呢？這里面有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，也有主觀的判斷，你認(rèn)為你在哪里，你就可以在哪里。個(gè)體的漸漸崛起，體現(xiàn)在商務(wù)上，更體現(xiàn)在管理上。你的每一個(gè)員工都想要當(dāng)家作主，都希望參與決策，可事實(shí)上可能嗎？你有讓他參與嗎？信息的技術(shù)已經(jīng)不是問(wèn)題了，可是只要你不開(kāi)放，他就永遠(yuǎn)不會(huì)當(dāng)家作主，他就永遠(yuǎn)比你欠缺一種擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。有沒(méi)有成功的例子？太多了。國(guó)外很多，以前我都認(rèn)為是傳說(shuō)中的典范，是管理教科書(shū)或者是商業(yè)書(shū)籍里面特殊的例子?，F(xiàn)在我真的看到了，越來(lái)越多的人，越來(lái)越多的公司，不但在歐美，甚至在我們國(guó)內(nèi)也已經(jīng)有了，比如小米。

小米的模式真的跟傳統(tǒng)的邏輯不一樣。那除了小米，還有嗎？有！這是一個(gè)我認(rèn)識(shí)的公司，藍(lán)色光標(biāo)，它是北京的廣告公司，它所做的就是早上脫不花講的員工參與，建立一個(gè)社區(qū)，讓大家參與到很多的決策中，讓員工充分地表達(dá)意見(jiàn)，在這個(gè)社區(qū)化的經(jīng)營(yíng)底下，營(yíng)造了一個(gè)完全不一樣的文化。當(dāng)然你還是會(huì)問(wèn)，可是我是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我是更加地重制造、流程、紀(jì)律、效率的公司，我能這樣做嗎？好，待會(huì)兒我用最后幾分鐘來(lái)回答各位，我認(rèn)為答案是絕對(duì)可以的。

海爾的人單合一、小微組織化，把中間化去掉，這些不是神話。憑良心說(shuō)，三年前我都還懷疑張瑞敏所講的這一套到底行不行得通，現(xiàn)在我一點(diǎn)都不懷疑。而它會(huì)不會(huì)很成功，或者是稻盛和夫這一套阿米巴的組織，這一種思維，這一種組織模式，是不是可以拯救每一家企業(yè)，我不敢講，但是我可以跟各位分享的是，我看到這種管理的動(dòng)力，管理的創(chuàng)新模式，以及只要你有堅(jiān)定的信念，很多事情真的是可能的。

再用這個(gè)圖來(lái)講一下我的一個(gè)觀察。不管是傳播的媒體、管理的制度與精神，甚至于建筑的藝術(shù)，它不外乎是一個(gè)概念——“形式?jīng)Q定內(nèi)容”。我們所做的一切事情，你看到的部分是形式，它的靈也好，魂也好，精神也好，會(huì)受到所使用的工具、制度以及結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響，發(fā)生本質(zhì)的變化。對(duì)于媒體，各位已經(jīng)很清楚，電視、紙媒以及互聯(lián)網(wǎng)都用它的技術(shù)結(jié)構(gòu)很大程度上影響你對(duì)內(nèi)容的理解。這是用來(lái)支撐我的一個(gè)很重要的觀點(diǎn)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代有幾個(gè)重要的特征。第一個(gè)是個(gè)體的崛起。個(gè)體化的特色使得每一個(gè)人的人性基本需求以及價(jià)值不斷地在突顯當(dāng)中。想要它突顯之后不是一個(gè)紛亂的現(xiàn)象，不是一個(gè)各行其是的狀況，需要什么？從內(nèi)部來(lái)講，需要社群化，需要一定的游戲規(guī)則，更進(jìn)一步說(shuō)，就是脫不花說(shuō)的，需要企業(yè)的游戲化。

企業(yè)游戲化并不是讓大家來(lái)游戲，而是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，甚至把人生，把很多的事情看作游戲的方式。什么叫做游戲的方式？有趣、有競(jìng)賽、行為經(jīng)濟(jì)。也就是需要激勵(lì)，需要得到正面跟及時(shí)的反饋。虛擬幣只不過(guò)就是立即反饋，讓你的行為、表現(xiàn)、意見(jiàn)立刻能夠得到你的同事或者領(lǐng)導(dǎo)的反饋。就如同我們年會(huì)屏幕上剛剛顯示出來(lái)的領(lǐng)教工坊的微信互動(dòng)群一樣，我講的每一句話，底下人都可以立刻反饋，如果我這句話講錯(cuò)了，可以隨時(shí)收回。它就是這么及時(shí)，而且產(chǎn)生了一定程度的競(jìng)賽。用這種虛擬貨幣也好，獎(jiǎng)?wù)乱埠?，小紅花也好，小紅心也好，用各種方式來(lái)排序，最終就是一個(gè)內(nèi)部的市場(chǎng)化。當(dāng)然，最終它一定會(huì)徹底顛覆你的領(lǐng)導(dǎo)管理模式，會(huì)改變我們對(duì)傳統(tǒng)的所謂管控和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的理解。

