移動互聯(lián)網(wǎng)世界每一天都在經(jīng)歷巨大的變革，這就如閃電戰(zhàn)一般，必須面對瞬息萬變的戰(zhàn)場情況快速作出反應(yīng)，否則一旦因為需要層層匯報從而導(dǎo)致機會錯過，閃電戰(zhàn)將進入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　同時，在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代中，信息傳播的迅猛使得員工們也越來越聰明。他們可以前往LinkedIn、智聯(lián)招聘等網(wǎng)站輕松地掌握所處行業(yè)的職位動態(tài)；他們可以通過各種聊天軟件和同行分享工作心得；他們甚至可以在任何一個社交網(wǎng)站上吐槽企業(yè)和老板。

　　在這樣的背景下，不僅管理者的自身需要轉(zhuǎn)變，整個企業(yè)的組織架構(gòu)也需要轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化，交叉管理。

　　架構(gòu)扁平化

　　2015年2月2日，百度創(chuàng)始人、CEO李彥宏發(fā)出內(nèi)部郵件，宣布將百度現(xiàn)有業(yè)務(wù)群組和事業(yè)部整合為三大事業(yè)群組：移動服務(wù)事業(yè)群組、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組、搜索業(yè)務(wù)群組。此次調(diào)整減少了業(yè)務(wù)群組和事業(yè)群數(shù)量，開始走向整合和聚焦。

　　互聯(lián)網(wǎng)世界每一天都在經(jīng)歷巨大的變革，過去的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了順應(yīng)時代趨勢的發(fā)展，以及公司戰(zhàn)略的調(diào)整，組織架構(gòu)也應(yīng)該隨之發(fā)生變革。正如李彥宏在內(nèi)部信中所說：“業(yè)務(wù)需要聚焦，組織需要整合，這樣效率才能更高”。

　　顯然，希望通過內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)組織整合，業(yè)務(wù)聚焦，提升內(nèi)部決策效率和執(zhí)行效率的企業(yè)自然不會只有百度一家。事實上，近期，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都意識到了組織結(jié)構(gòu)扁平化改革的重要性。

　　2014年10月9日，騰訊互動娛樂事業(yè)部宣布，對其內(nèi)部自研游戲組織體系進行重大調(diào)整，原琳瑯天上、天美藝游、臥龍等八大工作室重組為20個工作室，分別隸屬天美、光子、魔方、北極光4個工作室群，由姚曉光、陳宇、夏琳、孫宏宇分任各工作室群總裁，并成立自研戰(zhàn)略委員會。

　　“經(jīng)過本次架構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織架構(gòu)相對更加扁平，工作效率上來說或許將更高效化?！彬v訊互娛方面稱。

　　什么是扁平化？——當用戶能夠使用互聯(lián)網(wǎng)和所有的產(chǎn)品對接的時候，你的企業(yè)所有部門都將直接對接市場、對接用戶。

　　從內(nèi)部看，有了互聯(lián)網(wǎng)，不必在乎你旁邊坐的是誰，只要在互聯(lián)網(wǎng)上找到最佳的人選，發(fā)掘他們的聰明才智，就算你身在上海、北京、海南、甚至是在香格里拉，一樣可以找到。

　　平等、開放、協(xié)作原本就是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，使得“無組織的組織”、“無界的組織”、“高度扁平化”等管理進化出現(xiàn)。

　　“我們都在使用移動工具，智能手機和平板電腦的普及為企業(yè)帶來了深刻的影響。企業(yè)的決策不再是自上而下，專制式的管理不再行得通?！卑屠鐷EC商學(xué)院人力資源管理、組織行為研究副教授Charles-Henri Besseyre des Horts在接受《國際金融報》記者采訪時如此強調(diào)。

　　Charles-Henri Besseyre des Horts是歐洲著名的國際人力資源管理專家，從2003年到2008年，他主持了東芝集團的“移動和組織”研究項目。該項目主要研究的便是所有移動工具對企業(yè)人力資源、組織架構(gòu)的影響。

　　對于企業(yè)組織架構(gòu)改變的必要性，Horts教授指出，正因為有了互聯(lián)網(wǎng)，消費者對企業(yè)了如指掌，他們可以輕易地比較產(chǎn)品，他們的需求也越來越高。而這點如今也適用于員工——即員工現(xiàn)在可以獲取更多的信息。

