好策略是一套協(xié)調(diào)一致的行動，以思維和行動為基本結(jié)構(gòu)，兩者有效組合做為堅強的後盾，也就是我所謂的核心。好策略不只由核心構(gòu)成，但如果缺乏核心或核心殘缺不全，就會產(chǎn)生嚴重問題。一旦掌握核心，便容易創(chuàng)造、描繪和評估策略。核心並非以優(yōu)勢的概念為基礎(chǔ)，也不必釐清願景、使命、目標、策略、行動目標或戰(zhàn)術(shù)的差異，更不用將策略區(qū)分為企業(yè)、事業(yè)和產(chǎn)品層次。核心是簡單明確的。策略的核心包含三要素：

1.診斷：界定或說明挑戰(zhàn)的本質(zhì)。良好的診斷通常能找出情況的關(guān)鍵、簡化過度複雜的現(xiàn)實狀況。

2.指導(dǎo)方針：處理挑戰(zhàn)的指南。選定一個整體解決方案，處理或克服診斷所發(fā)現(xiàn)的障礙。

3.協(xié)調(diào)一致的行動：設(shè)計能執(zhí)行指導(dǎo)方針的步驟，而且每個步驟都環(huán)環(huán)相扣、彼此協(xié)調(diào)，以落實指導(dǎo)方針。

對醫(yī)生來說，他的挑戰(zhàn)是出現(xiàn)一系列的疾病癥狀，和對病患病歷的考量。醫(yī)生要做出臨床診斷、判斷疾病或病理；選擇療程就是醫(yī)生的指導(dǎo)方針；制定飲食計畫、治療方法和藥物治療等特定處方，便是採取一套協(xié)調(diào)一致的行動。

在外交政策上，遇到難題時通常會與過去發(fā)生的情況類比，採用的指導(dǎo)方針往往是過去的成功方案。在外交政策上，一套協(xié)調(diào)一致的行動往往是經(jīng)濟、外交及軍事演習(xí)的組合。

以商業(yè)來說，挑戰(zhàn)是指處理變革與競爭。制定有效策略的第一步是診斷挑戰(zhàn)的具體架構(gòu)，而不是只提出績效目標。第二步是選擇總體指導(dǎo)方針，創(chuàng)造應(yīng)對當前情況的優(yōu)勢。第三步要制定行動範圍和資源配置，落實選定的指導(dǎo)方針。

許多大型組織診斷出的挑戰(zhàn)常是組織內(nèi)部的問題，也就是組織存在比競爭更嚴重的內(nèi)部障礙，例如過時的程序、官僚體制、過多利益團體、缺乏跨部門的合作、老派不佳的管理等。因此，指導(dǎo)方針的重點在於重組和更新，用一套協(xié)調(diào)一致的行動針對人員、權(quán)力和程序進行改革。其他挑戰(zhàn)則可能是擴展組織能力，建立或鞏固競爭優(yōu)勢。

我稱以上三個要素的組合為策略核心，以強調(diào)這是策略的基礎(chǔ)，也是最難處理的。制定策略核心不需考慮願景、各種層級的目標、時間長短和涵蓋範疇，以及如何調(diào)適或改變，因為這些都是輔助的角色，只是表現(xiàn)出策略的思維方式、刺激策略的制定、激勵員工、指出優(yōu)勢及溝通、概括並分析策略的具體來源。策略的核心內(nèi)容是針對眼前情勢的診斷、設(shè)立或辨識可處理關(guān)鍵難題的指導(dǎo)方針，以及一套協(xié)調(diào)一致的行動。

策略核心1：診斷
我的同事馬默（John Mamer）來旁聽我的十堂課。約莫在第七堂課，當我和馬默教授談?wù)摻虒W(xué)方法時，他的一句話讓我注意到，學(xué)生主要是從作業(yè)和在課堂中提問來學(xué)習(xí)制定策略，而這些問題是從人們累積數(shù)十年經(jīng)驗、探索與思考複雜情況的心得萃取出來。馬默教授露出耐人尋味的神情對我說：「在我看來，每個個案中，你只問了一個問題─『究竟發(fā)生了什事？』」