這里面還有一個(gè)很重要的核心，就是當(dāng)個(gè)體都崛起，并漸漸成熟，我們有了一個(gè)運(yùn)營(yíng)的模式以后，事實(shí)上我們就達(dá)到了真正意義上的民主，企業(yè)內(nèi)部的民主。誰(shuí)能夠領(lǐng)導(dǎo)？不是由權(quán)威決定，不是由你的身份決定，不是由你的年齡決定，而是群眾決定的。群眾決定跟你，你就是領(lǐng)導(dǎo)，群眾決定不理你，再給你一個(gè)總經(jīng)理也沒(méi)有用，再叫你董事長(zhǎng)、總裁也沒(méi)有用，這就是未來(lái)的時(shí)代。也不會(huì)太遠(yuǎn)了，我剛剛講未來(lái)正在發(fā)生當(dāng)中，一切的事情其實(shí)已經(jīng)存在，而且越來(lái)越頻繁。

組織的形式、傳統(tǒng)的模式，就像振耀講的，扁平化是必然的，是一定要的。可是傳統(tǒng)的組織在扁平化的過(guò)程里確實(shí)有很大挑戰(zhàn)，有很大的困惑。早上我們那一桌的一些同學(xué)也講到，部門(mén)組織的劃分并不絕對(duì)就是錯(cuò)。為什么有部門(mén)就一定會(huì)有部門(mén)墻呢？有一個(gè)同學(xué)講得很好，他說(shuō)組織的劃分并沒(méi)有錯(cuò)，而是異化的概念。原來(lái)的劃分是為了專(zhuān)業(yè)的需求，原來(lái)你是財(cái)務(wù)，你是銷(xiāo)售，你是研發(fā)，因?yàn)閷?zhuān)業(yè)的關(guān)系要做職責(zé)的劃分，后來(lái)不小心倒果為因，變成異化，手段變成目的，原來(lái)企業(yè)賺錢(qián)是一個(gè)好成績(jī)的結(jié)果，現(xiàn)在變成了目的。是這個(gè)原因造成了我們的部門(mén)墻不知不覺(jué)中變大，到了某一個(gè)時(shí)候，我們又要重新打破它、消滅它。扁平化是一個(gè)手段，強(qiáng)烈一點(diǎn)的，就像海爾，可以把中間層的一萬(wàn)多個(gè)人統(tǒng)統(tǒng)都撤掉，但撤的過(guò)程不是砍掉，而是一個(gè)轉(zhuǎn)化。

雖然傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代確實(shí)有了挑戰(zhàn)，但我再跟各位講一下，剛剛振耀講的組織扁平化跟互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有絕對(duì)的關(guān)系，真的是這樣。組織扁平化的概念早在1980年，彼得·德魯克就已經(jīng)講得很大聲了，講了很久了。最理想的狀況是像交響樂(lè)團(tuán)的組織，一個(gè)指揮，每一個(gè)成員，五六十個(gè)人，全部都不互相同屬，每一個(gè)人都有專(zhuān)業(yè)能力，第一小提琴手、第二小提琴手、大號(hào)、小號(hào)、大提琴、小提琴，每個(gè)人都不一樣。可是在一個(gè)好的規(guī)則里面，在樂(lè)章以及指揮之下非常地和諧。這個(gè)在真實(shí)的世界里確實(shí)困難，但是個(gè)理想?；ヂ?lián)網(wǎng)只不過(guò)加快了這種挑戰(zhàn)，沖擊了這個(gè)事情，讓一些看不清楚想不明白的人受到了震撼。你會(huì)覺(jué)得，哇，怎么事情一下子就發(fā)生了？對(duì)不起，它不是一下子就發(fā)生，它早在三四十年前就已經(jīng)在發(fā)生了，只是以前你沒(méi)有感覺(jué)到那么迫切，那么壓力大。所以有人講2014年是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年，我常常覺(jué)得講這個(gè)有意義嗎？2000年的時(shí)候不就已經(jīng)在談了嗎？1998年我剛到北京的時(shí)候，就已經(jīng)開(kāi)始感覺(jué)到世界在變化。2000年經(jīng)濟(jì)泡沫的時(shí)候，其實(shí)就已經(jīng)有很大沖擊了。