　　“移動互聯(lián)網(wǎng)讓這變得更容易實現(xiàn)，因為每個員工都可以在網(wǎng)上看雇主的簡歷，例如上LinkedIn。消費者和雇員擁有越來越多的影響力，因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要變得更靈活，這就需要企業(yè)的組織架構(gòu)不能只應(yīng)用自上而下的結(jié)構(gòu)，你需要有更多平行結(jié)構(gòu)，更多橫向結(jié)構(gòu)?！盚orts教授表示，“網(wǎng)絡(luò)和社交網(wǎng)絡(luò)讓企業(yè)內(nèi)部有了更多的合作，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平化。”

　　消滅中層

　　那么，對企業(yè)進行組織扁平化的改革，是否意味著部門和人員就要縮減呢？

　　海爾集團對于組織扁平化改革的直接回答便是——“大量消滅中層”。

　　讓一個企業(yè)的中層和企業(yè)一起發(fā)展，好不容易爬到今天，不僅要被消滅，而且還必須自己消滅自己，是一件多么困難的事情。

　　目前，海爾的探索是自治的小微公司，海爾現(xiàn)有8萬名員工，在這一思想指導(dǎo)下變成了2000多個自主經(jīng)營體，它們相當于小微公司，在市場上自驅(qū)動、自創(chuàng)新。在經(jīng)歷了經(jīng)濟興衰和風(fēng)云變幻之后，企業(yè)現(xiàn)在的中層管理職位已經(jīng)銳減了５０％以上，這就是擺在面前的殘酷現(xiàn)實。

　　沒有中層，整個網(wǎng)狀是一個節(jié)點，每一個節(jié)點都對用戶承諾、和用戶相連，節(jié)點和節(jié)點之間還有全員的契約合同。當這個網(wǎng)狀組織建好以后，領(lǐng)導(dǎo)和中層消失了，企業(yè)可以快速對市場作出反應(yīng)，而且可以瞬間進行組合。

　　用戶驅(qū)動企業(yè)，沒了中層如何才能知道用戶的需求是什么，如何驅(qū)動到企業(yè)呢？事實上，海爾不是消滅了中層，而是把企業(yè)組織扁平化，大家都在一個平臺上。

　　“減少管理的級數(shù)，確實會減少行政部門，但同時管理者也會被其他不同角色代替。所以，自上而下式的管理者會減少，但企業(yè)中的協(xié)作會越來越多?！盚orts教授補充道，管理者會成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者（team leaders）或者項目主管（project leaders）。 企業(yè)的管理級數(shù)會減少，但會有更多的“項目”。

　　管理層新角色

　　優(yōu)秀的人會“人以類聚”聚集在所感興趣的社群中，被出色的項目和聰明的人群所吸引，也能找到自己最喜歡的工作和崗位——雖然不是在一個公司。

　　37signals是一家私人控股的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用公司，總部設(shè)在美國伊利諾斯州芝加哥市，雖然 37Signals 的 5 個雇員都在芝加哥，但是他們卻沒在一起工作，大家都在自己的家里辦公，使用 Campfire 來溝通。

　　那么，面對這樣一個新型組織架構(gòu)的企業(yè)，作為管理層應(yīng)該如何“帶兵”呢？

　　Horts教授提出了“教練式管理”的概念。他指出，傳統(tǒng)管理者會顯得很專制，但現(xiàn)在因為有了互聯(lián)網(wǎng)，員工，尤其年輕一代的雇員受到過更好的教育，了解了更多信息，所以管理者需要學(xué)會更好地傾聽。

　　連續(xù)多年被評為卓越雇主的美國企業(yè)賽仕軟件研究所（SAS Institute Inc.）便是一個非常成功的案例。創(chuàng)建于1976年，總部位于美國北卡羅來那州的凱瑞，是全球最大的私有軟件公司。谷歌的管理模式便來自于它，因為早在1976年，這家公司的管理者就給員工更多的權(quán)力和自由。

　　HCL信息科技公司是一家印度的IT科技企業(yè)，該公司副董事長兼首席執(zhí)行官文尼·納雅（Vineet Nayar）曾經(jīng)出過一本名為 《員工第一，顧客第二》（《Employee first, Customer Second》）的書。這本書的核心理念是，員工是第一位的，因為員工會直接與顧客接觸，我們需要給底層員工更多權(quán)力，任何員工都可以自主決定使用新手段來將強化客戶關(guān)系。

　　“不再只使用自上而下命令式的管理，而更多時候需要扮演‘教練’的角色。”Horts教授表示，作為“教練”，管理者首先要幫助員工發(fā)展，讓他們有更多自由。同時，告訴他們某些主意不可行，但還需要解釋為什么。

