領(lǐng)導(dǎo)力模型不是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基石，甚至必要條件。大多數(shù)熱衷于此的公司，都鉆入了牛角尖，甚至是掉入了陷阱。

如何更好地培養(yǎng)管理人員是現(xiàn)實需求。在走過開卷有益的培訓(xùn)階段之后，如何促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，避免“聽起來激動、回去后一動不動”的結(jié)果，是很多企業(yè)想要解決的核心問題。

在此背景下，建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，并通過“建模-測評-發(fā)展”的過程，提升培養(yǎng)活動的針對性和有效性，似乎成了不二之選。越來越多的公司熱衷于建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，并希望通過這一工作來破解培養(yǎng)的難題。

與此同時，一個尷尬的現(xiàn)實是，幾乎90%以上建立領(lǐng)導(dǎo)力模型的公司，都沒能真正有效地將其應(yīng)用起來。這項原本被HR寄予厚望的工作，往往也成了HR的滑鐵盧。

表面上看起來，很多優(yōu)秀的企業(yè)也都建立了領(lǐng)導(dǎo)力模型，并將其作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基礎(chǔ)。但這個最佳實踐是陷阱。

簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)力模型不是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的必要條件。而且對于大部分企業(yè)來說，它是一個不折不扣的牛角尖。

歸納一下，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有三種方法。

一是基于行為的個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。這也是很多企業(yè)希望的，通過培訓(xùn)等手段，切實改變管理者的行為。

問題是行為的改變非常困難。這需要兩個條件：一是建立的模型要真正科學(xué)；二是培養(yǎng)手段要真正有效。這兩個條件，絕大多數(shù)公司（咨詢機構(gòu)）都無法做到。

真正能做到這一點的，恐怕也只有DDI。其研究團隊陣容強大，數(shù)十年專注于行為導(dǎo)向的評鑒與發(fā)展，并且有真正與行為要項“配套”的培訓(xùn)課程。真正在“行為”層面將模型與課程打通的，DDI應(yīng)是首屈一指。

基于此，對于期望改變管理者行為的公司，就有兩條建議：

1.不要動輒追求領(lǐng)導(dǎo)力模型的個性化。企業(yè)的確有獨特的文化等，所以很多HR強調(diào)要建立符合自身特色的領(lǐng)導(dǎo)力模型。實際上沒有太大必要。多花一些心思在應(yīng)用環(huán)節(jié)。

2.不要動輒建模。與其勞神費力建立模型但最終束之高閣，不如挑選市場上的精品課程，“削足適履”，做好課程的落地和轉(zhuǎn)化應(yīng)用。

這兩條建議看起來完全是“倒退”，但的確是凝結(jié)了很多經(jīng)驗教訓(xùn)。

二是基于領(lǐng)導(dǎo)力模型的組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。有不少這樣做的企業(yè)很成功，但它們的成功是個例，是孤本。絕大多數(shù)企業(yè)都無法學(xué)習(xí)。我們仔細(xì)來看。

以國內(nèi)企業(yè)為例，采用這個套路最為成功的是華潤集團。華潤集團建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，并以此設(shè)立了60班、70班、80班，項目設(shè)計也在不斷改進中，設(shè)置“學(xué)習(xí)單元”，強調(diào)將學(xué)習(xí)和實踐結(jié)合起來。

將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展置于如此“顯赫”的地位，甚至成為集團工作的核心，最重要的原因（甚至唯一原因）是集團董事長的高度重視。各種各樣的活動都被冠以“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的帽子。這樣的現(xiàn)象在GE也有過。尤里奇曾在與明茨伯格的通信中就提到，GE的各種活動都冠以“群策群力”的帽子開展。

對于絕大部分企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展還上升不到“一把手工程”的高度。因此這樣將工作與學(xué)習(xí)完全混合的方式，缺乏了最高層的強有力推動，無法有效實現(xiàn)。如果HR部門過于大張旗鼓，在開始時把領(lǐng)導(dǎo)者的胃口吊的過高，就很難善始善終，一般都是虎頭蛇尾。

另外，如果再近距離觀察，在后期的學(xué)習(xí)活動中，前期花費了巨大財力物力建立的模型，基本就變成了學(xué)習(xí)主題或?qū)W習(xí)方向的指引，比如提升跨團隊協(xié)同能力等。

它肯定有價值，但與前期投入相比，顯然性價比很低。因為即使不做模型，也能夠識別出公司需要重點改進的領(lǐng)域。建模反而有些多此一舉，拐了一個大彎。

基于此，對于仍然希望建立領(lǐng)導(dǎo)力模型的公司而言，也有兩點建議：

1.如果希望學(xué)習(xí)發(fā)展活動貼近業(yè)務(wù)，不需要建立領(lǐng)導(dǎo)力模型。

2.如果仍然希望建立模型，要看最高層對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的理解和重視程度。高層重視可以大張旗鼓，如果最高層興趣一般，務(wù)必低調(diào)一點，把它作為普通的工具看待。

第三，也是最重要的一點：在很多優(yōu)秀企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)力模型從來就不是領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的基石。

在這些企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)采取的是更為務(wù)實、也更為有效的做法。公司沉淀形成的管理理念、工具和方法，是領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)力模型最大的問題是不可避免的抽象。這使它與企業(yè)現(xiàn)實實踐總是隔著一層。也讓學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化、學(xué)以致用成為突出的問題。

另外，領(lǐng)導(dǎo)力模型往往是專家們熱衷的話題和語言。從企業(yè)最高層的角度，他們更關(guān)心公司上下能否形成統(tǒng)一的管理理念、套路和方法。比如聯(lián)想從最早的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，到近年來力推的復(fù)盤，都是如此。

再比如中糧集團。盡管中糧也建立了領(lǐng)導(dǎo)力模型，但寧高寧一直強調(diào)“五步組合論”的管理邏輯和方法論，中糧的領(lǐng)導(dǎo)力課程體系也將“五步組合論”作為邏輯基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力模型與五步組合論重疊的部分，是發(fā)展關(guān)注的重點。（后面再詳細(xì)介紹）

豐田強調(diào)“要把培訓(xùn)員工勝任崗位工作與發(fā)展多才多藝的員工區(qū)分開來”。因此豐田的培訓(xùn)一直秉持務(wù)實的原則。在不同級別領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)當(dāng)中，管理工具是基礎(chǔ)。豐田將外出參加注入CCL的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目這樣的活動，視為發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個人才藝。

基于管理體系和工具的培養(yǎng)，一方面在公司內(nèi)部形成統(tǒng)一的管理套路和語言，另一方面則“消滅”了學(xué)以致用的問題。

當(dāng)然，這樣做的基礎(chǔ)是公司有足夠的管理實踐沉淀。但對于HR而言，要反思是否著了“領(lǐng)導(dǎo)力模型”的道，而沒有著眼于企業(yè)日常的管理活動。盡管采取行動學(xué)習(xí)等方式，但由于沒有扎根于管理體系的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動依然可能曇花一現(xiàn)。

真正有效的管理者培養(yǎng)，應(yīng)該以管理方法傳承為主，以領(lǐng)導(dǎo)力修煉為輔。很多企業(yè)把它弄反了。

作者：康至軍

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