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編者按：這是任正非在一次內(nèi)部顧問咨詢過程中的講話，他要求行政管理向美軍批判式地學(xué)習(xí)管理，建立起以支持前方自主服務(wù)為中心的平臺；同時，特別提醒相關(guān)人員：管理沒有烏托邦，不能以員工快樂為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

以下為任正非的內(nèi)部講話（編者略有整理和刪減）：

美軍是世界上最好的“公司”，后勤管理的最大特色是聯(lián)勤。我們希望向美軍學(xué)習(xí)管理，但是不能學(xué)習(xí)美軍不計(jì)成本的管理，我們要強(qiáng)調(diào)成本的有效性。生產(chǎn)和生活的后勤合并歸行政來管理，既要中央集權(quán)的推動力，也要基層的自我循環(huán)的管理。決不允許出現(xiàn)龐大的機(jī)關(guān)。

華為行政體系每年花掉200多億，所以我們要重視行政改革給公司創(chuàng)造的價值。行政變革需要變得更簡單，而不是更復(fù)雜。這次引進(jìn)顧問公司，建議圍繞以下幾點(diǎn)來推動變革：

第一，我認(rèn)為改革最主要的一點(diǎn)，在建立行政統(tǒng)一服務(wù)的規(guī)則，針對需求對象，理清基本需求的標(biāo)準(zhǔn)，建立起以支持前方自主服務(wù)為中心的平臺，實(shí)行基層自我循環(huán)管理，自我監(jiān)督優(yōu)化。基于代表處的小循環(huán)，部分公共產(chǎn)品可以區(qū)域中循環(huán)或公司大循環(huán)，實(shí)行自我決策，自我監(jiān)督。正確的利用外包機(jī)制，合理評價和監(jiān)管外包資源，以補(bǔ)充能力不足。

我們請顧問來，重點(diǎn)是建立規(guī)則，建標(biāo)準(zhǔn)。行政平臺建設(shè)的目的是方便支持與服務(wù)前方?jīng)Q策。以規(guī)則的確定性對付執(zhí)行的不確定性。有清晰的規(guī)則，以及執(zhí)行中有靈活度，事后監(jiān)管。過去行政執(zhí)行，無法建立起一個大循環(huán)體系、中循環(huán)體系、小循環(huán)體系，各自太割裂，致使供應(yīng)商有9000多個，管理復(fù)雜。我們支持發(fā)展最基層的小循環(huán)；有困難，有共同需求的地區(qū)需求，再走入?yún)^(qū)域中循環(huán)；全球普遍共同需求再轉(zhuǎn)入大循環(huán)。公司全球化的采購小組，不是決策執(zhí)行的行政組織，是以規(guī)范的服務(wù)確保以前方為中心。公司定規(guī)則，建立監(jiān)管中心；區(qū)域建工具平臺和監(jiān)督中心。管理要下放到直接的系統(tǒng)，哪里需要，哪里建立管理。

第二，生產(chǎn)和生活的后勤服務(wù)要解放作戰(zhàn)主官，讓前方作戰(zhàn)部隊(duì)聚焦作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的主官應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略和戰(zhàn)爭。對于后勤保障，作戰(zhàn)主官關(guān)注的是需求和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)的措施由后勤來管理。

第三，后勤行政形成完整的自我循環(huán)決策管理體系，受事后制約監(jiān)管，而不是事前請示的決策體系，這樣主管才能聚焦在作戰(zhàn)上。這點(diǎn)西方公司有很好的經(jīng)驗(yàn)。

以前行政沒有獨(dú)立的自我循環(huán)管理權(quán)利，行政人員級別低，事事都必須請示，在那種情況下形成了依賴文化?，F(xiàn)在要改變，讓這些系統(tǒng)形成自我循環(huán)，把主官解放出來。

