文/黃衛(wèi)偉（根據其演講內容整理節(jié)選）|來源：華夏基石●洞察

在即將過去的一年里，中國企業(yè)家和經理人的思路被互聯網巨頭們（BAT）以及所謂的“互聯網思維”攪得有點亂。

一方面是“淘寶”、“天貓”之類的電子商務網站四處出擊攻城略地，使零售商、分銷商、制造商倍感壓力。去年這個時候，美的集團邀請我去演講，當時我就有一個感覺，大家被互聯網沖擊的有一點惶惶不可終日，不知道在互聯網時代怎么生存？過去馬云的理念是“讓天下沒有難做的生意”，今天的馬云反倒是“讓天下的生意有點難做”。

另一方面是阿里巴巴在紐交所上市，上市的時候大概市值1700億，現在股價漲到了100美元，市值超過2400多億美元，已經超過沃爾瑪。這個價值是怎么創(chuàng)造出來的？一個既不采購也不加工，也不送貨的企業(yè)，怎么就值那么多錢？這個把大家的思想搞亂了，比如制造企業(yè)，我們兢兢業(yè)業(yè)改造工藝，去加強管理，去降低成本，去挖掘潛力。最后，馬云創(chuàng)造出來一個虛擬的交易平臺，就值這么多錢。那我們的企業(yè)到底是搞實體還是搞虛擬？這些都使人困惑。

這世界充滿悖論，像羅素悖論：“理發(fā)師的頭誰來剃？”本來是困惑哲學家的問題怎么跑到管理界來了？

去年流行的一本書叫《創(chuàng)新者的窘境》，提出了一個讓大企業(yè)困惑的悖論，全書就是在闡述這個悖論和試圖回答這個悖論：大公司之所以被顛覆不是因為他們管理不善，而是因為他們管理的太優(yōu)秀了！

那我們到底該不該管理優(yōu)秀？該不該管理卓越？要不要追求管理卓越？這個悖論對一些企業(yè)的沖擊很大，以至于華為去年10月份內部各種討論的時候，主題自然地都是聚焦在顛覆式創(chuàng)新的問題上來了。以至于華為人都在討論該如何應對顛覆性創(chuàng)新，相反，人力資本管理問題倒顯得地位次要了。最后還是任總站出來穩(wěn)定軍心。任總寫了篇文章，認為寶馬是不會被顛覆，他在文章中稱：“大多數人認為，特斯拉汽車是顛覆性創(chuàng)新的代表，未來肯定會超越寶馬。但我認為，只要寶馬采取開放性的改革提升自身，也不一定會輸?！?/span>

這個世界上充滿悖論，管理中也充滿悖論。悖論本來是一個哲學上一個持續(xù)關注的問題，昨天就在想這個事兒，像羅素悖論：“理發(fā)師的頭誰來理？”如果理發(fā)師的頭自己來理，這個悖論前提就被推翻了。如果理發(fā)師不給自己理，不給自己理發(fā)，他的頭應該是誰來理？哲學上類似的悖論還有很多：“萬能的上帝能不能創(chuàng)造一塊他自己舉不起來的石頭？”“神能造出方形的圓形嗎？”“神能把對的看成錯的嗎？”“神能找到一件他做不到的事嗎？”……有一次，柏拉圖把自己假裝成守橋人，讓蘇格拉底回答一個問題，說你要是回答正確我就讓你過橋，回答不正確我就把你扔到水里面去。蘇格拉底回答：你把我扔到水里面去。悖論就出來了：如果判定蘇格拉底說對了，就應該讓他過去；如果判定蘇格拉底回答錯誤而將其扔進到水里，那回答又是正確的。這些在哲學上很有意思的悖論問題，現在困擾著管理學家。

所以，互聯網思維也好，創(chuàng)新者的窘境也好，它提出的根本問題是：企業(yè)還要不要持續(xù)地改善管理？科學管理還有沒有用？未來市場和企業(yè)誰代替誰？

