班組是企業(yè)的根基，基礎不牢，地動山搖；班組是企業(yè)的細胞，細胞無活力，組織無張力。重心下移、關口前移、管理下沉、文化下潛，已經(jīng)成為所有優(yōu)秀企業(yè)的共識。國投集團長期以來高度重視班組建設工作，在持續(xù)創(chuàng)建“安全和諧”型班組的舉措后，2014年再次大力推進班組建設工作，制定了班組建設管理標準和評價標準，并組織了班組建設標準的宣貫培訓。國投京唐港按照集團統(tǒng)一部署，高度重視班組建設，班組建設工作如火如荼地開展。

一、規(guī)劃篇——系統(tǒng)規(guī)劃、分步實施

2014年，作為國投京唐港大力推進班組建設的第一年，班組建設形成了“以標準化建設為核心，以人本管理技術(shù)和組織學習技術(shù)為保障”的總體思路。

（一）夯基礎，建標準：

標準化是國投京唐港2014年班組建設的主線，經(jīng)過9年多的發(fā)展，在公司業(yè)績、效率、安全等經(jīng)營指標穩(wěn)步提升的同時，安全 生產(chǎn)等方面也積累了豐富的經(jīng)驗。經(jīng)驗如何固化？優(yōu)勢如何傳承？標準化是必然的選擇。落實到班組層面，主要包 含：“班組管理標準、一崗一標準、一事一標準”三項內(nèi)容。

（二）導機制，激活力：

對接國投京唐港年度“激發(fā)活力”的工作主題，導入人本管理機制，為班組搭建四臺，即“擺賽臺激活氛圍；建講臺共享經(jīng)驗；筑曬臺時時對標；搭獎臺時時激勵”，以充分激發(fā)班組成員活力，挖掘潛能。

（三）抓學習，育人才：

滿足員工求成長、求發(fā)展的需求，導入組織學習技術(shù)，全面培養(yǎng)人才，開展“六個一”建設：人人擔當一責任、人人都講一小課、人人都做一改善、人人練就一絕活、人人都是一顆星、一年一個里程碑。

二、推進篇——人本驅(qū)動、高效推進

班組是種子，組織是環(huán)境，班組建設需要組織領導和推進。國投京唐港認為傳統(tǒng)的“定制度、下文件、去檢查、做考核”的推進方式，已無法充分激發(fā)員工主動干的熱情，因此，在推進上采 用了以人為本的驅(qū)動方式。

（一）啟動明確必須干：

啟動組織先啟動人，啟動人先啟動意識。2014年2月23日國投唐港召開了標準化建設項目啟動會，國投京唐港總經(jīng)理吉學斌、標準化建設推進負責人、副總經(jīng)理王新宇和管理咨詢公司進行了宣貫培訓，強調(diào)了班組建設的背景、價值和重要性。

（二）調(diào)研設計針對干：

2月24日—2月28日，項目組進行了5天的現(xiàn)場調(diào)研，通過診斷分析，分別提交了標準化建設和班組建設診斷分析方案。

（三）培訓賦能會巧干：

4月8日至16日組織公司中高層、各部門員工及協(xié)力單位員工開展了項目培訓工作，重點從《標準落地在班組》、《群策群力及教練技術(shù)》、《班組建設》三個內(nèi)容開展培訓。通過培訓，強化認知、提高技能，讓大家會巧干。此次培訓，員工參與程度創(chuàng)下了公司成立以來的培訓之最，培訓效果顯著，得到領導及員工的一致好評。伴隨著培訓老師的耐心講解，學員們的學習感悟不斷涌現(xiàn)，幾天的課程下來，近800份員工感悟紛紛出現(xiàn)在感悟板上。

（四）理順思路規(guī)劃干：

培訓結(jié)束之后，公司下發(fā)了班組建設實施方案和班組建設指導手冊，明確了班組建設任務的目標、實施步驟和工作節(jié)點，確保工作能夠按計劃、按步驟、有重點、有節(jié)奏的高效推進。