馬默教授的評論直接而坦率，我未曾聽過，卻一針見血。許多策略工作正是試圖找出「究竟發(fā)生了什麼事」，不僅要決定如何處理，更重要的是了解情況中最根本的問題。

至少，診斷能確認目前情勢的性質(zhì)或類別，並將情勢的細節(jié)連結(jié)到經(jīng)歷中，協(xié)助判別問題的輕重緩急。富有洞察力的診斷能轉(zhuǎn)變?nèi)藗儗η閯莸挠^點，因而產(chǎn)生截然不同的看法。當診斷出情勢屬於某種特定型態(tài)，就能參考過去類似情形是如何處理的。詳盡清晰的診斷才能讓策略制定者評估策略的其他部分。此外，將診斷當作策略核心時，人們才會依環(huán)境與條件的變化調(diào)整策略的其他部分。

以星巴克（Starbucks）為例，它由一家咖啡館躍升為美國的象徵。星巴克在2008年面臨單店來客人數(shù)停滯或下滑、利潤下降，資產(chǎn)報酬率也從14%跌至約5.5%的情況。直接產(chǎn)生的問題是：這個情況到底有多嚴重？任何迅速成長的公司遲早要面臨市場飽和狀態(tài)，限制其擴張的速度。成長趨緩對華爾街是一大問題，但對於任何一家公司而言卻是自然的發(fā)展階段。美國市場或許已經(jīng)飽和，是否有機會開拓海外市場？德意志銀行認為，星巴克面臨許多海外的競爭對手。但奧本海默證券研究卻抱持不同的看法：「我們期待歐洲仍有未完全開發(fā)的市場能維持星巴克的成長?！惯@兩種觀點的差異甚大，令人不禁想問：海外市場是否真的飽和了？

難道星巴克還有更嚴重的問題？過度擴張設(shè)點是否為管理不善的徵兆？顧客的口味和喜好改變了嗎？當競爭對手紛紛改進咖啡口味，星巴克的差異化消失了嗎？事實上，星巴克提供的咖啡館陳設(shè)是否比咖啡本身重要？星巴克是一家咖啡館，或是一個提供都會人休憩的城市綠洲？星巴克的品牌能否延伸到其他類型的產(chǎn)品或其他型態(tài)的餐廳？

星巴克的某位高階主管可能有不同的診斷。因為主管認為挑戰(zhàn)是「管理期望的問題」，另一位主管認為是「尋找新的成長平臺」，第三位主管則認為「競爭優(yōu)勢持續(xù)減弱」。這些觀點本身都不是行動，但都顯示應(yīng)執(zhí)行的事項，並擱置較無關(guān)的行動。然而，我們無法證明哪一個診斷是正確的，每一個診斷都是針對特定議題的判斷。因此，診斷就是對於事實所代表意涵做出的判斷。

星巴克面臨的挑戰(zhàn)是結(jié)構(gòu)模糊，也就是沒人知道該如何界定問題，因此難以提出良好的解決方案和行動，使大多數(shù)的行動與結(jié)果都沒有明確關(guān)聯(lián)，無法推斷出實際的應(yīng)對策略。更確切的說，診斷必須推測情況究竟是怎麼一回事，特別是針對最重要的關(guān)鍵問題。

對情況的診斷能化繁為簡，使注意力集中在最重要的面向。這種簡化的模式使狀況變得有意義，進而解決問題。

好策略的診斷不僅對情勢做出解釋，還能界定該採取哪些行動。相對於社會科學(xué)家希望診斷出最佳預(yù)測結(jié)果，好策略則傾向?qū)で笞罴褬悧U作用，為人們的行為提供指導(dǎo)方針，對結(jié)果產(chǎn)生一定的幫助。舉例來說，研究顯示，從學(xué)生的社會階級與文化來解釋美國中小學(xué)生的成績表現(xiàn)，比從每位學(xué)生的教育經(jīng)費或班級規(guī)模來解釋要好，但這些知識不能引導(dǎo)出有用的政策處方。

診斷常以比喻、類比及參考標準，或是已獲得認同的架構(gòu)來表現(xiàn)。例如，研究美國國家策略的學(xué)生都知道冷戰(zhàn)時期的圍堵政策。這個政策的概念源自肯楠（George Kennan）在1946年發(fā)表的「長電報」（long telegram）一文。