接下來(lái)講各位最關(guān)心的“我如何避免一放就亂、一亂就收、一收就死”的閉環(huán)，有沒(méi)有辦法？前面我講的，大家都認(rèn)同哈。但是現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了，一群野馬，如果關(guān)在籠子里，就變成一群很普通的馬，浪費(fèi)了；如果放它出去，柵欄拿掉，它就變成野馬。怎么辦，我承擔(dān)不起啊。沒(méi)錯(cuò)，我要是老板，我也不愿意做這種革命性的變化。所以我說(shuō)，你的基因，講得嚴(yán)重一點(diǎn)，你的基因決定了你的產(chǎn)業(yè)的成敗和經(jīng)營(yíng)模式。但好消息是，沒(méi)那么嚴(yán)重，就像人一樣，可以動(dòng)態(tài)調(diào)整。

如何調(diào)整？首先，是觀念的調(diào)整。你真的相信不改會(huì)死嗎？我覺(jué)得羅胖今天早上講的東西很對(duì)，當(dāng)然他是用比較強(qiáng)烈的方式告訴你，你不做會(huì)死。大部分人聽(tīng)到，啊，不做會(huì)死啊，然后回頭該干嘛還干嘛。所以你如果還在那里講我怎么授權(quán)，我怎么樣讓職業(yè)經(jīng)理人更有擔(dān)當(dāng)呢，你OUT了。這個(gè)觀念就是一個(gè)傳統(tǒng)的觀念，你打心眼里還是認(rèn)為公司是你的，控制權(quán)在你手上，你要讓它不亂，你怎么可能讓群眾參與呢？這個(gè)觀念要改很難，確實(shí)很難，但遲早你要改。我估計(jì)十年以后，不改的一半大概都會(huì)死，反正終究要死。

有了觀念以后，就是結(jié)構(gòu)問(wèn)題。結(jié)構(gòu)包括什么？組織的設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、崗位，決策的流程、方式，激勵(lì)績(jī)效考核，這些都是結(jié)構(gòu)。這些結(jié)構(gòu)怎么運(yùn)作，生命周期在哪個(gè)階段，你是真的靠制度在運(yùn)行，還是靠人治。我曾經(jīng)輔導(dǎo)一個(gè)國(guó)內(nèi)很有名的很大的家居賣(mài)場(chǎng)的老總，幫他做了一個(gè)很新的組織結(jié)構(gòu)，但是他就是躲來(lái)躲去，閃閃避避不愿意。最后我們跟他攤牌了，我說(shuō)你到底對(duì)于你的企業(yè)是要沖還是要守？這句話我用三個(gè)不同的方式問(wèn)了三遍，他都逃避。最后他受不了了，他說(shuō)，我既想沖又想守，我既想顧長(zhǎng)期，又想顧短期，你這個(gè)結(jié)構(gòu)一下去，讓我制度化經(jīng)營(yíng)，那我的角色呢，我的權(quán)力呢，我的掌控呢？他說(shuō)劉老師，你這個(gè)太先進(jìn)了。他就又回去繼續(xù)玩他的把戲。

最后是人才。人的觀念在變化，簡(jiǎn)單來(lái)講，這些人已不再是員工，就是一個(gè)“人”。我常常問(wèn)企業(yè)家，你要讓員工激活，你要讓他承擔(dān)責(zé)任，你要讓他更積極上進(jìn)，那你相不相信三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮？他們通常遲疑了一下就說(shuō)，說(shuō)實(shí)在話，不相信，臭皮匠哪能跟我比呢？我是諸葛亮，我是天生神勇，我經(jīng)營(yíng)過(guò)這么多年，承擔(dān)過(guò)這么多責(zé)任，一般的員工怎么可能做到？我說(shuō)，三個(gè)臭皮匠抵過(guò)一個(gè)諸葛亮，并不是說(shuō)隨便把三個(gè)臭皮匠集在一起就勝過(guò)諸葛亮，而是要有一個(gè)方法去激活每一個(gè)臭皮匠的某一點(diǎn)點(diǎn)小小的知識(shí)。你相不相信你的員工當(dāng)中，每一個(gè)員工都有可能在某一個(gè)點(diǎn)上比你厲害？你不相信，好，我們對(duì)話結(jié)束。你仔細(xì)去想一想，甚至是一個(gè)生產(chǎn)線的工人，一個(gè)初中畢業(yè)的工人，他在某一個(gè)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上肯定都比你懂一些事情，其他的99.9%他都比你差，但就在那一件事情上，他比你懂。假如你可以把每一個(gè)像這樣的比你優(yōu)秀的事情跟信息集合起來(lái)，那你就厲害了，你就是三個(gè)臭皮匠大大勝過(guò)一個(gè)諸葛亮。所以你要怎么樣？要真正把這些人看成是人，他不是員工，他是人。30年前的論文課題就在講授權(quán)，現(xiàn)在你還講授權(quán)，基本邏輯都已經(jīng)很清楚了，現(xiàn)在你要做到的是分權(quán)，是把你的權(quán)分享出去，真正給到他們，要共創(chuàng)，要眾參。

