現(xiàn)在餐飲企業(yè)都在向連鎖化發(fā)展，中央廚房也迅速發(fā)展，只是在發(fā)展過程中更多是在原來餐廳后廚基礎(chǔ)上的產(chǎn)量擴(kuò)大，卻忽略了中央廚房其他的更高價值所在，中央廚房即使建立也只是一個“擴(kuò)大版”的餐廳后廚。

　　生產(chǎn)方式、工藝不同

　　餐廳后廚是少量精加工，中央廚房是規(guī)模化集中生產(chǎn)，生產(chǎn)方式?jīng)Q定了工藝上差別巨大。

　　以點心的制作為例。中央廚房的點心由于加工量巨大，蒸制的時候每次都是多籠一起蒸，蒸籠疊的層數(shù)高。開始一段時間，蒸籠內(nèi)部的溫度并不均勻，中心位置、上層蒸籠外圍、中下層蒸籠外圍等區(qū)域存在溫度時間差，這很容易造成當(dāng)蒸籠中心的點心已經(jīng)開始蒸的時候，蒸籠邊緣的點心繼續(xù)在發(fā)酵，所以工藝技術(shù)重點和難點在發(fā)酵和蒸制工藝操作控制上。

　　對規(guī)模生產(chǎn)而言，每籠出現(xiàn)一個廢品，就意味著超過千分之五的廢品率，這對成本控制而言是絕對難以接受的。

　　而餐廳后廚的點心品種多，加工數(shù)量一般每次只需要1~2籠，蒸制時蒸籠層數(shù)低，蒸籠內(nèi)溫度分布能迅速均勻，所以工藝技術(shù)的重點和難點在包制造型和餡料調(diào)配上。

　　中央廚房對生產(chǎn)操作更加嚴(yán)謹(jǐn)，餐廳后廚制作更精細(xì)，更依賴廚師所掌握的配方技術(shù)。所以眾多星級酒店的各色點心大師能做出各式精美絕倫的點心，卻做不好中央廚房的最普通的大餡包子，就是這個原因。

　　管理模式不同

　　餐廳酒樓管理依靠各色大佬，管理模式是委托生產(chǎn)。中央廚房管理強調(diào)規(guī)范工藝，標(biāo)準(zhǔn)化配方，技術(shù)和人員都是自己的。

　　更大的區(qū)別在于管理上。

　　餐廳酒樓的出品全靠廚師的經(jīng)驗和技能來掌握，部門內(nèi)部的管理也主要依靠各色大佬來掌控，后廚的人力補給也基本只能依靠大佬們的人脈，各種制度更多是嘴上說說。老板跟廚房老大的關(guān)系更多是種生意上的合作關(guān)系。因為技術(shù)是別人的，人員是別人的，管理也是依靠別人，老板和公司只是提供了場地、業(yè)務(wù)給廚房老大帶來的團(tuán)隊去做，這樣的管理模式實質(zhì)上是委托生產(chǎn)的一種特殊形式。

　　中央廚房對企業(yè)而言其實承擔(dān)了破除這種迷局的任務(wù)。通過采用新設(shè)備、規(guī)范生產(chǎn)操作工藝、標(biāo)準(zhǔn)化配方、強化物料和采購系統(tǒng)管理、打破原有的管理和人事架構(gòu)，達(dá)到化技術(shù)為公司的技術(shù)、化人員為公司的真正員工的目的。

　　規(guī)范工藝、標(biāo)準(zhǔn)化配方是個極其繁重的基礎(chǔ)性技術(shù)工作，這項工作又是個必須的不可缺少的工作，沒有這個過程就不能真正實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，企業(yè)建立的所謂中央廚房只是餐廳后廚的“擴(kuò)大版”，這就是很多餐飲企業(yè)搞起中央廚房后一直經(jīng)營不善的原因。

　　現(xiàn)實的做法是分解加工過程，讓最后的熱加工、擺盤等放門店后廚，配料和粗加工、切配、預(yù)處理等放中央廚房，然后逐步簡化每步的加工工藝，并逐步規(guī)范工藝(包括門店后廚的)，標(biāo)準(zhǔn)化中央廚房的配方和加工工藝，加強門店后廚廚師的技能培訓(xùn)。

　　以魚香肉絲為例：快餐的做法是炒好一大盤然后再翻熱，通過規(guī)模加工來達(dá)到口味的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

　　但是正餐就不行，消費數(shù)量不固定，消費時間不固定，需要更佳的口感，顧客對口味有著更高的要求，必須小份現(xiàn)炒。

　　所以，在中央廚房把每份鮮肉或者凍肉都切配好，保鮮袋包裝好，根據(jù)物流狀況冷藏或者冷凍，另外配菜(木耳筍絲)等都洗凈切好包裝冷藏，包好一個碼味包、一個魚香汁包，甚至一個油包和一個大料包(做川菜的八角大料花椒)。

　　門店后廚廚師不用調(diào)味，不用切配，不用計算放油放鹽的量，不用因為累了、身體不舒服而影響放鹽放料的手準(zhǔn)，不會有口味不標(biāo)準(zhǔn)的問題，不會有廚師試味的問題等各色問題，只要廚師的炒工能保持水準(zhǔn)就好。物料控制難度也降低了許多，更易引入IT系統(tǒng)對物料進(jìn)行管理。