肯楠擔任美國駐蘇聯(lián)外交官十餘年，在親眼目睹蘇聯(lián)的恐怖行動和政治後，謹慎分析蘇聯(lián)的意識型態(tài)與權(quán)力的本質(zhì)。他觀察到蘇聯(lián)並非普通的民族國家，其領(lǐng)導(dǎo)人界定的使命是散播共產(chǎn)主義，並採取一切必要手段對抗資本主義?？祥獜娬{(diào)，共產(chǎn)社會與資本主義社會的對立，就是史達林政權(quán)的中心基礎(chǔ)，極力避免兩者和解或簽訂國際協(xié)定。然而，他也指出蘇聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)人都對權(quán)力高度重視，因此他建議訂定一個反制的指導(dǎo)方針。

肯楠對當時情況的診斷，顯示這是一場不可能和解的長期抗爭。他的診斷受到美國政策制定者的重視。他提出的圍堵政策格外引人注意─因為這個政策涵蓋廣大的行動範圍。如果把蘇聯(lián)比擬為已遭到病毒感染，美國勢必得努力遏止病毒擴散，直到完全消滅病毒。肯楠的政策有時會被稱為策略，但並非如此，因為它缺乏「行動」這個要素。後來，從杜魯門到老布?？偨y(tǒng)，都致力將這個指導(dǎo)方針轉(zhuǎn)化為可行的目標，以解決這個難題。於是，這個圍堵政策使美國加入北大西洋公約組織和東南亞公約組織（SEATO）、促成柏林空運（Berlin Airlift）援助計畫、加入韓戰(zhàn)、在歐洲設(shè)置導(dǎo)彈、參與越戰(zhàn)，以及其他冷戰(zhàn)行動。

肯楠的診斷具有明顯的力量。試想，若1947年的情況套用另一個架構(gòu)，歷史可能改寫。

在企業(yè)中，大多數(shù)深層的策略改變是因為診斷改變─對公司處境的界定有了變化。例如，葛斯納（Lou Gerstner）在1993年接掌IBM，當時公司處境岌岌可危。IBM歷來的成功策略，主要圍繞在提供企業(yè)和政府機構(gòu)完整、整合、點到點的電腦解決方案，直到微處理器出現(xiàn)改變了一切。

當大型電腦式微，桌上型個人電腦逐漸成為主流，IBM的桌上型電腦產(chǎn)品由於被競爭者仿傚，加上微軟－英特爾標準商品化的衝擊，IBM該如何因應(yīng)？當時，公司內(nèi)部和華爾街分析師的主流觀點認為，IBM的整合程度太高，應(yīng)該分割組織，配合產(chǎn)業(yè)分工的趨勢因應(yīng)競爭。葛斯納剛上任時，IBM內(nèi)部正籌劃各部門分割並獨立發(fā)行股票。

葛斯納研究情況後，改變了診斷。他相信在日漸區(qū)隔分割的產(chǎn)業(yè)裡，IBM是唯一在各個領(lǐng)域都專精的公司。IBM的問題不在於整合，而是未能善用自身擁有的整合技能。他認為IBM必須更整合，但整合的重心不是硬體平臺，而是顧客解決方案。葛斯納的新診斷認為，公司的主要障礙在於內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)與靈活性；以此為前提，指導(dǎo)方針為利用IBM獨特、與眾不同的事實。IBM運用品牌和淵博的專業(yè)知識，提供顧客量身訂做的資訊處理解決方案，必要時也願意使用外部的硬體和軟體。

簡單的說，這個基本附加價值的活動使得IBM的主要業(yè)務(wù)從系統(tǒng)工程變成資訊科技諮詢，由硬體轉(zhuǎn)向軟體發(fā)展。不論「整合已過時」的觀點或「具有資訊科技各方面的知識是我們的獨特能力」，都不是策略，只是診斷情勢的結(jié)果。但這些不同的診斷結(jié)果卻能指引領(lǐng)導(dǎo)人和追隨者後續(xù)的行動方向。

策略核心2：指導(dǎo)方針

指導(dǎo)方針描繪整體解決方案的概要，用以克服由診斷凸顯出的障礙。它的作用是「指導(dǎo)」，因此只引導(dǎo)路徑方向，不界定行動的確切細節(jié)。肯楠的圍堵政策與葛斯納動員IBM整體資源來解決顧客的問題，都是指導(dǎo)方針的範例。如同高速公路上的護欄，指導(dǎo)方針只引導(dǎo)和限制車輛行動的範圍，並不界定內(nèi)容。

