講述／陳春花

整理／本刊記者 謝丹丹

互聯(lián)網2.0時代，帶來兩個根本改變

互聯(lián)網2.0的到來，使得兩個基本要素發(fā)生了根本變化：

一、行業(yè)本質競爭要素的改變。

二、增長邏輯的改變。

行業(yè)本質競爭要素變在什么地方？

互聯(lián)網1.0時代，大家談規(guī)模、盈利、技術進步、資本驅動?；ヂ?lián)網讓規(guī)模迅速聚集，企業(yè)盈利模式也發(fā)生了改變，技術和資本的結合非常強大。雖然規(guī)模和盈利受到了新的沖擊，但行業(yè)的基本要素并沒有發(fā)生改變。

但2015年，情況不一樣了。在互聯(lián)網2.0時代，行業(yè)的競爭要素，從1.0時代的規(guī)模、盈利、技術進步、資本驅動轉變?yōu)椤坝行袌?、精準用戶、流量、大?shù)據和價值創(chuàng)造。”

另一個根本要素，即增長邏輯也發(fā)生變化了。

2004年，我和中國20多個企業(yè)家到美國17個最好的行業(yè)企業(yè)做交流。我發(fā)現(xiàn)，有兩個問題中國企業(yè)家是必問的：銷售額多少；員工數(shù)量是多少。可是反過來，這17個企業(yè)問我們的問題是：你有多少用戶；你對用戶的貢獻率是多少。

我跟美國最好的飼料公司聯(lián)合飼料的總裁做交流，我問：“你的企業(yè)活了83年，最重要的因素是什么？”他回答說：“因為有一萬用戶活了83年，所以我活了83年?！?/p>

顯然，中國人已經習慣了規(guī)模增長的邏輯。它最大的缺陷是：規(guī)模和顧客沒有關系。哪怕有一千億的規(guī)模，顧客買你的產品，這一千億跟他沒有任何關系。

互聯(lián)網2.0時代的增長邏輯是量級增長，量級增長跟規(guī)模增長最大的區(qū)別是什么？即量級增長是非連續(xù)性的增長邏輯。柴靜的《穹頂之下》在短時間內，達到5千萬的關注度，三億的認知，這就是量級增長。

所以，今天的增長來源于變化，必須通過對所有變化的認知，把變化變成機會。

從“消費互聯(lián)網”到“產業(yè)互聯(lián)網”的增長機會

行業(yè)競爭要素和增長邏輯的變化，決定了企業(yè)創(chuàng)新價值的不同。

很多人都問我，新常態(tài)下我們怎樣保持增長？我們習慣性認為，新常態(tài)三個最重要的詞是：產能過剩、經濟增長下調、增長方式改變。

管理學和經濟學最大的區(qū)別，就是管理學必須制造機會，經濟學是判斷趨勢。我們反過來看，創(chuàng)新的價值在哪兒？

互聯(lián)網1.0是一個“消費互聯(lián)網”，解決的是消費端的問題，比如說新的渠道、溝通方式。在消費互聯(lián)網的階段，創(chuàng)新價值最重要的是營銷至上，流量為王和虛擬經濟。

互聯(lián)網2.0時代是一個“產業(yè)互聯(lián)網”，任何企業(yè)，如果僅僅是做互聯(lián)網，一定走不下去，所以必須回歸到產業(yè)價值當中來。

當回到產業(yè)互聯(lián)網的時候，創(chuàng)新價值就包括：產品至上、服務為王、共生經濟。如果企業(yè)能夠提供非常好的產品，而本身又具有專業(yè)服務能力的時候，我相信互聯(lián)網就會和你組合在一起。

有幾個典型的例子：

一、出租車行業(yè)

按照司機的從業(yè)能力和時間來講，在各個行業(yè)是偏低，但是在今天的中國，出租車行業(yè)是互聯(lián)網化程度最深的。

二、羅輯思維

它是一個脫口秀、自媒體，但也是一個微商，羅振宇有25萬鐵桿粉絲。你看他如何去做跨界融合的，如何打破這個市場局的。

三、阿里巴巴

和以前相比，今天的戰(zhàn)略最大的特點是，萬物生長、共生的概念，阿里巴巴真正厲害的是建立一個生態(tài)系統(tǒng)。

四、騰訊

最根本的是解決了一站式的在線生活服務，現(xiàn)在很難有人能夠離開在線生活，當沒有人離開它的時候，你就不得不參與到其中。

不要太在意你懂什么，最重要的是要看到變化，你不了解這個變化，事實上你就會淘汰。

總體上來看，2015年的變化，最核心的詞匯就是“產業(yè)互聯(lián)網”時代的到來，當產業(yè)互聯(lián)網時代到來的時候，價值創(chuàng)新不同，我們看到行業(yè)競爭要素不同，增長的不同，我們會有不同的東西。傳統(tǒng)企業(yè)不要太焦慮，因為你的時代已經到來。