（五）組織搭臺促想干：

項目推進辦公室通過制定激勵方案、搭建“兌標課”平臺、建立月簡報平臺等形式，打造了各工作分享展示、互動評議、競賽激勵的平臺，營造了良好的比學趕幫超氛圍。

（六）現(xiàn)場輔導糾偏干：

項目推進辦公室每月均到各部門、班組進行集中輔導，了解班組建設的開展情況和需要解決的問題，有針對性地進行答疑、輔導和督促。

三、實踐篇——全員參與、創(chuàng)標建模

（一）寫我所做，做我所寫，標準化建設在班組

班組建設是標準化建設的重要內(nèi)容之一。那么標準化建設如何開展？國投京唐港通過廣泛的調(diào)研發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)標準化建設最終都成了“兩張皮”，有“標準”卻沒有“標準化”：各種文件、制度、標準連篇累牘、堆積成山，成為掛在墻上、放在柜子里的擺設。經(jīng)過分析，我們認為大多企業(yè)標準化建設失敗的最根本的原因在于：標準大多是由上而下制定，員工沒參與或者參與少，員工對標準不知道、不了解、不認同、不接受所致。因此，國投京唐港標準化建設采取了全新的工作思路：

1.從以職能部門為主到全員參與編寫：傳統(tǒng)標準化工作以職能部門為主，基層員工參與度不夠，導致標準實用性、針對性欠缺，執(zhí)行中有博弈。國投京唐港標準化建設堅持全員參與的原則，按照“寫我所做，做我所寫”的要求，采取了崗位操作標準由各班組、崗位為主角編寫，管理人員、技術(shù)人員進行輔導和支持的工作方法。

2.從“大而泛”標準化到“小而精”標準化：為了避免標準內(nèi)容寬泛、涉及面廣，聚焦性不力、針對性不強等問國投京唐港標準化建設以“一崗一標準，一事一標準”為特征，在系統(tǒng)規(guī)劃的基礎上，將標準落實到班組、細化到崗位，針對每個崗位、每件事情都形成標準。

3.從“管控式”標準化到“指導式”標準化：傳統(tǒng)標準只偏重于“軌道”功能，強調(diào)秩序性、流程性，即主要針對于做事的程序、要求來制定。而我們的做法是在此基礎上，標準化更應該注重“指導性”，充分發(fā)揮標準的“教練”功能，強調(diào)策略性、方法性，即通過萃取最佳實踐經(jīng)驗，整合團隊智慧，將做事的方法、策略、步驟、技巧等以標準的方式實施固化和傳承。

班組建設標準化主要有三大部分內(nèi)容：班組管理標準化、崗位標準化和作業(yè)標準化。

1.班組管理標準化：以往的班組管理主要依靠班組長的個人經(jīng)驗，因各班組的管理效果差異較大，是班組管理的普遍現(xiàn)象。為了提升班組管理的效果，將班組建設實行標準化管理。但是班組管理的標準化不是絕對的統(tǒng)一，而是更加注重“和而不同”理念的運用，以避免班組管理削足適履的情況?！昂汀钡氖枪芾砝砟詈凸ぞ?，“不同”的是根據(jù)各個班組的實際情況，個性化運用方法和工具。班組管理標準不是由職能部門統(tǒng)一制定，班組執(zhí)行，而是通過培訓，將班組先進、科學的管理理念和方法導入到班組，各班組結(jié)合自身實際情況進行運行，并在實踐過程中不斷調(diào)整和優(yōu)化，最終梳理、整理成符合自身班組特色的管理標準。

2.一崗一標準：

主要是崗位管理的標準化和規(guī)范化，旨在以崗位為核心，整合、梳理、細化現(xiàn)有管理制度、體系中與本崗位密切相關的管理制度和文件，從而取得“崗位一本通”的效果，使得各崗位上的每位員工都能對本崗位的工作任務、要求等信息一目了然?！耙粛徱粯藴省本唧w包括：崗位職責、崗位勝任能力要求、崗位績效考核表、崗位職業(yè)路徑發(fā)展圖、崗位工作任務清單、崗位關鍵風險點和崗位經(jīng)驗總結(jié)等內(nèi)容。

3.“一事一標準”：

基于崗位的工作任務清單，針對每項工作任務按照5W2H的要求形成細化的指導性文件。此部分工作是崗位工作標準化的核心所在，其關鍵在于能否將隱藏在每位員工腦海中的有效工作經(jīng)驗充分的萃取出來，并通過科學的形式設計將這些關鍵信息完整、精確、形象、直觀的表述出來，切實達到“標準就是老師”的目的。

