如何打造優(yōu)秀的組織？做好這“十化”（下篇）

作者：和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人 李冠強(qiáng)

六、組織平臺(tái)化

平臺(tái)化的組織是當(dāng)下組織建設(shè)的一種流行做法。平臺(tái)本意上是一個(gè)舞臺(tái)，是人們進(jìn)行交流、交易、學(xué)習(xí)的具有很強(qiáng)互動(dòng)性質(zhì)的舞臺(tái)。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深刻影響下，眾籌一個(gè)大組織、大平臺(tái)已成為可能，比如微博、微信、淘寶、京東、百度等，與其說(shuō)是哪個(gè)公司的組織，倒不如說(shuō)是哪個(gè)公司搭建的平臺(tái)，而在平臺(tái)上翩翩起舞的正是那些意見(jiàn)領(lǐng)袖、大V、鐵桿屌絲、商業(yè)社群等，當(dāng)然更少不了那些借機(jī)炒作的“水軍提督們”。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織來(lái)講，每個(gè)發(fā)展階段都面臨著多種選擇，每個(gè)發(fā)展階段都面臨著做大組織平臺(tái)的契機(jī)。按照和君的業(yè)務(wù)發(fā)展思路，企業(yè)家必須要解決好三大平臺(tái)建設(shè)和協(xié)同發(fā)展問(wèn)題，即現(xiàn)金流平臺(tái)、成長(zhǎng)性平臺(tái)和影響力平臺(tái)，三大業(yè)務(wù)平臺(tái)確保了組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)；在三大業(yè)務(wù)平臺(tái)基礎(chǔ)上，探索能夠聚集產(chǎn)業(yè)資源的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和能夠聚集金融資源的金融平臺(tái)。組織平臺(tái)化的一般演進(jìn)路線如圖7所示。

圖7組織平臺(tái)化示意圖

組織平臺(tái)化首先是一個(gè)商業(yè)命題，其次是一個(gè)管理命題。在商業(yè)上，因?yàn)槠脚_(tái)能夠更好的聚合相關(guān)產(chǎn)業(yè)和各類資源，所以會(huì)衍生出大量的商業(yè)機(jī)會(huì)，我近期調(diào)研了一些區(qū)域性的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，發(fā)現(xiàn)打造平臺(tái)有利于盤(pán)活區(qū)域資源，徹底改善與上下游和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商務(wù)關(guān)系，發(fā)育業(yè)務(wù)平臺(tái)是區(qū)域型企業(yè)發(fā)展的首要戰(zhàn)略選擇；在管理上，平臺(tái)提供了組織空間，無(wú)論是合伙做企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)單飛，都會(huì)有充足的機(jī)會(huì)，比如馬云的阿里，通過(guò)合伙人委員會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)董事會(huì)的多數(shù)席位控制權(quán)，確保了阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展符合創(chuàng)始人的預(yù)期，這個(gè)合伙人委員會(huì)就是在阿里這個(gè)平臺(tái)組織上應(yīng)運(yùn)而生的，很具組織創(chuàng)新性。

打造平臺(tái)組織背后隱含的第一層盈利模式，可以借用資金聚集等資源優(yōu)勢(shì)，向上下游的廠商獲得高于行業(yè)水平的溢價(jià)，從而獲取一定的溢價(jià)收益，這在規(guī)模經(jīng)濟(jì)中是顯而易見(jiàn)的，也是被多數(shù)企業(yè)家所能夠識(shí)別到的，至于說(shuō)平臺(tái)上的交易費(fèi)用則完全可以做成免費(fèi)的；第二層盈利模式，則是做中小企業(yè)的供應(yīng)鏈金融，即平臺(tái)企業(yè)與銀行間達(dá)成合作關(guān)系，面向平臺(tái)上供應(yīng)鏈所有成員企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性融資安排，這是整個(gè)平臺(tái)的盈利模式的核心。在“供應(yīng)鏈金融”的融資模式下，處在供應(yīng)鏈上的企業(yè)一旦獲得銀行的支持，資金這一“臍血”注入配套企業(yè)，也就等于進(jìn)入了供應(yīng)鏈，從而可以激活整個(gè)“鏈條”的運(yùn)轉(zhuǎn)，而且借助銀行信用的支持，還為中小企業(yè)贏得了更多的商機(jī)；第三層盈利模式，則是為平臺(tái)做配套和基礎(chǔ)服務(wù)的業(yè)務(wù)，如物流、物業(yè)、小商業(yè)、餐飲等等，此處不再贅述。