剛才聽了文躍然教授的演講，文教授幾十年一直從事人力資源管理教學，還創(chuàng)辦了幾年公司，用自己的經營管理實踐告訴大家企業(yè)要回歸科學管理，要用科學管理去解釋人力資源管理的本質。這個也是悖論：如果科學管理能夠解釋人力資源管理的本質，要人力資源管理干什么？如果人力資源管理不能夠解釋這些問題，要科學管理干什么？

所以，管理現在不斷地面臨這些矛盾和這些悖論。因此，互聯網思維也好，創(chuàng)新者的窘境也好，它提出的根本問題是：企業(yè)還要不要持續(xù)的改善管理？科學管理還有沒有用？未來市場和企業(yè)誰代替誰？這個問題涉及到企業(yè)和市場的關系，讓我們回到羅納德·科斯提出的兩個基本問題：“如果通過企業(yè)可以消除某些成本，那為什么還會有市場交易？”反之亦然，“如果價值體系能夠決定資源分配，為什么需要企業(yè)來承擔建立和運轉這種行政機構的成本呢？”

一個視角的改變，就改變了整個世界。你不是主張自由市場嗎？你不是主張看不見的手嗎？看不見的手如果可以解決問題那還要企業(yè)干什么？所以，兩個問題都歸結到一個本質上的問題，就是講市場和企業(yè)要看到兩種可以相互替代的組織形式。這個里面關鍵是交易成本。誰的交易成本更低，誰就替代另外一個。

互聯網時代企業(yè)的生存之道：用互聯網降低企業(yè)的外部交易成本；用互聯網和科學管理降低企業(yè)的內部交易成本。

按照科斯交易成本理論我們再來看看互聯網，互聯網向企業(yè)提出的根本問題是什么？互聯網企業(yè)是降低了市場交易成本還是降低了企業(yè)內部交易成本？互聯網時代企業(yè)內部交易成本還能否低于市場交易成本？還有沒有可能低于市場成本？互聯網時代企業(yè)存在的理由，就是你的交易成本要低于市場交易成本。

因此，互聯網時代企業(yè)的生存之道就是很簡單了：用互聯網降低企業(yè)的外部交易成本；同時，用互聯網和科學管理降低企業(yè)內部交易成本。這個就是互聯網企業(yè)生存之道。我們也不要去搞那么多互聯網思維，所有的爭論最終回歸到一個問題，是誰替代誰的問題。

這個就是華為的互聯網思維，這個就是華為的互聯網解決之道。這個也是今天華為還在向“藍血十杰”學習的原因。說到底，就是要在互聯網時代通過科學管理，通過運用互聯網進一步降低企業(yè)內部運作成本，內部交易成本，這樣才能夠在互聯網時代生存下去。

“藍血十杰”被尊稱為美國現代企業(yè)管理的奠基者

吃飯的時候，我旁邊坐著一個老總，問我“藍血十杰”是誰？可能有一些在座的企業(yè)家不知道“藍血十杰”是誰，“藍血十杰”是二次大戰(zhàn)時期美國陸軍航空隊的“統(tǒng)計管制處”的十位精英。

十位精英擅長的是什么呢？就是數據分析。他們在戰(zhàn)術上運用統(tǒng)計學、運用運籌學為美國的陸軍航空隊計算他的飛機、計算他的駕駛員、計算他的布局、計算他的炮彈等等。每一場戰(zhàn)役，如果統(tǒng)計學上不能贏，這個仗是不會去打。這不像德國軍隊，不像共產黨軍隊，我們不用統(tǒng)計學，我們是靠激動靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。美國人是靠統(tǒng)計學來打仗。

二戰(zhàn)結束后，福特公司一次性將這10個人全部招進來了，分別進入了公司的計劃、財務、事業(yè)部、質量等關鍵業(yè)務和管理控制隊伍。這10位人在福特公司掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特征的管理變革，這一場變革使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷中重整旗鼓再現當年的輝煌。這10個人被稱之為美國現代管理企業(yè)的奠基者，這個就是“藍血十杰”的由來。

