Mark Mitford是一家中型科技公司新任的人力資源副總裁，這家公司的分支機構(gòu)已經(jīng)遍布全球。他剛一上任，就立刻著手致力于這家公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程上。

“在我辦公室的白板上貼滿了我的工作內(nèi)容，其中之一就是要找出適用于組織中每個人的，而且可以在全球范圍內(nèi)推廣的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)?！?/SPAN>Mitford說。

Mitford希望通過這樣的培訓(xùn)，能夠盡早地在公司內(nèi)部找到合適的接班人，并把他們培養(yǎng)成優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們可以從容避免或者應(yīng)對那些由于經(jīng)濟波動帶給公司的任何傷害。

在許多CEO中間這已經(jīng)形成了一種共識，那就是他們公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目已經(jīng)有些過時，需要改進以跟上時代。

當(dāng)今許多企業(yè)都已意識到在今后需要重新調(diào)整自己的投資戰(zhàn)略，或者做出一些根本性的變革以適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟大環(huán)境——比如說，政府現(xiàn)在在金融系統(tǒng)中的干預(yù)作用越來越大，那么金融機構(gòu)們需要做出一些相應(yīng)的調(diào)整以應(yīng)對這一變化——但這些企業(yè)在為自己尋求出路時，發(fā)現(xiàn)它們沒有足夠的管理者來完成這些任務(wù)。

最近的兩項調(diào)查充分印證了這一觀點。去年，芝加哥怡安咨詢公司對全美1313名雇主進行了調(diào)查，84%的雇主把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所必備的能力以及技巧作為當(dāng)前的首要任務(wù)，只有38%認(rèn)為他們的組織已經(jīng)得到了非?；蛘呤菢O其有效的運作，其領(lǐng)導(dǎo)者的能力與技能完全可以滿足企業(yè)運營需要。

同時在去年晚些時候，由Pearson and Executive Development Associates發(fā)表的《2009-2010年管理者發(fā)展趨勢報告》上，明確地表明了大部分來自70個美國最大的私有企業(yè)、非贏利組織，以及政府組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都認(rèn)為他們的組織內(nèi)的后繼者缺乏戰(zhàn)略性的思考能力，以及有效的變革管理能力。

好在已經(jīng)有一些企業(yè)開始著手這樣的變革。讓我們來看看它們是怎么做的。

最佳企業(yè)的經(jīng)驗

猶他州一家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)公司的合伙人Norm Smallwood認(rèn)為：那些能夠培養(yǎng)出具有戰(zhàn)略眼光，善于進行變革管理的領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)都有一個共同的特點，那就是它們對領(lǐng)導(dǎo)者能力有一個比較全面統(tǒng)一的認(rèn)識。

去年，RBL與翰威特咨詢公司聯(lián)手為《財富》雜志制定了“25家最適合領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的企業(yè)”名單，寶潔、IBM和GE榜上有名。他說：“這些最佳企業(yè)，對領(lǐng)導(dǎo)力有著一整套的、完善的定義，并將這一定義植入到整個組織當(dāng)中?！?/SPAN>

Mitford說：如果在公司里形成一整套關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理念，那么可以使高管和員工之間的溝通更加的順暢?，F(xiàn)在Mitford正在著手對公司的25名高官進行深度面談，并總結(jié)他們獲得成功的特質(zhì)。他將根據(jù)這次面談的結(jié)果，總結(jié)出一個二十條左右的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)與能力明細(xì)，再與公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊一起將這份明細(xì)壓縮到6—7條。然后公司以這6—7條行為特質(zhì)明細(xì)為基礎(chǔ)，來進行相關(guān)的能力認(rèn)知以及培訓(xùn)。

“如果我們確定其中的一條領(lǐng)導(dǎo)力特征為戰(zhàn)略性思考，那么我們就可以用這一套標(biāo)準(zhǔn)對公司自上而下的員工進行測評。雖然各個管理層的管理者所肩負(fù)的職責(zé)范圍不同，但是，這樣可以幫助我們盡早地尋找出那些具有領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的員工。我們將對他們進行跟蹤，如果他們真的獲得了成功，那么我們就要對他們進行一些特殊的培訓(xùn)，并要認(rèn)真地和他們探討他們的長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢?！?/SPAN>

“25家最適合領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的企業(yè)”的一個共同特點，就是他們對領(lǐng)導(dǎo)者的承諾是不變的，無論是在經(jīng)濟景氣期還是蕭條期。