顧客價值是不變的核心邏輯

雖然時代在變，但是做經營的人一定要非常清楚什么是不變的，即顧客價值不變，任何時代都要把顧客價值作為企業(yè)的核心邏輯。所有商業(yè)模式的成功取決于組織能不能建立一個顧客價值的核心邏輯。如果企業(yè)能夠成功建立，企業(yè)就可以一直勝任這個時代。

雷軍真正厲害的地方，是能夠把制造能力和互聯(lián)網的屬性組合得很好。既能夠提供好的產品，又讓好的產品具有互聯(lián)網屬性。小米基于手機產業(yè)鏈的價值創(chuàng)造，誕生了一個互聯(lián)網的共生模式。

2015年微信和春晚的成功組合，創(chuàng)造奇跡的根本原因，在于他們找到了顧客的價值。德魯克說企業(yè)只有一個定義，即企業(yè)就是創(chuàng)造顧客。

基于互聯(lián)網2.0的三個基本認識

一、規(guī)模經濟區(qū)別于范圍經濟。在規(guī)模經濟當中，其實是從1到N，我們叫復制的過程，但是在范圍經濟最重要的是區(qū)域內產業(yè)協(xié)同。比如，說微信紅包跟春晚的協(xié)同。

二、變化才是本質。不要關心競爭對手在做什么，那只是現(xiàn)象而已，應該真正關心這個行業(yè)到底發(fā)生了哪些變化，變化本身是本質。轉型跟變革是企業(yè)自身的選擇。

三、傳統(tǒng)和新興并存。傳統(tǒng)企業(yè)的核心一定是做產品和專業(yè)，新興企業(yè)的核心是做創(chuàng)新和效率。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，只要把產品和專業(yè)服務做好，創(chuàng)新和效率就會跟著來。

所以，基于以上我有三點思考：

第一，一定要離開競爭，超越競爭才是出路。

第二、一定要區(qū)分戰(zhàn)略思維和創(chuàng)業(yè)思維。戰(zhàn)略思維是從未來來決定現(xiàn)在。很多企業(yè)鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，但員工創(chuàng)業(yè)必須符合戰(zhàn)略思維。

第三，回歸到顧客價值和經營本質，淘汰你的一定是顧客，而不是技術。

企業(yè)經理人應該如何做？

第一、為目標尋找資源。

第二、重視市場份額，其重要性遠大于市場本身。2014年，蘋果只出了一款智能手機，即蘋果6。而三星出了19款智能手機。蘋果占全球智能手機市場的89%的份額，而三星手機的份額缺持續(xù)下滑。企業(yè)不是廣泛的去擁有這個市場，而必須去擁有屬于你的市場。

第三，離開競爭才可能超越競爭。淘汰經營者的不是技術，而是顧客，忘記顧客，注定失?。』ヂ?lián)網不是關鍵，關鍵的是找到客戶！2014年，中國家具行業(yè)增速估計為13%，但是宜家中國2014財年銷售額比2013財年整體增長約25％。宜家讓所有人能夠感受到生活的變化，包括便利程度、技術的組合，同樣一家傳統(tǒng)的家具公司依然得到了機會。

第四，擁有增長型的思維慣性。

非增長型思維的表現(xiàn)是，只完成指標，不愿意冒險，謹慎從事。而增長型思維的特點是，拓展自己的視野，放縱自己的想象力，努力去做。

我以前曾說過，未來淘汰三星的有可能是華為。我為什么看好華為？因為它是在用增長型的思維在做。所有人做手機，都認為它是一個終端產品。但是華為很早就布局芯片、4G、5G，布局到傳統(tǒng)運營商之間的關系認知，這是增長型的思維。

第五、讓管理者擁有經營思維。

中國企業(yè)管理上最大的浪費，就是讓優(yōu)秀的人成為管理者，然后讓管理者遠離顧客。優(yōu)秀人成為管理者之后，就會做很多動作，造成公司資源的浪費。所以，管理者必須要有經營的思維，即關注顧客，關注變化，關注增長！

（內容來源：陳春花在北京大學國家發(fā)展研究院主辦的“全球創(chuàng)新論壇2015年會:創(chuàng)新驅動未來”上的演講）

來源：中外管理新媒體