目前，國投京唐港的班組標準化建正在如火如荼的進行中，各部門、班組、標準工作組的工作熱情異常高漲，各崗位已經(jīng)完成了崗位標準初稿的制定，作業(yè)標準也正在逐步完善中，班組建設正處于“創(chuàng)標”階段。在班組標準化建設過程中，各班組廣泛開展內(nèi)部經(jīng)驗分享和互動，問題分析和研討，工作方法改善和創(chuàng)新工作。以標準化工作為載體，以班組建設為抓手，最終產(chǎn)出的不僅僅是標準，更是團隊思想的碰撞、團隊經(jīng)驗的分享、團隊智慧的交融以及安全、效率等指標的快速、穩(wěn)步提升。

（二）導入班組人本管理工具，激發(fā)班組活力

傳統(tǒng)的班組管理只是靠經(jīng)驗、靠罰款等等簡單的工作方法，缺乏系統(tǒng)管理方法和工具的運用。國投京唐港通過班組建設導入人本化管理工具，激發(fā)員工活力、促進提升。

1.抓好實務做案例

案例就是發(fā)生在身邊，看似微不足道的一件件小事。案例管理法就是通過說一個故事或者講述一個案例來闡釋一個道理、解決一個問題、傳承一種經(jīng)驗。案例管理法具有管事案例化、管人具體化、說事形象化、溝通暢通化、說理啟發(fā)化的特點，是現(xiàn)代管理中一個非常實用的管理方法。近3個月以來，在國投京唐港，班組員工編寫的案例已經(jīng)超過了百篇，并利用班組例會平臺進行了廣泛的討論和互動。如卸車部甲班形成了案例管理法運用制度，要求每人每月至少提交一篇案例，每月至少開展兩次案例分享，為了保障案例編寫和討論的質(zhì)量，每次對案例分享從五個角度進行打分評議，并將評價結(jié)果運用到員工評比中。

2.促好氛圍搭賽臺

賽場機制實現(xiàn)了對人的深度激活、促進榮譽激勵和自我價值實現(xiàn)，它是發(fā)掘本能，激發(fā)潛在工作熱情和進取心的外在驅(qū)動機制，倡導參與、體驗、平等的內(nèi)在心理與行為修煉。在班組建設中導入賽場機制，給員工搭建賽場和價值展現(xiàn)平臺，有利于其潛能發(fā)掘。賽場機制在國投京唐港的班組建設中處處顯現(xiàn)，如卸車部運行班，根據(jù)C D1、C D2、C D3生產(chǎn)作業(yè)線，將班組成員分成了3個小組，3個小組之間賽生產(chǎn)、賽安全、賽班組建設，每月還開展最佳團隊評比活動，在班組內(nèi)部營造了比學趕幫超的良好氛圍；裝船部運行乙班根據(jù)工作特點，班組15個人每月從班組建設、安全工作、業(yè)務學習、5S管理、裝容風紀五方面進行評比，并以看板形式進行展示。

3. 激發(fā)責任做輪組

國投京唐港的班組建設廣泛開展了輪組管理，具體形式包括：輪值班長、輪值班委、團隊活動組織、代表班組參與相關活動等，讓人人擔責，使人人參與管理。如卸車部丙班開展了“大輪組，小輪值”的工作方法，“大輪組”即將班組人員劃分為管理提升組、安全生產(chǎn)組、學習創(chuàng)新組，3個小組分別負責班組的日常核心工作，工作內(nèi)容每個季度輪換一次；“小輪值”是3個小組中的每個成員每月輪值擔當小組長，亦即班組管理委員。通過這種組織方式使班組成員人人參與管理，人人擔當責任，即調(diào)動了團隊力量，又鍛煉了個人能力。

4.抓好內(nèi)涵做看板

以看板建設為載體，重新梳理和優(yōu)化班組管理，固化班組管理模式。以看板要“聯(lián)起來、活起來、賽起來、曬起來”為指導原則，每個班組根據(jù)自身業(yè)務特征，通過班組員工全體參加討論設計，再輔以專家老師的輔導，各班組經(jīng)過多輪的修改，完善制作了具有本班組特色的班組管理看板，并上墻運用。通過看板建設，不但將班組文化建設、班組組織建設、班組安全管理、班組績效管理、班組學習管理、班組節(jié)能減排、班組改善創(chuàng)新等內(nèi)容融入其中，還對其進行了優(yōu)化和固化。