平臺(tái)組織是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)到范圍經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的最佳途徑，在當(dāng)下這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，平臺(tái)組織的生命力會(huì)愈演愈強(qiáng)，無(wú)論是區(qū)域?yàn)橥?，還是產(chǎn)業(yè)為先，平臺(tái)都有利于形成企業(yè)發(fā)展的大戰(zhàn)略和大格局。

七、模式創(chuàng)新化

模式創(chuàng)新是當(dāng)下企業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域，眾多的立足傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有品牌、沒(méi)有資金等方面優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)，都在試圖通過(guò)模式創(chuàng)新或微創(chuàng)新而另辟蹊徑，從而在產(chǎn)品和客戶之間走出一條模式差異化的路徑。這一做法的初心不難理解，誰(shuí)都想不花錢(qián)或少花錢(qián)辦大事或多辦事，在商業(yè)世界里誰(shuí)都千方百計(jì)想著如何借力打力，但從現(xiàn)實(shí)的情況來(lái)看，這一思路總有不踏實(shí)做實(shí)業(yè)而想走捷徑的嫌疑，如果真有那么一條路可以選，我想只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的份了，但無(wú)論從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)自身來(lái)講，談微創(chuàng)新容易，談?lì)嵏残詣?chuàng)新難。

在模式創(chuàng)新的驅(qū)使下，企業(yè)層面可以從幾個(gè)方面入手進(jìn)行探索和改進(jìn)，這可可供選擇的創(chuàng)新方面包括但不限于股東結(jié)構(gòu)、治理模式、發(fā)展模式、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式、融資模式、投資模式、組織模式、營(yíng)銷模式、管理模式等，客觀的說(shuō)，企業(yè)組織各個(gè)環(huán)節(jié)都存在模式和模式創(chuàng)新的問(wèn)題，而從戰(zhàn)略上講，企業(yè)家和管理者要從組織一線吸收各類信息，然后確定在哪些領(lǐng)域先行進(jìn)行模式化和模式創(chuàng)新，這也是組織學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的核心動(dòng)力源！模式創(chuàng)新化的一般演進(jìn)路線如圖8所示。

圖8模式創(chuàng)新化示意圖

我們提出微創(chuàng)新，是因?yàn)樵诒姸喔?jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的領(lǐng)域，如快速消費(fèi)品等，大家的競(jìng)爭(zhēng)手法都大同小異，談差異化很難，但在關(guān)鍵動(dòng)作上進(jìn)行微創(chuàng)新，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好那么一點(diǎn)點(diǎn)，比如產(chǎn)品豐富一點(diǎn)、質(zhì)量好一點(diǎn)、價(jià)格第一點(diǎn)、服務(wù)優(yōu)一點(diǎn)、推廣力度大一點(diǎn)等等，哪怕做好一個(gè)點(diǎn)上的動(dòng)作，就會(huì)形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在實(shí)際效果上的差異，所以微創(chuàng)新需要引起企業(yè)的重視，尤其是在進(jìn)入門(mén)檻低、競(jìng)爭(zhēng)手法同質(zhì)化的那些行業(yè)領(lǐng)域。

商業(yè)模式創(chuàng)新恐怕是當(dāng)前商業(yè)領(lǐng)域點(diǎn)擊量最高的熱詞，我很欣賞那些在商業(yè)領(lǐng)域不斷推陳出新的商業(yè)弄潮兒，正是他們的努力才讓我們不斷的享受到生活環(huán)境的變化和生活本身的樂(lè)趣，但無(wú)論是基于產(chǎn)品的商業(yè)模式，基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新，還是基于接觸方式的商業(yè)模式創(chuàng)新，根本上都要從客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都應(yīng)該格物致知的去理解商業(yè)的本質(zhì)和商道，只有這樣才能有始有終，才能夠知行合一！我時(shí)常擔(dān)心那些滿口商業(yè)模式創(chuàng)新的人會(huì)在不經(jīng)意間迷失了方向和迷失了自己。