良好的指導(dǎo)方針不是長程目標、願景或理想境界的模樣，而是界定掌握這個情況的方法，並與排除一切不相關(guān)的可能行動。例如，富國銀行（Wells Fargo）的願景為「滿足所有客戶的財務(wù)需求、協(xié)助客戶獲致財務(wù)上的成功、每項業(yè)務(wù)都能成為一流的金融服務(wù)提供者，並成為公認的美國大企業(yè)」。

這個「願景」表達出企圖心，但既非策略也不是指導(dǎo)方針，因為沒有說明富國銀行如何實現(xiàn)這個企圖心。富國銀行名譽董事長暨前執(zhí)行長科瓦塞維奇（Richard Kovacevich）深知這點，因此把「利用交叉銷售的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」的指導(dǎo)方針和公司願景區(qū)別開來；他認為，如果富國銀行能銷售更多不同的金融商品給客戶，就愈能了解該客戶和整體顧客網(wǎng)絡(luò)。這些資訊進而能協(xié)助公司創(chuàng)造和銷售更多金融商品。相對於富國銀行的願景，指導(dǎo)方針指出了一種競爭方法，也就是試圖利用公司規(guī)模大的優(yōu)勢。

你可能已正確地觀察到，許多人口中的「策略」其實是我所謂的「指導(dǎo)方針」。把策略定義成廣泛的指導(dǎo)方針，也是不對的。若事先沒有診斷，便無法評估其他可替代的指導(dǎo)方針；若沒有按診斷結(jié)果採取行動，便無法評估指導(dǎo)方針的可行性。好策略不只規(guī)範你要做什麼，還要考慮做這件事的理由和方式。

良好的指導(dǎo)方針是藉由創(chuàng)造或利用優(yōu)勢的來源，克服診斷出來的難題。的確，策略的核心問題通常是優(yōu)勢。一如槓桿能使力量倍增，策略的優(yōu)勢能使資源及行動效益加倍。重點在於，並非所有優(yōu)勢都具競爭性，像是在非營利和公共政策的情況，好策略是藉著擴大資源和行動效果來創(chuàng)造優(yōu)勢。

現(xiàn)代競爭策略的制定，往往在一開始便詳述具體的競爭優(yōu)勢來源，例如更低的成本、更優(yōu)良的品牌、更快速的產(chǎn)品開發(fā)週期、擁有更豐富的經(jīng)驗及更多顧客資訊等，都可能是優(yōu)勢的來源。這些都是事實，但更重要的是要採取宏觀的視野。良好的指導(dǎo)方針便可能是優(yōu)勢來源之一。

指導(dǎo)方針從預(yù)期他人的行動和反應(yīng)、減少情勢的複雜性和模糊性、運用槓桿原理集中力氣在支點或情勢的關(guān)鍵點上，並且透過制定政策和協(xié)調(diào)一致的行動來創(chuàng)造優(yōu)勢；每一環(huán)節(jié)都相互依存。

舉例來說，葛斯納的「提供顧客解決方案」政策需仰賴IBM固有的世界級技術(shù)和幾近全方位的資料處理專業(yè)等優(yōu)勢，這項政策也因消除了公司該做什麼、如何競爭、如何安排的不確定性，而創(chuàng)造出優(yōu)勢。此外，促使IBM展開內(nèi)部的協(xié)調(diào)，將大量資源集中在處理特定挑戰(zhàn)上。

接下來，以我朋友史蒂芬妮經(jīng)營的巷口雜貨店為例，來說明指導(dǎo)方針的實際運作。幾年前，史蒂芬妮告訴我她面臨的一些問題。例如，她在考慮是否將價格壓低，或提供較昂貴的新鮮有機農(nóng)產(chǎn)品？雜貨店附近住了許多亞洲學(xué)生，是否該保留更多亞洲食品的存貨？該不該延長營業(yè)時間？……

經(jīng)濟學(xué)家應(yīng)會建議她採取「將利潤最大化」的行動，這個建議從理論上看是正確的，實際上一點用處也沒有。經(jīng)濟學(xué)教科書只簡單指出：選擇能將收入與成本差額最大化的產(chǎn)出率。但是在現(xiàn)實中，「利潤最大化」的處方並不切實際，因為實現(xiàn)利潤最大化的難題出在結(jié)構(gòu)模糊。即便是一家街角雜貨店，仍然可以有千百種的調(diào)整方式；更不用說一家企業(yè)，情勢可能更為複雜。