   中央廚房在生產(chǎn)中調(diào)整并規(guī)范工藝配方，分解整個菜肴的加工過程，讓制作變得簡單，但是管理和監(jiān)督更加嚴(yán)格，各種問題更容易控制。這是中央廚房的核心工作任務(wù)和責(zé)任。餐廳后廚沒有這個任務(wù)，也沒能力承擔(dān)這個任務(wù)和責(zé)任。除了加工方式、管理方式外，這是兩者最大區(qū)別之一。

　　物料管理不同

　　餐廳后廚管理物料更多靠人治，而中央廚房通過細(xì)節(jié)化的量化措施管理物料。

　　物料管理也體現(xiàn)著兩者的差別。

　　餐廳后廚也有對物料的管理，甚至嚴(yán)格的餐廳會對一桶油等原料能出多少出品都有計算和規(guī)定，但這樣的管理由于缺乏有效的措施更多是靠人治，而不是法治。

　　中央廚房日常管理中的一項重要任務(wù)就是對物料的量化管理。中央廚房如果不能采取有效的措施，在物料管理上將會是個擴(kuò)大版的餐廳后廚，并且由于各個環(huán)節(jié)的增多，物流效率會下降、錯誤更多、浪費更大、成本更高。

　　物料量化管理的有效性是通過各種細(xì)節(jié)化的量化措施來實現(xiàn)的：外包裝箱的統(tǒng)一，方便裝卸和清點;內(nèi)包裝細(xì)化程度高，便于物料的儲藏使用;物料標(biāo)簽詳細(xì)明確，方便使用和儲運;成品倉、原料倉、設(shè)備倉等各倉庫貨倉平面圖、物料卡明確詳細(xì)，方便倉庫日常管理;倉庫的收發(fā)貨管理措施的詳細(xì)嚴(yán)格，利于控制進(jìn)貨和出貨環(huán)節(jié)的錯誤發(fā)生;門店后廚營業(yè)結(jié)束前的日清日盤，利于質(zhì)量控制和存量控制;嚴(yán)格的安全存量有利于保證質(zhì)量，方便核對數(shù)量;ERP系統(tǒng)的深入利于管理的細(xì)化。

　　餐飲畢竟是勞動密集型服務(wù)行業(yè)，所有措施都需要綜合考慮和平衡，中央廚房和后廚在這方面不應(yīng)有任何區(qū)別。就像物流配送，時間線路選擇上既要考慮門店的方便、物料的質(zhì)量，也要考慮線路狀況的好壞、倉庫管理的便利、物流成本的高低等因素。

　　一位朋友曾經(jīng)問過我應(yīng)該選什么樣的送貨車，采用什么樣的外包裝?了解到他們是做海鮮酒樓的，我給出的建議是：由于門店集中在市區(qū)繁華路段且是白天配送，有鮮活水產(chǎn)需要打氧，廂式貨車難以做到，所以建議采用泡沫保溫箱裝成品，使用江陵福特或者依維柯之類車輛運輸?shù)姆绞健Ｅ菽叵涑杀镜徒?jīng)濟(jì)性佳、保溫性能好且一次性使用利于保證質(zhì)量衛(wèi)生。

　　當(dāng)然如果能在配送時間上有所調(diào)劑，最好采用各式廂式貨車，根據(jù)儲藏要求分類運輸配送干貨、冷藏和冷凍品，采用統(tǒng)一的紙箱或帶蓋塑料膠箱包裝。但是這樣必須兼顧控制成本保證產(chǎn)品質(zhì)量，50公里路程每多配送一次，意味著增加約300元的配送成本，整年費用增加超過10萬。

　　采購管理不同

　　餐廳后廚采購是多家比價過程，中央廚房采購是議價過程。

　　企業(yè)做上了規(guī)模，采購工作必須從事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)變管理性的工作，化采買工作為供應(yīng)商的管理。因為價格而貿(mào)然更換供應(yīng)商，是非常錯誤的行為。

　　一個常識性的做法就是和新的供應(yīng)商談的時候，由于品種和數(shù)量原因，新的供應(yīng)商會用較低的價格和較好的質(zhì)量來保證自己的客源，然后再逐步通過更換品種、降低質(zhì)量、提高單價等各種手段提高自己的利潤。即使建立了中央廚房，如果管理措施不到位，成本必定會增加。

　　商品銷售所產(chǎn)生的額外利潤，來源于成本和價值的信息不透明所產(chǎn)生的剪刀差，采購工作中的基礎(chǔ)工作就是讓貨物成本透明化，搞清楚供應(yīng)商的進(jìn)價、成本等價格構(gòu)成，才能和供應(yīng)商主動地真正議價。

　　餐廳的采購活動更多的是多家比價的過程，中央廚房的規(guī)模采購則應(yīng)是議價過程，否則規(guī)?；膬?yōu)勢無法體現(xiàn)。

　　議價的基礎(chǔ)就是采購物品的價格構(gòu)成信息，中央廚房的采購工作一定要逐步從事務(wù)性的工作中擺脫出來，采購人員應(yīng)通過各種手段深入了解采購物品和服務(wù)價格的內(nèi)幕構(gòu)成，并通過采購規(guī)模真正掌握商品的議價權(quán)，把事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)移給下游的供應(yīng)商去做，充分利用供應(yīng)商的資源，通過實施對供應(yīng)商的管理，發(fā)揮中央廚房的規(guī)模優(yōu)勢，保障原材料和服務(wù)的采購供給，降低采購成本。