第四，在國際化采購過程中，我非常贊成減少供應(yīng)商數(shù)量，向國際大的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu)采購。因?yàn)樽R別10000家供應(yīng)商的財(cái)務(wù)結(jié)算單據(jù)，就要增加很多財(cái)務(wù)人員，內(nèi)部管理成本非常高。

大平臺集中專業(yè)化的服務(wù)小組，不是管控機(jī)構(gòu)；有些可以全球化采購，由全球化采購分小組，而不是成立專門機(jī)構(gòu)。不能利用平臺采購的，可以區(qū)域采購。更主要的允許使用靈活機(jī)動的小循環(huán)采購方法，但要有規(guī)則和監(jiān)管。這樣使得行政服務(wù)工作變得簡單化。雖然表面上多支付了成本，但內(nèi)部管理簡單化了。

第五，建議行政改革從細(xì)胞的實(shí)際需求著手，而不是從總平臺開始理想化方案改革。

我們先在幾個代表處進(jìn)行試點(diǎn)。行政派兩個工作組和顧問一起去梳理需求，產(chǎn)生基本規(guī)則，明確哪些基本保障需求該行政承擔(dān)，哪些需求應(yīng)該市場化，然后剝離出去。

我們的變革方案從華為實(shí)際需求開始，而不是照搬其他公司的方法。顧問有先進(jìn)的思想和管理方法，應(yīng)該幫助我們很快梳理出來。我們有大、中、小的代表處，先選幾個中、小代表處進(jìn)行改革試點(diǎn)，各形成模板，激活后方平臺就已經(jīng)比較清晰了，再逐漸往上匯總。否則即使中央平臺的變革方案再理想化，無法落地，也沒有用。

行政作為次要的保障部門，不需要做得很精細(xì)化，抓主要矛盾的主要方面，滿足作戰(zhàn)需要即可。不要追求無限完美，而造成管理的復(fù)雜化。對不服務(wù)的范圍有規(guī)則，對服務(wù)范圍有流程責(zé)任制。（美國運(yùn)通利用兩種重要做法：標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，來達(dá)到高效。后勤一個平臺，服務(wù)所有不同的事業(yè)體。）

美國運(yùn)通這種集中性，太教條、太僵化，遲早都會出現(xiàn)官僚機(jī)構(gòu)的，不適宜我們。我們作戰(zhàn)部隊(duì)都讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，怎么會允許后勤由后方控制。華為有相同，也有不同之處。我們的人員從太平洋之東，到大西洋之西；從北冰洋之北，到南美南之南；從玻利維亞的高原到死海的谷底；從赤熱的沙漠到云霧騰騰的熱帶雨林；凡是有人的地方都有華為人。運(yùn)通的模式不適用華為。可以一部分集中采購認(rèn)證，一部分分散采購，但形成自我的決策，自我監(jiān)督的小循環(huán)、中循環(huán)，不能搞中央集權(quán)。

在幾個大區(qū)，我們已經(jīng)建立大型的數(shù)據(jù)中心平臺，每個國家還有數(shù)據(jù)平臺。行政可以給IT部門提需求，在整個公司數(shù)據(jù)平臺使用一部分。

我們希望員工像Google員工一樣快樂，但不能推廣Google的模式，我們要按市場經(jīng)濟(jì)模式。Google的這種烏托邦式的后勤，能走多久？員工的收入貨幣化，供應(yīng)也應(yīng)市場化。因?yàn)槲覀兊膯T工遍布全世界，如何能保證每個員工都快樂？唯一能保證的是貨幣化，錢分給員工，由他自己支付。Google對優(yōu)秀員工和普通員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只有一個，而我們有多個標(biāo)準(zhǔn)，讓員工自主選擇。

我們不能提高員工滿意度，因?yàn)閱T工不是客戶，否則就是高成本。員工需求是分析、歸納、調(diào)研出來的，只提供基本保障，規(guī)則就是市場貨幣化。

(轉(zhuǎn)自世紀(jì)名堂）

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