所以，建立一個(gè)自管理的組織，還是回到剛剛那三個(gè)圈，用口號(hào)化一點(diǎn)來(lái)講就是，第一，解放你的理念，觀念上徹底地反求諸己，徹底反思你對(duì)經(jīng)營(yíng)的理念和看法；第二個(gè)，解構(gòu)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。這兩件事是卡在一塊的，如果你說(shuō)我的觀念已經(jīng)釋放了，但是結(jié)構(gòu)不變，還是假的，你還是沒(méi)有真的相信。組織結(jié)構(gòu)、觀念到位之后，第三個(gè)，人，你是否能夠真正動(dòng)員群眾的智慧，激活這些人的才干。

大概2004年的時(shí)候，谷歌董事埃里克·施密特（Eric Schmidt）到臺(tái)灣，他是我在Novell公司時(shí)的老板，那個(gè)時(shí)候他是互聯(lián)網(wǎng)的教父，從Sun Microsystem公司出來(lái)去拯救Novell公司，做了一段時(shí)間稍微有點(diǎn)成功，可是還是沒(méi)辦法扭轉(zhuǎn)狂瀾，Novell還是不行。他后來(lái)在2000年左右就跑去了谷歌，那時(shí)候谷歌還沒(méi)有那么紅火，是2003年才起來(lái)的。他有一次到臺(tái)灣訪問(wèn)，我在一個(gè)見(jiàn)面會(huì)上見(jiàn)到他，就問(wèn)他，你覺(jué)得Novell公司跟谷歌有什么差別？他說(shuō)，基本上看一個(gè)公司，看用什么樣的人就知道是什么樣的公司，這是第一個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)他你現(xiàn)在都看什么樣的書(shū)？他說(shuō)當(dāng)然是《群眾的智慧》。這是一本在2003年左右出的書(shū)，跟另外一本在國(guó)內(nèi)很流行的《烏合之眾》不一樣，道理、出發(fā)點(diǎn)都不一樣?！度罕姷闹腔邸肪褪俏覄倓傊v的，如何讓三個(gè)臭皮匠成為一個(gè)諸葛亮。

最后，我們談怎么動(dòng)起來(lái)，有沒(méi)有步驟？我先講三個(gè)簡(jiǎn)單的東西。第一個(gè)叫做行動(dòng)學(xué)習(xí)，我們私董會(huì)也是一種行動(dòng)學(xué)習(xí)，這個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)跟各位平常聽(tīng)到的人力資源講的行動(dòng)學(xué)習(xí)可能不太一樣，但精神是一樣的，講的就是透過(guò)具體的行動(dòng)成立一個(gè)項(xiàng)目小組，針對(duì)一個(gè)特定的問(wèn)題，我們特意地組織起來(lái)讓他授權(quán)，讓他去做。

我在杭州有兩個(gè)客戶，經(jīng)過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)以后，效果非常好。他們公司有一個(gè)非常傳統(tǒng)的、絕對(duì)比你傳統(tǒng)到不行的一個(gè)特點(diǎn)，它的一般員工平均文化是初中文化，干部也就是中專(zhuān)、高中，少數(shù)的高層人員是大專(zhuān)、大學(xué)本科。經(jīng)過(guò)我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)，權(quán)力下放，真正讓他們參與，結(jié)果讓那個(gè)老板非常驚訝。有一次成果匯報(bào)的時(shí)候，10個(gè)小組上臺(tái)匯報(bào)對(duì)公司問(wèn)題的解決方案，有營(yíng)銷(xiāo)的，有管理的，很多方面。當(dāng)時(shí)我把他們老板拉在后面，我說(shuō)你今天一句話都不準(zhǔn)說(shuō)，要允許他們說(shuō)，你不準(zhǔn)說(shuō)。我在旁邊控制他，壓著他，他幾度想要去干預(yù)，我拉著他不準(zhǔn)去。最后，我說(shuō)徐總你可以上去了。結(jié)果他上臺(tái)講了一句話，他非常激動(dòng)、憤怒地問(wèn)這些員工，你們?cè)趺锤愕模銈兘裉焓窃趺椿厥?，這些問(wèn)題我講了三年五年，以前都沒(méi)有用，怎么才短短一個(gè)多月的時(shí)間，你們都變得這么厲害，想到這么多連我都想不到的招數(shù)？他態(tài)度很兇悍，因?yàn)槭莿?chuàng)業(yè)家，是老板，這樣下面人就不敢講了。后來(lái)我慢慢的導(dǎo)引，終于這些員工說(shuō)，因?yàn)檫@一次這個(gè)問(wèn)題是我想做；因?yàn)檫@一次你沒(méi)有來(lái)干預(yù)，你真的讓我做；因?yàn)檫@一次你真的是放權(quán)。他們講了很多，都很感人，這個(gè)老板也非常震驚。