　　Horts教授強調(diào)，管理者的選擇總是伴隨著解釋?！啊叹殹闹饕巧前l(fā)展員工的能力，而不是下指令。企業(yè)管理變得愈加透明，所以管理者在作出決策時需要解釋更多?！?/p>

　　另一方面，高層管理人員面臨的問題是：當你巡視辦公區(qū)域或研究組織架構(gòu)表時，可能看不出什么差錯。員工們端坐在辦公桌前或會議室里，各個都在埋頭苦干。某種看似雙向溝通的行為正在出現(xiàn)。接著出現(xiàn)了所有那些電子郵件、即時信息和文本。所有這些都令你確信，好的想法肯定正在組織內(nèi)部自由流動。

　　然而，各種看不見的瓶頸和未被發(fā)現(xiàn)的人才可能正潛伏于公司內(nèi)部。但在管理者開始向員工提出正確的問題——誰與誰溝通，誰啟發(fā)誰——并對他們的回答進行分析之前，管理者可能永遠都無法了解，哪些東西是員工已經(jīng)知道的。員工之間也永遠無法建立起正確的、能夠通向有價值創(chuàng)新的聯(lián)系。

　　因此，有時候，高層經(jīng)理必須采取非常手段，以鼓勵員工開展更為行之有效的合作。

　　弗吉尼亞大學(xué)麥金泰爾商學(xué)院教授、網(wǎng)絡(luò)圓桌（The Network Roundtable）主席羅布·克羅斯（Rob Cross）指出，管理者必須懂得如何鼓勵員工建立非正式的無形網(wǎng)絡(luò)，使其為你服務(wù)。這將成為企業(yè)創(chuàng)新之源。

　　克羅斯教授介紹了一家消費品制造商是如何為籌備員工聚會而進行技術(shù)投資的。該公司購買了一批儲存著每位與會者履歷的電子徽章，當知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)背景相互重疊的同事站到一起時，他們佩戴的徽章就會發(fā)光。這傳達出了一個不那么微妙但相當緊迫的信號：“我們需要談?wù)劇?。專業(yè)毗鄰的技術(shù)人員不得不以一種他們一度抗拒的方式進行合作。結(jié)果是，一款極為成功的新產(chǎn)品得以誕生，而假設(shè)沒有那次聚會，該公司或許永遠都無法研發(fā)出這款產(chǎn)品。

　　傳統(tǒng)企業(yè)突圍

　　事實上，不只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在當前這個激動人心且技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)新世界里，傳統(tǒng)企業(yè)也需要變革，他們也需要拋開單調(diào)的管理學(xué)基本原則，開始新的管理方式探索。

　　Horts教授舉了兩個案例。一家便是全球著名的輪胎制造商米其林，他們創(chuàng)造了一套讓員工自己解決問題的系統(tǒng)，給予員工更多的自由和權(quán)力。

　　而另一家傳統(tǒng)企業(yè)便來自Horts教授的家鄉(xiāng)法國——三明治和速食生產(chǎn)公司Sodebo。這家企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，由三個姐妹共同管理，他們有著鮮明的女性管理風(fēng)格，但同樣，她們并沒有采取傳統(tǒng)的垂直管理模式，而是采用更加扁平的組織架構(gòu)，進而給予員工更多的自由。

　　“現(xiàn)在，客戶體驗至關(guān)重要。移動互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)進一步提升客戶體驗帶來了很多困難，因為人們可以在網(wǎng)上可以看到這種評論，這給企業(yè)帶來更多的壓力?！盚orts指出，而如果企業(yè)給予員工在處理客戶關(guān)系時更多的自由，員工便會更加意識到需要直接對自己的言行負責(zé)，他也會更加努力地想盡辦法拉攏客戶，滿足客戶的需求。而采取了更加扁平的組織架構(gòu)，也可以令最貼近市場的一線員工可以直接將客戶的建議和需求帶給管理者。

　　“對于中國傳統(tǒng)企業(yè)而言，思維也需要加快轉(zhuǎn)變?！盚orts向記者表示，移動互聯(lián)網(wǎng)是一個工具，中國企業(yè)最急需的是改變思想觀念，變得更開放。因為種種歷史、文化和政治因素，中國文化傳統(tǒng)上是相對封閉的。這也是所有歷史悠久的國家都需要面對的問題，法國也是如此?！盎ヂ?lián)網(wǎng)并不會改變文化，但它會讓人們改變思想觀念，然后由灌輸了新思維的人們繼續(xù)使用移動互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)進行改革”。