Susan Peters，GE的首席學(xué)習(xí)管兼管理者開發(fā)副總裁說：GE在多年來沒有對他們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目進行重大的改變。公司惟一做出調(diào)整的是領(lǐng)導(dǎo)力模型。GE現(xiàn)在正在歸納總結(jié)那些“21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的特質(zhì)”，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠在不斷變化的經(jīng)濟形勢中茁壯成長的領(lǐng)導(dǎo)者。

這樣的變化直接來自CEO伊梅爾特——就像他的前任韋爾奇——他也親身致力于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。他每年都會與該公司的600名高管討論領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題，并定期給學(xué)員們授課。

伊梅爾特認(rèn)為：21世紀(jì)的領(lǐng)袖應(yīng)該是“會更多地提出問題而不是回答問題，他們歡迎各種異見和爭論，他們是一個系統(tǒng)的思想者，而不認(rèn)為所有的事情都要分出黑與白。21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個大思想家、自我發(fā)展同時發(fā)展他人的、具有國際視野、好的聽眾、善于溝通、具有協(xié)作能力的”。

同時，GE還堅持其他可信的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略，其中許多內(nèi)容是幫助管理者能夠更好地引領(lǐng)變革而設(shè)置的。這些活動包括為期一周的“行動力學(xué)習(xí)課程”，包括：領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新和發(fā)展等內(nèi)容，每一只隊伍都有來自各個部門的高管參與。在開課之前，所有的團隊成員都接受了360測評來判別他們在“成長價值”上的優(yōu)勢和劣勢。

這些成員，首先要聆聽GE其他部門高管的報告，這些高管們會介紹他們在變革的過程中所遇到的困難與挑戰(zhàn)，或者是介紹他們過去的一些經(jīng)驗。然后，這些隊員們對他們學(xué)到的內(nèi)容進行討論：這些內(nèi)容是否可以或者是如何應(yīng)用到他們的業(yè)務(wù)拓展上。

GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課題具有高度的一致性——主管必須定期向他們的上級主管或者直接上級匯報其發(fā)展?fàn)顩r以及困難。新人通常會被指派到一些具有挑戰(zhàn)性的職位上，也許是國外的一個新項目、也許是一個已經(jīng)開始走下坡路的分公司。

別讓領(lǐng)導(dǎo)力脫節(jié)

無論領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)置得如何完美，如果沒有管理層的支持也很難發(fā)揮出效果。在近期的一項調(diào)查中，來自不同公司的主管們要求根據(jù)各自公司的情況，按重要程度列出一個領(lǐng)導(dǎo)力能力明細(xì)。

然后，調(diào)查人員要求這些主管列出他們各自公司中什么樣的員工最容易獲得升遷；如果這些員工調(diào)到其他的職能部門，是否依然還是有效率的員工。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：這些最容易升遷的員工所表現(xiàn)出來的能力，與主管們選出的對企業(yè)最有價值的領(lǐng)導(dǎo)力技能截然相反。

自我認(rèn)知能力和有效管理他人的能力，被主管們列為比較低的能力。但是在他們所描述的最有能力的員工名單上，這些能力排在了第一位。

這表明領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目實際上經(jīng)常與組織的其他商業(yè)部門是脫節(jié)的。

“我們要整體地看待領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的整體過程，在執(zhí)行的過程中了解什么樣的能力是我們的業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的。”美國移動電話公司的Elisa Bannon說，“如果我們僅僅把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展當(dāng)成一個獨立的項目，那么我們可能得不到我們需要的結(jié)果。”

美國移動電話公司的芝加哥無線供應(yīng)商，有9000名員工和470個零售店，在公司決定對銷售領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目做出變革時，來自這些員工的擁護就顯得格外重要。

公司的目標(biāo)之一，是提升一些有經(jīng)驗的員工涉足更高一級的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這需要員工走出辦公室開發(fā)新的客戶，完善客戶服務(wù)。

2007年，一些員工表明：項目要求與崗位評估并不匹配且不公平。Bannon說：當(dāng)時只有57%的員工能通過評估。

公司決定修改這一項目。HR部門一起走訪公司的高級和中級銷售代表，聽取他們對每一步完善內(nèi)容的意見。當(dāng)他們完成了整個項目的改善工作后，他們請那些曾經(jīng)質(zhì)疑這一項目的主管與雇員預(yù)覽了新的項目計劃。

他們的積極回應(yīng)將會影響到組織內(nèi)的其他人。2009年，90%的員工已經(jīng)完成了這一項目并通過了評估。