從模式到模式創(chuàng)新，從建立一種模式到打破或升級(jí)一種模式，這樣的過(guò)程都會(huì)有對(duì)有錯(cuò)，都要承擔(dān)試錯(cuò)成本，任何的商業(yè)模式創(chuàng)立或商業(yè)秩序的建立莫不如此。所以，不管是搞經(jīng)營(yíng)還是搞管理，認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)創(chuàng)新方向堅(jiān)定的走下去，要勇往直前、力排眾議，只有經(jīng)歷千難萬(wàn)險(xiǎn)，百折不撓，你才會(huì)收獲創(chuàng)新的喜悅，成功才會(huì)在不遠(yuǎn)處向你招手。

八、業(yè)務(wù)生態(tài)化

業(yè)務(wù)生態(tài)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、商業(yè)生態(tài)，這些都是與平臺(tái)組織相聯(lián)系的概念，也是商業(yè)社會(huì)發(fā)展的一般特征。有一種判斷，即自成生態(tài)或融入更高層級(jí)生態(tài)的業(yè)務(wù)才更有生命力。整個(gè)世界包含了形形色色的商業(yè)生態(tài)，一個(gè)企業(yè)在弱小的時(shí)候，只有融入到最恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)生態(tài)中才能真正進(jìn)入發(fā)展的快車道，但它要時(shí)刻關(guān)注這個(gè)生態(tài)中的規(guī)則制定者的動(dòng)向，在一個(gè)更加不確定的環(huán)境中逐步成為特定生態(tài)的規(guī)則制定者，比如蘋(píng)果、小米。準(zhǔn)確的說(shuō)，小米在當(dāng)下的中國(guó)是階段性成功的，它成功塑造了米粉，重塑了自己的商業(yè)生態(tài)，正是商業(yè)生態(tài)的成功打造，成就了當(dāng)下小米的王者地位，那么，小米的未來(lái)會(huì)在何處呢？是否會(huì)重蹈被其顛覆的諾基亞的覆轍呢？究竟是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在改變行業(yè)生態(tài)，還是產(chǎn)業(yè)自身的核心技術(shù)或模式能夠長(zhǎng)盛不衰呢？讓我們拭目以待！

業(yè)務(wù)生態(tài)化是一種業(yè)務(wù)發(fā)展上的審時(shí)度勢(shì)，更是企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇。稻盛和夫的阿米巴模式就是業(yè)務(wù)生態(tài)化的典范，和君的合伙人體制也頗具業(yè)務(wù)生態(tài)化的戰(zhàn)略意義，本意上都是殊途同歸的，雖然在某些方面會(huì)出現(xiàn)一定程度的資源耗費(fèi)或重復(fù)建設(shè)，但卻最大化的激活了業(yè)務(wù)生態(tài)的建造者，成功的化解了業(yè)務(wù)創(chuàng)新不確定所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，即使一個(gè)或幾個(gè)小生態(tài)都失效了，都不會(huì)影響組織整體的發(fā)展，幾百上千個(gè)小生態(tài)中有一個(gè)或幾個(gè)做成功了，都會(huì)成為組織某個(gè)特定發(fā)展階段和發(fā)展周期的領(lǐng)頭羊，并且還會(huì)為其他小的業(yè)務(wù)生態(tài)建立標(biāo)桿示范效應(yīng)，群羊們會(huì)仿效頭羊的做法，趨之若鶩的推動(dòng)組織發(fā)展。

最簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)生態(tài)是從渠道或客戶資源開(kāi)始的，從我個(gè)人的咨詢市場(chǎng)從業(yè)經(jīng)歷來(lái)看，你不能指望控制每一個(gè)渠道和客戶，他們隨時(shí)都有可能轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而有效的管理和發(fā)展渠道以及客戶的最佳方式就是搞活動(dòng)、塑造共同的價(jià)值觀；當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)分化成具備獨(dú)立性時(shí)，產(chǎn)品鏈或業(yè)務(wù)鏈即自成生態(tài)，與其玩命的去思考管理模式，不如充分尊重業(yè)務(wù)生態(tài)發(fā)展的規(guī)律，讓業(yè)務(wù)生態(tài)自然成就完美生命周期；每個(gè)業(yè)務(wù)生態(tài)與其他業(yè)務(wù)生態(tài)之間，也可以互動(dòng)共生，相信一定能夠演繹出更加別樣多彩的商業(yè)模式。業(yè)務(wù)生態(tài)化的一般演進(jìn)路線如圖9所示。