除了行動(dòng)學(xué)習(xí)，除了采取項(xiàng)目的行動(dòng)以外，另外一點(diǎn)是游戲化的做法。游戲化絕對(duì)不是讓他玩，是取其精神。我曾經(jīng)錯(cuò)過(guò)一個(gè)跟游戲有關(guān)的事情，2000年的時(shí)候到宏碁集團(tuán)管一家公司做CEO，當(dāng)時(shí)我們是做PC游戲的，是臺(tái)灣最大的發(fā)行商，那時(shí)候網(wǎng)絡(luò)游戲興起。其實(shí)我理性上也知道這個(gè)市場(chǎng)一定會(huì)起來(lái)，因?yàn)槲覀冏鯬C游戲的知道，拿游戲CD盒子去賣(mài)這個(gè)事情必然會(huì)過(guò)去，網(wǎng)絡(luò)游戲必然會(huì)成功，只是很可惜，我在感性上覺(jué)得游戲是一個(gè)不入流的東西，是一個(gè)不應(yīng)該有的東西。我們50后，尤其臺(tái)灣的教育，從小就是好學(xué)生不應(yīng)該玩游戲，玩游戲本質(zhì)上是一種罪惡。我那個(gè)時(shí)候還跟媒體說(shuō)，我為什么不進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲呢？那時(shí)候我兒子大概在念中學(xué)，我不希望我兒子沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲，所以我決定這么做，這是企業(yè)家的良心。

后來(lái)世界變革，前幾年我輔導(dǎo)的一個(gè)已經(jīng)在納斯達(dá)克上市的游戲公司，我真的重新發(fā)覺(jué)游戲遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們以前所以為的。你再放高一點(diǎn)的角度來(lái)看，人生如戲，政治也是戲，企業(yè)也是戲，不就是輸跟贏嘛，就是參與嘛，就是過(guò)程嘛。足球?yàn)槭裁春每?？除了技巧、娛?lè)以外，還有勝負(fù)，還有大家參與?！吨袊?guó)好聲音》為什么好看，《非你莫屬》為什么好看，《非誠(chéng)勿擾》為什么好看？因?yàn)榇蠹叶紖⑴c，光是一個(gè)人表演沒(méi)有人要看的，然后還要有行為激勵(lì)，有獎(jiǎng)賞，有鼓勵(lì)，有反饋。

最后，我把剛才講的結(jié)合起來(lái)，我認(rèn)為“改革開(kāi)放”之道就是虛實(shí)并存。實(shí)體組織一時(shí)之間改不了，我完全同意一時(shí)之間，你沒(méi)有可能全面扁平化，變成交響樂(lè)團(tuán)。但是你那些框架可以留著，然后啟動(dòng)另外一個(gè)虛擬的組織，一個(gè)是項(xiàng)目，項(xiàng)目是解決問(wèn)題的特戰(zhàn)組織；一個(gè)就是虛擬化，就是社群，讓員工積極參與到公司制度大大小小的環(huán)節(jié)。到最后你會(huì)發(fā)覺(jué)總是在倒轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)的金字塔的模式、傳統(tǒng)的決策的模式、傳統(tǒng)的不得已的階級(jí)，最終漸漸被消滅。消滅并不是不存在，這么多人還是會(huì)有一種組織的形態(tài)，但是它會(huì)漸漸倒過(guò)來(lái)，倒三角的時(shí)代將會(huì)來(lái)臨。

倒三角的時(shí)代怎么操作，我們細(xì)節(jié)就不講了，時(shí)間的關(guān)系我的部分就先到這。謝謝大家！

演講者: 劉家雍 原彼得.德魯克管理學(xué)院資深講師

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