5. 抓好載體做例會

例會平臺是借助班組每日班前班后會，加強班組內(nèi)部安全生產(chǎn)、進度控制、質(zhì)量落實、人員調(diào)配、分享學習等日常管理活動的有效平臺。通過班組建設，例會實現(xiàn)以下三個轉(zhuǎn)變：（1）從班組長唱主角到輪值管理者唱主角：讓輪值班長、輪值委員負責主持會議，班長、跟班隊長對輪值班長、輪值委員的工作安排進行補充、完善；（2）從一言堂模式到互動模式：從“我說你聽”的工作安排形式到“我問你說”的啟發(fā)形式，“你說我補充”的反饋模式和“你做我評價”的評議模式；（3）從單一要素到多元要素：從單純的工作安排到工作安排、安全提醒、學習分享、士氣調(diào)動、工作總結(jié)、標桿評選等多元要素的有機結(jié)合。

（三）實施“六個一”建設，全面提升

員工素質(zhì)對于企業(yè)而言，班組是人才培養(yǎng)的起點，企業(yè)的人才大多數(shù)是從班組一步步成長起來的；對班組而言，班組人員素質(zhì)與能力是保障班組績效的基礎；對個人而言，學習成長是每個有追求的人的共同需求。所以，所有優(yōu)秀的企業(yè)都非常重視班組的培訓和學習，對于國投京唐港更是如此。一方面，由于國投京唐港的員工，人員隊伍整體年輕、學歷水平較高，對個人能力成長和發(fā)展有著更高的要求；同時，國投京唐港也致力于打造國投交通港口行業(yè)人才培養(yǎng)的黃埔軍校，致力于為國投集團輸送更多的高素質(zhì)人才。所以，國投京唐港自始至終都將班組人才培養(yǎng)作為班組建設的重要內(nèi)容之一。

1.轉(zhuǎn)變思路，人才培養(yǎng)科學化

國投京唐港認為傳統(tǒng)的讀書、培訓、考試、師帶徒等人才培養(yǎng)方式，已經(jīng)明顯落后于先進的管理理念，既不能真正滿足員工的需求，也難以學以致用、學以致效。基層人才培養(yǎng)必須實現(xiàn)五個升級：

（1）從注重技能培養(yǎng)到綜合素質(zhì)培養(yǎng)：說起員工隊伍培養(yǎng)，傳統(tǒng)的思路，往往將其等同于員工專業(yè)技能的提升。而事實上，美國著名心理學家麥克利蘭早在1973年就提出了著名的素質(zhì)冰山模型，這個模型告訴我們，知識、技能只是浮在水面上的冰體，而決定這些的則是深藏的“冰山以下部分”，即角色、自我形象思維、心智、特質(zhì)和動機等等，這對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。人才培養(yǎng)不應僅僅抓知識、技能，更要抓員工的角色、心智、思維、動機、關系處理等深層次的培養(yǎng)。

（2）從課堂學習到實踐修煉：能力是練出來的，習慣是養(yǎng)成的，看幾本書、上幾次課，并不是真正培養(yǎng)人才。傳統(tǒng)人才培養(yǎng)只抓“培”不抓“訓”，只抓“學不抓“習”，從而導致效果低下。班組人才培養(yǎng)更重要的是以實踐為師的日?；逕挘ぷ鳜F(xiàn)場即是培訓現(xiàn)場，問題即是學習課題，工友即是老師，例會就是學習平臺。員工在工作中勤思考、勤分享、勤總結(jié)、勤改善，在實踐中修煉，在分享中提升，在思考中頓悟。

（3）從個人學習到團隊學習：個人學習往往會出現(xiàn)動力不足，難以持久的現(xiàn)象，而且個人學習也很難保障其學習的針對性和適用性，所以要讓班組成為團隊共同學習的舞臺。一方面，團隊學習是持續(xù)學習的動力保障；另一方面，團隊學習有助于形成班組的統(tǒng)一價值觀、思維方式和技能水平的整體提升。