圖9業(yè)務(wù)生態(tài)化示意圖

九、機(jī)制多樣化

企業(yè)就像社會(huì)一樣，組織的正常秩序也需要一系列的機(jī)制和規(guī)則做保障。狹義上的機(jī)制更傾向于企業(yè)與各類合作伙伴的分利模式，而廣義上的機(jī)制是內(nèi)外兼修的，既關(guān)注與各類合作伙伴的分利模式，也關(guān)注與內(nèi)部各類業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的分利模式。隨著組織內(nèi)外部資源的不斷分化，單一的機(jī)制已經(jīng)變得眾口難調(diào)，必須針對(duì)不同的資源特點(diǎn)提供根本性和更具競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制，這樣才能更好的適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，以往那種一招鮮走遍天的單一模式必將一去不復(fù)返了！

做好一個(gè)企業(yè)靠事業(yè)，做大一個(gè)企業(yè)靠人才和團(tuán)隊(duì)，做優(yōu)一個(gè)企業(yè)則靠機(jī)制。一個(gè)優(yōu)秀的組織中，事業(yè)和人才團(tuán)隊(duì)是根基，而真正盤(pán)活這個(gè)資源基礎(chǔ)的則是好的機(jī)制。企業(yè)以分利機(jī)制（包含價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的整個(gè)過(guò)程）為核心，配合以流程和程序?yàn)橹骶€的運(yùn)行機(jī)制，以組織和行政為主線的管理機(jī)制，以薪酬和股權(quán)為主線的激勵(lì)機(jī)制，以價(jià)值觀和能力素質(zhì)為主線的員工成長(zhǎng)機(jī)制，共同構(gòu)成了組織持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的軸心，軸心運(yùn)轉(zhuǎn)的越持久企業(yè)這個(gè)雪球滾動(dòng)的就越大越瓷實(shí)。機(jī)制多樣化的一般演進(jìn)路線如圖10所示。

圖10機(jī)制多樣化示意圖

上述更多是在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層面談?wù)摍C(jī)制的多樣化特征，在公司層面或者說(shuō)在公司核心層，機(jī)制的設(shè)計(jì)特征則更趨向于程序化，大股東或?qū)嶋H控制人雖然也會(huì)經(jīng)常照顧中小股東的情緒，但不會(huì)因?yàn)橹行」蓶|中少數(shù)人的利益訴求而單獨(dú)出臺(tái)政策措施，原則上還會(huì)按照公司章程按部就班的執(zhí)行程序。中小股東也有發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn)的渠道，但在經(jīng)股東大會(huì)或董事會(huì)決議以后，這種獨(dú)立的意見(jiàn)發(fā)表就需要謹(jǐn)慎，畢竟在一個(gè)資合的公司中，股東或董事主要還是用股權(quán)數(shù)量說(shuō)話，而不是或少用嘴說(shuō)話！

管理企業(yè)就是管人管事管機(jī)制，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入管機(jī)制狀態(tài)時(shí)，標(biāo)志著企業(yè)管理的成熟度進(jìn)入到了一個(gè)高級(jí)狀態(tài)！

十、文化派系化

文化是思想和理想的集成，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了旗幟鮮明的思想和理想之際，這個(gè)組織就具備了復(fù)制的基因，就形成了一個(gè)派系。文化是意識(shí)形態(tài)的核心，國(guó)家有大的意識(shí)形態(tài)，企業(yè)也有自身的主張和追求。每個(gè)企業(yè)都在試圖通過(guò)各種方式展示自己，而文化表達(dá)則是最具差異化，同時(shí)也最有傳播效應(yīng)的。如和君歷史上知名的華為基本法，作為一個(gè)社會(huì)公民，任何人都會(huì)清楚的知道，有了基本法做保障，才會(huì)有公平公正的社會(huì)秩序，企業(yè)組織也一樣。

