我們先來回顧沃爾瑪崛起的大背景。這個全球最大的折扣賣場成立了20世紀(jì)60年代，更確切的說是1962年。那時，超級折扣商的理念剛剛開始形成，之后行業(yè)內(nèi)的幾大巨頭Wal-Mart, Target, K-Mart和Kohl’s都同時在1962年開設(shè)了自己的第一家門店。當(dāng)時的理念很簡單，為什么百貨公司只有清倉甩賣的時候才能提供低價的商品呢? Everyday Discount成為了沃瑪爾最初創(chuàng)立的理念，也一直沿用至今。

隨后70年代美國經(jīng)濟(jì)的衰退給這些超級折扣賣場帶來了肥沃的土壤。整個70年代美國經(jīng)濟(jì)伴隨著高失業(yè)率，高通脹，中產(chǎn)階級財富大量蒸發(fā)，直接導(dǎo)致美國零售業(yè)整體銷售下滑。消費者更加注重價格，而不是“逼格”。記得在Sam Walton的自傳中，他說過，公司最終的利潤可能只有“一個塑料袋和一根繩子”那么多。但是通過廉價商品跑量，逐漸建立口碑后，會積累下來巨大的利潤。所以低價折扣賣場在商業(yè)模式上顛覆了傳統(tǒng)的Sears，Wolworth這樣的百貨公司，為代表的就是Kmart和Walmart在90年代的快速崛起。

當(dāng)然每一次的顛覆僅僅是商業(yè)模式肯定是不夠的，還必須在科技上完成效率的提高。沃爾瑪當(dāng)年也是依靠科技創(chuàng)新帶動商業(yè)模式的顛覆。Wal-Mart的科技開拓包括應(yīng)用新型庫存管理系統(tǒng)Retail Link，該系統(tǒng)將Wal-Mart采集的銷售點數(shù)據(jù)直接與供應(yīng)商對接，使供應(yīng)商遠(yuǎn)在千里之外就可以知道自己產(chǎn)品的銷售情況。很多人會疑惑為什么Wal-Mart可以壓制供應(yīng)商的價格，其龐大的規(guī)模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，能夠幫助他們更好地安排生產(chǎn)，從而讓他們賺到更多錢。

回顧歷史，零售商和供應(yīng)商之間一直處于相對對立的狀態(tài)，包括打造自有商品、擴(kuò)大銷售規(guī)模和加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的掌控，而進(jìn)入80年代，在科技的帶動下，生產(chǎn)、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面。

而后來Wal-Mart也直接超越了K-Mart，并且導(dǎo)致了這個長期競爭對手的倒閉。兩者核心的不同在于Wal-Mart走農(nóng)村包圍城市的策略，主要在二三線城市開店，很少進(jìn)入大城市。這導(dǎo)致Wal-Mart面臨的競爭更少。同時，二三線城市生活方式相對單調(diào)，許多人每周生活娛樂的一部分就是去Wal-mart逛逛，順便去旁邊的飯店和電影院吃飯看電影。K-Mart卻面臨更加直接的城市競爭，在科技創(chuàng)新上又跟不上時代，直接宣判了這個公司的死刑。

關(guān)于亞馬遜的崛起，這里就不多展開了，可以翻看我之前關(guān)于亞馬遜和京東的對比，其中有詳細(xì)介紹。94年Jeff Bezos辭去華爾街DEShaw的工作在車庫創(chuàng)立這家公司，僅僅用了三年就完成納斯達(dá)克上市。從最初僅僅為了顛覆Barnes &Noble這樣的實體書店，到后來成為全品類的互聯(lián)網(wǎng)零售商，再到Kindle推出后的軟硬結(jié)合商業(yè)模式，以及現(xiàn)在的AWS云端服務(wù)。股價也經(jīng)歷了納斯達(dá)克泡沫的洗禮后，重新崛起。成為和Priceline唯二的兩個在2000年網(wǎng)絡(luò)股泡沫后，大幅創(chuàng)出新高的公司。

亞馬遜的增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于沃爾瑪

我們簡單對比這兩個公司過去十年的收入增速。亞馬遜2014年營收達(dá)到889億美元，過去十年亞馬遜的營收年復(fù)合增速為234%。而沃爾瑪2014年的營收高達(dá)4731億美元，過去十年沃爾瑪?shù)臓I收年復(fù)合增速為12.97%。

從營收的角度看，沃爾瑪是亞馬遜的5倍以上，利潤更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出亞馬遜。但收入增速大幅低于亞馬遜，更重要的是傳統(tǒng)行業(yè)面臨巨大的增長瓶頸。這也導(dǎo)致兩者的股價走勢在過去十年截然不同。