史蒂芬妮診斷雜貨店的挑戰(zhàn)，便是要與當?shù)氐某懈偁?。她必須吸引那家二十四小時營業(yè)超市的顧客，並提供更低的價格。為了尋找出路，她歸納出她的顧客大多是住在附近或是每天步行路過的上班族。細看自己列出的所有問題和可能選項，她發(fā)現(xiàn)必須在兩個客層之間做選擇：服務(wù)對價格敏感的學(xué)生，或?qū)r間敏感的上班族。因為改由選擇顧客區(qū)隔來限定問題的範圍，可以撇開其他上千種選擇，使情況單純許多。

當然，如果相同的指導(dǎo)方針和行動能同時服務(wù)這兩種區(qū)隔的顧客，那麼這二分法就是無用的，應(yīng)該捨棄。就史蒂芬妮的例子而言，兩種客層的差異十分明顯。她的顧客大多是學(xué)生，但路過的上班族消費金額較高。史蒂芬妮進一步探索「服務(wù)忙碌的上班族」這個指導(dǎo)方針，經(jīng)過再三考慮與琢磨後，更清晰勾勒出指導(dǎo)方針的輪廓，最後決定將客層定位在「忙碌到幾乎沒時間下廚的上班族」。

雖然無從確定這是否為最佳指導(dǎo)方針，但是缺乏良好的指導(dǎo)方針便沒有可遵循的行動準則，史蒂芬妮的行動與資源分配便無法協(xié)調(diào)一致，甚至可能相互牴觸。更重要的是，採用這個指導(dǎo)方針有助於辨識和組織各項可能行動間的相互影響。以「忙碌到幾乎沒時間下廚的上班族」的需求為考量點，設(shè)置第二結(jié)帳櫃檯，可以妥善服務(wù)下午五點左右湧入的人潮，也可以紓解巷內(nèi)停車的問題。此外，她想充分利用目前販售零食給學(xué)生的空間，提供高品質(zhì)的外帶餐點。上班族與學(xué)生不同，不會在深夜外出購物，因此沒有必要延長營業(yè)時間到深夜；忙碌的上班族會很高興在午餐時或下班後能獲得店員的協(xié)助。這個指導(dǎo)方針讓她得以協(xié)調(diào)並集中資源和行動。

策略核心3：協(xié)調(diào)一致的行動
許多人會把指導(dǎo)方針稱為「策略」，對策略的認識就到此為止，這是不對的。策略與整體行動息息相關(guān)，不是單做某一件事。策略的核心必須包含行動，無須指出事項展開時的所有行動，但必須對行動界定得非常清楚，才能把概念轉(zhuǎn)化為實務(wù)。為了獲得良好的結(jié)果，各種行動必須彼此協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)相扣，才能集中組織的力量。

開始行動
歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）是位於法國的商學(xué)院，也是哈佛大學(xué)教授杜洛特（Georges F. Doriot）將軍的心血結(jié)晶。學(xué)校圖書館裡有一座杜洛特的銅像，上面題有杜洛特的觀察：「如果不採取行動，世界將仍然只是一個想法?！?/p>

在許多情況，採取行動的最大障礙是抱持想避開痛苦的抉擇或行動，又能將清單上眾多「優(yōu)先事項」全數(shù)完成的渺茫希望。策略制定的難度在於，必須決定哪些是優(yōu)先考量處理的事項，做好了這個工作才能展開行動。要精進策略構(gòu)想，只能靠行動，沒有其他更好的辦法了。（摘錄整理自第五章）

好策略?壞策略
魯梅特（Richard P. Rumelt）／著；陳盈如／譯；天下文化出版；售價：380元

《作者簡介》
魯梅特（Richard P. Rumelt）
哈佛大學(xué)商學(xué)院博士?，F(xiàn)任加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院Harry & Elsa Kunin社會與商業(yè)課程首席教授，曾在歐洲工商管理學(xué)院任教多年。他為山繆高德溫電影公司（Samuel Goldwyn Company）和殼牌（Shell International）等知名的跨國企業(yè)、教育界、非營利組織擔任顧問，協(xié)助企業(yè)理清思路、擬定策略，迎接挑戰(zhàn)。

他的研究開啟了以資源為基礎(chǔ)的策略分析，是目前全球管理學(xué)和策略領(lǐng)域最具影響力的思想家?！督?jīng)濟學(xué)人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業(yè)實務(wù)二十五大最具影響力人物之一，《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領(lǐng)域的巨人」。