在組織建設(shè)的四要素中，文化是明顯要包容戰(zhàn)略、利益和學(xué)習(xí)其他三個(gè)要素的，主要的原因在于從文化的全視角看，戰(zhàn)略也是文化，激勵(lì)也是文化，學(xué)習(xí)也是文化，似乎無(wú)文化不組織，但文化自身也有其形成的脈絡(luò)，從精神層面的核心價(jià)值觀入手，拓展到物質(zhì)層的各種符號(hào)和標(biāo)識(shí)，再拓展到制度層的各類行為規(guī)范，再拓展到與社會(huì)層地域文化的水乳交融，這樣一個(gè)企業(yè)大文化系統(tǒng)就生動(dòng)的展現(xiàn)在我們面前。另一種對(duì)文化的認(rèn)識(shí)則是基于對(duì)部隊(duì)文化的衍生，認(rèn)為文化就是搞運(yùn)動(dòng)或者搞活動(dòng)，通過(guò)對(duì)活動(dòng)事件的設(shè)計(jì)和實(shí)施，達(dá)到提升員工士氣，潤(rùn)滑干部隊(duì)伍的目的，這種認(rèn)識(shí)雖然不太系統(tǒng)，但也很實(shí)用。

文化派系化不是針對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講的，而是針對(duì)一批企業(yè)來(lái)講，通過(guò)產(chǎn)品、行業(yè)、規(guī)模等傳統(tǒng)指標(biāo)區(qū)分企業(yè)的難度在增加，相反通過(guò)價(jià)值主張區(qū)分企業(yè)卻變得越來(lái)越清晰，比如聯(lián)想系、復(fù)星系、和君系等等，當(dāng)一個(gè)企業(yè)最終旗幟鮮明的提出自己的價(jià)值主張，尋求集團(tuán)化、規(guī)?；陌l(fā)展路徑之際，集團(tuán)升級(jí)為控股公司，一條條控股鏈條，一個(gè)個(gè)產(chǎn)品線條，一條條產(chǎn)業(yè)鏈條，背后隱含的都是大股東或?qū)嶋H控制人的價(jià)值主張，以及對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和資本市場(chǎng)的相關(guān)判斷。文化派系化的一般演進(jìn)路線如圖11所示。

圖11文化派系化示意圖

派系沒(méi)好沒(méi)壞，沒(méi)對(duì)沒(méi)錯(cuò)，但卻旗幟鮮明的表達(dá)了自己所確立的價(jià)值主張，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，極具吸引力的價(jià)值主張才是知識(shí)分子所最為看重的！

總結(jié)：組織的優(yōu)化與升級(jí)是永恒的主題

成為優(yōu)秀的組織肯定不止于上述這十條路徑，而成長(zhǎng)為優(yōu)秀的組織也不是必須每條都要實(shí)現(xiàn)，事實(shí)上，在組織成長(zhǎng)的演進(jìn)路徑上，做好某一條或某幾條，都會(huì)有意無(wú)意的拉動(dòng)其他成長(zhǎng)路徑的開(kāi)啟，在組織螺旋上升的成長(zhǎng)歷程中，各種關(guān)鍵影響因素此起彼伏，共同構(gòu)成了組織成長(zhǎng)的優(yōu)美畫(huà)卷！

組織是法人，具有與自然人一樣的法律屬性，自然也具有與自然人的成長(zhǎng)發(fā)展一樣的優(yōu)化與升級(jí)的意愿和過(guò)程。伴隨著組織的成長(zhǎng)過(guò)程，組織的優(yōu)化與升級(jí)則成為常態(tài)。作為組織掌舵人的大股東和管理者，首先需要洞察組織優(yōu)化與升級(jí)的方向和目標(biāo)，在一個(gè)組織的生存發(fā)展系列命題中，方向感是首要的；其次要確定優(yōu)化升級(jí)的內(nèi)容和步驟，組織中的有些事情注定是不能一蹴而就的，那我們的組織變革就索性曲線一些，其中增量解決存量的思想被廣泛接受；再次要把握優(yōu)化升級(jí)的時(shí)機(jī)和節(jié)奏，在最有利的時(shí)候推動(dòng)組織的優(yōu)化與升級(jí)將會(huì)達(dá)到事半功倍的效果，一方面有順勢(shì)而為的打算，另一方面也有企業(yè)家的直覺(jué)；最后要選擇志同道合，有共同成長(zhǎng)預(yù)期的伙伴。在這一點(diǎn)上和君咨詢集團(tuán)將是不錯(cuò)的選擇，我們和君致力于成為企業(yè)家并肩作戰(zhàn)的伙伴，通過(guò)專業(yè)能力結(jié)成高度信任關(guān)系，通過(guò)高度的信任關(guān)系提供縱深和持久的咨詢服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)和合作共贏的局面。