Walmart10 yr share price

Amazon10 yr share price

筆者認(rèn)為亞馬遜市值能超越沃爾瑪來自于幾方面的原因

1. 互聯(lián)網(wǎng)無邊際擴(kuò)張VS傳統(tǒng)零食行業(yè)增長瓶頸。

其實如果我們拉一個30年的股價走勢圖看，沃爾瑪前20年的走勢相當(dāng)強(qiáng)勁。如果沒有記錯，從1980到2000年網(wǎng)絡(luò)股泡沫見頂?shù)臅r候，沃爾瑪依靠類似蘇寧的商業(yè)模式顛覆和快速開店，股價上漲了大約1000倍。是那個時代最牛的公司。但是2000年后沃爾瑪成為了一個著名的“Dead Stock”。這還是和公司增長越來越接近天花板相關(guān)。

沃爾瑪最初30年擴(kuò)張都來自于美國本土，從打敗Sears到打敗K-mart，并且建立了恐怖的100英里法則（在沃爾瑪?shù)赇?00英里以內(nèi)的小店都會倒閉）。但是隨著美國本土業(yè)務(wù)增長越來越接近瓶頸，沃爾瑪開始了海外擴(kuò)張道路。這點其實和當(dāng)初Sam Walton的初衷是不符合的。他生前的自傳就說過不愿意去海外做業(yè)務(wù)。而海外的擴(kuò)張完全不順利。無論是歐洲，還是亞洲都有當(dāng)?shù)氐倪B鎖折扣店。我們從中國市場的競爭就能看出。

一方面沃爾瑪面臨來自于歐洲麥德龍，家樂福的競爭，另一方面，本土的世紀(jì)聯(lián)華，大中華出生的大潤發(fā)也有各自優(yōu)勢。在商業(yè)模式上沃爾瑪也不再有新的創(chuàng)新。亞馬遜則不會面臨太多的地域性限制。可以把美國的模式向全球復(fù)制，增長的空間就比沃爾瑪大很多。

2.商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新。

在筆者之前關(guān)于Netflix真正的護(hù)城河分析中，就說過商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新才是一個公司真正的壁壘，不是用戶數(shù)，更不是品牌和渠道。在亞馬遜上我們就看到了互聯(lián)網(wǎng)基因中不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新。比如最近表現(xiàn)突出的AWS云服務(wù)，在最新二季報中，就同比增長81%，創(chuàng)造了18億美元的營收，完全不亞于微軟和IBM這類巨頭。

有了強(qiáng)大的云計算基礎(chǔ)設(shè)施，亞馬遜可以實現(xiàn)更為穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，因為可以出租給其他客戶使用，所以亞馬遜不用擔(dān)心這個基礎(chǔ)設(shè)施的成本問題。換句話說，亞馬遜為電子商務(wù)構(gòu)建了云計算的基礎(chǔ)設(shè)施，然后將這個基礎(chǔ)設(shè)施租出去掙錢。出租云計算基礎(chǔ)設(shè)施掙來的錢，亞馬遜用來繼續(xù)完善和提升云計算技術(shù)，這又反過來促進(jìn)了對電商的支持。亞馬遜的員工人均收益為62.1萬美元，而沃爾瑪則只有22萬美元，相差三倍。也顯示了互聯(lián)網(wǎng)模式下的效率大幅提高。

另一邊的沃爾瑪，其實在SamWalton去世后，就一直在吃老本，缺乏模式和技術(shù)上的創(chuàng)新。由于互聯(lián)網(wǎng)本身模式的創(chuàng)新中，轉(zhuǎn)換成本很低，從基因上就有更強(qiáng)的動力去尋找新的方向。這也導(dǎo)致亞馬遜可以對沃爾瑪這種傳統(tǒng)零售商實現(xiàn)降維攻擊，不斷給資本市場帶來想象空間。

3.業(yè)務(wù)范圍的拓展。

沃爾瑪再怎么發(fā)展，永遠(yuǎn)無法擺脫零售這個單一領(lǐng)域。但今天，亞馬遜已經(jīng)不是一個簡單的零售電商。流媒體，圍繞Kindle開發(fā)的各類硬件，無人機(jī)等都是亞馬遜新進(jìn)入的領(lǐng)域。而這個公司從過去十年證明了能夠不斷Deliver新的東西給消費者和資本市場。但這些都是表現(xiàn)，本質(zhì)依然是亞馬遜是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而沃爾瑪是一個傳統(tǒng)業(yè)務(wù)企業(yè)，這個本質(zhì)就決定了兩者面臨完全不同的天花板。

結(jié)束語

亞馬遜作為一個長期不盈利的公司，其市值已經(jīng)超過了偉大的沃爾瑪，也是對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的一個重大里程碑。許多人一直把亞馬遜看做一個講故事的企業(yè)，但是能講十年故事的企業(yè)似乎也就亞馬遜一家。這個公司的偉大在于顛覆了傳統(tǒng)估值體系，讓大家意識到一個公司的真正價值并不僅僅基于其創(chuàng)造了多少利潤，而是給社會帶來了多少進(jìn)步。

亞馬遜本身雖然不怎么盈利，但不斷的創(chuàng)新，對于社會進(jìn)步不斷推動，讓這個世界的人民真正享受到了來自于互聯(lián)網(wǎng)的紅利。從兩者的對比看，商業(yè)模式和科技創(chuàng)新依然是成長股最核心的內(nèi)生競爭力。