概括起來包括四個方面：第一個是基于數據和事實的理性分析和科學管理。按照“藍血十杰”的管理哲學，事實都是可以度量的；不能夠度量的事情就不是事實，最多是一種現象。第二個是建立了在計劃、預算、流程和利潤中心基礎上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)。據說這次從中央到地方財政部門，都在大力推行的一件事情，就是管理會計，管理會計的重要性恰恰是在預算、計劃流程和責任中心基礎上建立起一套管理系統(tǒng)。第三個是重新定義了財務部門的功能，使之在傳統(tǒng)的會計和融資功能基礎上，承擔起成本分析、利潤分析、投資決策等現代管理會計的職責。第四個是客戶導向和力求簡單的產品開發(fā)策略。

我認為基于數據和事實的理性分析和決策，本質上是一種批判性思維，這是一種客觀的、公正的、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。批判思維是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點，沒有批判就沒有創(chuàng)造；科學管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律；科學管理幫助創(chuàng)新發(fā)現問題，為創(chuàng)新奠定商業(yè)化成功的基礎。

至少在外國人來看，我們應該學習“藍血十杰”對數據和事實的科學精神，學習他們從點滴做起建立現代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學習他們敬重市場法則在縝密的調查研究基礎上進行決策的理性主義。在調查研究基礎上進行決策這種理性主義，基于實踐本質上是一種批判性的思維，而批判性思維它實際上是創(chuàng)造性思維的起點，沒有批判就沒有創(chuàng)造，所以創(chuàng)造實際上是發(fā)起于批判，因此，科學管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者在思維上遵循同樣的邏輯。

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代產生于工業(yè)化時代的科學管理思想和方法已經過時了，現在需要的是互聯網思維、是創(chuàng)新、是想象力、是極致、是顛覆。真的是這樣嗎？科學管理過時了嗎？我們真的不再需要基于數據和事實的理性分析和流程化的精細管理了嗎？中國企業(yè)沒有經過科學管理運動，我們在管理中習慣憑借直覺和經驗進行判斷，決策的隨意性很大，對人的依賴性很大，總愿意創(chuàng)新嘗試新事務、新概念，缺少踏踏實實的持續(xù)改進精神。恰恰是在互聯網時代反而我們應該補上科學管理這一課。

建立現代管理體系是一項長期的、艱巨的任務

1996年在彭劍鋒、包政等六位教授的幫助下起草了《華為基本法》，幫助華為初步完成了對核心價值觀和管理政策的系統(tǒng)思考；從1998年起至今，為了適應國際化、全球化經營的要求，華為持續(xù)投入十幾億美元，邀請IBM、accenture等多家世界級著名顧問公司，先后實施了五大類、幾十個管理變革項目，主要是IT、TCNP、戰(zhàn)略規(guī)劃項目、IPD項目、集成供應鏈項目，每一個項目中都包含的有十幾個子項目，持續(xù)十幾年，直到今天都沒有完成。

引進世界先進管理體系要“削足適履”，先僵化、后優(yōu)化

任正非總裁為引進世界先進管理體系的變革確定了“削足適履”，提出先僵化、后優(yōu)化?！拔覀円欢ㄒ嬲斫馊思野倌攴e累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛剛知道一點點，就發(fā)議論，其實就是干擾了向別人學習。”

“所謂‘削足適履’，不是壞事，而是與國際接軌。我們引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋，如果我們把美國鞋開幾個洞，那么這樣的管理體系我們也不敢用。因此，在一段時間我們必須削足適履。”（任正非）

管理改進“七反對”原則

管理變革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達到實用目的的原則。在管理改進中，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”原則：堅決反對完美主義、堅決反對繁瑣哲學；堅決反對盲目創(chuàng)新；堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化；堅決反對沒有全局觀的干部主導變革；堅決反對沒有業(yè)務實踐經驗的人參與變革；堅決反對沒有充分論證的流程實用。

任正非在2009年提出“七反對”原則，經過十幾年的持續(xù)努力，管理變革取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完善的流程體系，支撐了華為公司進入世界信息與通訊技術產業(yè)的領先行列。

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