我目前所致力于為企業(yè)提供的組織優(yōu)化和升級(jí)主要有兩條思路、兩條路徑和兩種模式。如圖12所示。

圖12組織優(yōu)化升級(jí)的思路、路徑、模式示意圖

兩條思路分別是，基于商業(yè)系統(tǒng)的組織成長(zhǎng)和基于管理系統(tǒng)的組織保健。系統(tǒng)設(shè)計(jì)都要從管理診斷和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出發(fā)，商業(yè)系統(tǒng)關(guān)注商業(yè)模式和營(yíng)銷落地這條線，商業(yè)系統(tǒng)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的落地，明確核心的打法和競(jìng)爭(zhēng)策略，最終在營(yíng)銷政策、營(yíng)銷組織和團(tuán)隊(duì)人才等方面得以落實(shí)；管理系統(tǒng)則關(guān)注組織流程和人力資源落地這條線，通過(guò)完善戰(zhàn)略落地所必須的組織和人力資源，改善必須的運(yùn)行機(jī)制，使得戰(zhàn)略舉措得以有效落實(shí)，也許一個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的建立、一個(gè)關(guān)鍵人的引進(jìn)或培養(yǎng)、一個(gè)重要活動(dòng)的策劃、一個(gè)核心機(jī)制的確立等，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生短期見(jiàn)利長(zhǎng)期見(jiàn)效的效果。

兩條路徑分別是，可以是基于組織整體的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施，也可以根據(jù)企業(yè)需要做局部設(shè)計(jì)和實(shí)施。如果企業(yè)的人員到位，執(zhí)行力強(qiáng)，專門(mén)做某個(gè)局部也是可行的，但所有系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作卻都要從頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始，否則任何變革工作都會(huì)成為無(wú)源之水，讓人看起來(lái)無(wú)力或無(wú)價(jià)值，很容易被不愿變革或反對(duì)變革的人攻擊，最終變革不成，企業(yè)管理層受到質(zhì)疑，那就得不償失了！所以，從這個(gè)角度說(shuō)，咨詢是一把手工程，咨詢從根本上說(shuō)是為企業(yè)家服務(wù)的。

兩種模式分別是，項(xiàng)目式和顧問(wèn)式。項(xiàng)目式主要關(guān)注項(xiàng)目的最終目標(biāo)成果，顧問(wèn)式主要關(guān)注業(yè)務(wù)和管理問(wèn)題建議的針對(duì)性和有效性，旨在建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。根據(jù)我們對(duì)咨詢行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的理解，傳統(tǒng)的項(xiàng)目式咨詢的空間會(huì)越來(lái)越小，而顧問(wèn)式、常年顧問(wèn)式、提成顧問(wèn)式、幫辦顧問(wèn)式等以顧問(wèn)的智力資源為核心的顧問(wèn)式咨詢服務(wù)模式將成為主流，企業(yè)需求也將會(huì)從“能幫我規(guī)劃成什么樣”，轉(zhuǎn)換到“咱們一起干成什么樣”！擁有巨大的智庫(kù)資源將是咨詢公司與職業(yè)經(jīng)理最明顯的競(jìng)爭(zhēng)差異和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，顯然咨詢公司實(shí)力會(huì)更勝一籌。當(dāng)然，隨著行業(yè)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理與咨詢師的界限將會(huì)越來(lái)越模糊，從工作本質(zhì)上看，職業(yè)經(jīng)理就是咨詢師，咨詢師就是職業(yè)經(jīng)理！