（4）從集中式學習到碎片化學習：由于班組普遍存在工學矛盾，集中式的較長學習時間很難在班組中得到落實。因此班組學習主要是利用一些碎片化的時間開展，如每天的班前、班后會、學習會等。每天進行幾分鐘的學習，每次學習一個知識、分享一個經(jīng)驗、分析一個案例、解決一個問題，積少成多、日積月累，便會使員工在潛移默化中，不斷得到提升。

2. “六個一”員工素質(zhì)塑造工程

基于以上理念，國投京唐港在班組開展了“個一”建設工程：即人人擔當一責任、人人都講一小課、人人練就一絕活、人人都有一故事、人人爭當一顆星、一年一個里程碑。

人人擔當一責任：如何改善員工心智，促進員工換位思考，提升員工能力？給他一個位置，讓他擔當一份責任！需要特別強調(diào)的是，此處責任是指擔當“團隊中的一責任”而非“本職工作”，具體形式包括：輪值班長、輪值班委、團隊活動組織、代表班組參與相關活動等。

人人都講一小課：既是對班組員工“觀察力、分析力、表達力、思考力、組織力、學習力”六大能力的訓練和培養(yǎng)，也是團隊經(jīng)驗、智慧的共融、共促和共進。在國投京唐港，所有班組都開展了人人都講一小課活動。裝船部針對人人都講一小課面臨的時間難聚集、人員難聚集、講課時間地點難安排的三大難題，研究形成了“時間化整為零、人員聚散結(jié)合、小課因地制宜”的三大法寶，有效地解決了這些難題。

人人爭當一顆星：每個人都有被認可和被尊重的心理需求。“人人爭當一顆星”是通過班組內(nèi)部評選星級員工的方式，發(fā)掘每一位員工的閃光點，并通過正向激勵和引導，形成群體感染力。評星活動不僅激活每一位班組成員的工作熱情和能動性，而且也起到了鼓勵先進、鞭策后進的激勵作用。如裝船部甲班開展了“精細之星、智多星、崗位明星”的日常評選工作，一方面促進了班組成員素質(zhì)能力的提升，另一方面，也讓優(yōu)秀員工獲得了認可和表揚。

人人練就一絕活：鼓勵每一位員工立足本崗位工作，努力鉆研業(yè)務知識，錘煉業(yè)務技能，不斷強化業(yè)務專業(yè)度，以提高其持久的競爭力。

人人都有一故事：故事是班組文化、精神傳承的最佳載體，人人都有一故事，做有口碑的員工。講一個員工的故事，是對員工的高度肯定。如卸車部運行乙班在班組管理看板上設置了“牛人牛事”板塊，用以發(fā)現(xiàn)、記錄、傳播員工故事，挖掘員工的精神內(nèi)涵，彰顯班組文化風采。

一年一個里程碑：班組的發(fā)展是由每個成員的進步來呈現(xiàn)的，公司引導班組員工建立自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以更高的目標要求自我，每年實現(xiàn)一個突破。

“六個一”是“以實踐為師”、“以問題為師”、“以標桿為師”與“反思式學習”、“反饋式學習”、“分享式學習”等理念相結(jié)合而形成的員工素質(zhì)能力塑造方法?！傲鶄€一”實現(xiàn)了學習型組織模型的員工化、班組化發(fā)展，使學習型組織生根發(fā)芽在班組，是一場“群眾化自主教育”的實踐，讓員工“有尊嚴、有責任、有技能、有絕活、有事跡、有價值”，真正成為企業(yè)發(fā)展的源動力和活力細胞。

從2014年4月份組織培訓至今，國投京唐港班組建設的真正實踐修煉僅僅3個多月。在這3個月里，領導重視、組織推進有力，全員參與熱情高漲，全員管理逐漸深化，團隊學習蔚然成風，創(chuàng)新改善逐步涌現(xiàn)，標準作業(yè)正在形成、班組建設成效已經(jīng)初步顯現(xiàn)。同時，我們也深知班組建設是一項長效工程，國投京唐港班組建設仍然處于起步階段。下半年，我們將繼續(xù)圍繞“建標準、激活力、育人才”三大主題，持續(xù)推進、深化班組建設工作。我們堅信，在班組建設進程中，只要理念先進、方法科學、推進有力、全員參與，那么班組建設工作，必然會取得豐厚的回報，收獲令人滿意的碩果。