一、卓越企業(yè)潮起潮落，成功經(jīng)驗時過境遷

　　去年以來，有多家曾經(jīng)卓越的企業(yè)淪落到賣總部大樓求生的境地，例如：
　　諾基亞公司2012年虧損31億歐元，以1.7億歐元將其芬蘭埃斯波的總部大樓出售給Exilion公司，回租使用。賣樓自救效果并不明顯，所以，諾基亞近來把手機業(yè)務賣給了微軟公司。
　　索尼公司連續(xù)4年虧損，電視業(yè)務連續(xù)9年虧損，2013年2月，以11億美元將其美國總部大樓出售給Chetrit集團主導的財團，并計劃出售日本的總部大樓。
　　松下公司2011年、2012年都虧損近百億美元，2013年3月，以5.36億美元將其東京的總部大樓出售給三井住友融資租賃公司，回租使用。
　　2013年1月，日本麒麟控股有限公司決定出售位于東京的總部大樓以及旗下麒麟啤酒公司的總部大樓，出售兩幢總部大樓計劃收回資金150~300億日元。
　　2013年3月，AMD以1.64億美元出售德州奧斯汀園區(qū)，然后回租使用。

　　吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書講述了多家國際著名企業(yè)的成功經(jīng)驗，這些企業(yè)被專家學者和企業(yè)家奉為圭臬、當作楷模。但是，三十年河東，三十年河西，卓越企業(yè)紛紛衰落。

　　艾倫·沃策爾曾讓瀕臨絕境的Circuit City公司起死回生，走向輝煌，被《從優(yōu)秀到卓越》一書收錄為走向卓越的經(jīng)典案例，但是，Circuit City公司已破產(chǎn)。艾倫·沃策爾親自寫了《從優(yōu)秀到卓越再到死亡》（Good to Great to Gone）一書，講述Circuit City公司的興衰故事。

　　二、與其尋覓卓越捷徑，不如全員研討問題

　　上述事例告訴我們：在變化環(huán)境中，沒有一勞永逸的好方案，曾經(jīng)的或現(xiàn)有的卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗不一定長期有效，應對問題能力建設才是最重要的。問題管理正是強調培育員工分析和解決問題的能力、防范小問題積累成大問題的能力、防范問題演變?yōu)槲C的能力，而不是擬定一套現(xiàn)成的解決方案。

　　問題管理倡導全力抓問題、全員盯問題，強調員工的全面參與管理。充分、廣泛地動員各層次員工（尤其是基層員工）提出問題、研討問題、形成解決方案或建議，不僅對改進管理行之有效，而且這一過程本身就能調動員工的積極性。

　　全力抓問題、全員盯問題的管理模式在實踐中名稱和做法有所差異。南京紅寶麗股份公司、耒陽發(fā)電廠等企業(yè)直接稱為“問題管理”，聯(lián)想集團稱為“問題驅動式管理”，鐵三局運輸公司、濟南鐵路局等企業(yè)稱為“盯問題工作法”，通用電氣公司稱為“群策群力”。

　　問題管理是全員型、跨部門、跨層次的問題分析與解決，由理念、方法、實施三方面組成。實施問題管理不是要設計出一套“最佳”解決方案，更不要是形成一本或幾本又厚又華麗的咨詢報告，而是讓企業(yè)建立問題管理流程、形成問題管理機制，使員工愿意并善于分析問題、表達問題、解決問題，使企業(yè)具有借助問題自我優(yōu)化管理的能力。

　　實施問題管理中，需要專家指導、需要借助外部專家的智慧，但主要是發(fā)動員工、依靠員工，群策群力，挖掘問題、分析問題，提出解決方案，從員工提案中篩選真知灼見。

　　相應地，對于問題管理的實施成果，不求報告或方案的美觀、漂亮，而是追求簡單而有效地解決問題，在解決企業(yè)問題的同時，讓員工解決問題、應對問題的能力也得到提升。

　　三、為之于未有，治之于未亂

　　墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯（Anything that can go wrong will go wrong）。潛在的危機如果置之不理，或者應對不當，終將會劇烈爆發(fā)。

　　各類企業(yè)危機頻發(fā)，不少管理者像救火隊長一樣，為處理已爆發(fā)的危機和即將爆發(fā)的危機疲于應付。但是，許多危機是經(jīng)營管理中問題日積月累而成的，有些已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機一旦爆發(fā)，再怎么能干的“救火隊長”也解決不了危機背后積累已久的問題。

　　在危機中衰落或倒掉的企業(yè)越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，僅有危機管理是不夠的，還必須關注危機背后的問題，關注有可能演化為危機的問題。《從危機管理到問題管理》一書（第二版）強調，突發(fā)事件不是突發(fā)的！危機也不是突發(fā)的！

　　危機的出現(xiàn)并不是橫空出世。危機的前導誘因和問題，其實已經(jīng)積累了很久，只是平時渾然不覺、習而不察罷了。“千里之堤，潰于蟻穴”，潛在的各種矛盾和問題，從來就沒有停止過醞釀和生發(fā)，它們不斷滋長，日積月累，小患終成大疾。一朝爆發(fā)，遂致不可收拾。

　　一定意義上講，企業(yè)發(fā)展和成長的歷程，就是一個不斷發(fā)現(xiàn)、化解和超越問題的過程。為了防范問題演化為危機，導入“問題管理”，形成“以防為主、防消結合”的管理模式，實為明智之舉。“問題管理”這一命題的精要在于“為之于未有，治之于未亂”?！兜赖陆?jīng)》曰：“其安易持，其未兆易謀；其脆易泮，其微易散?！币馑际牵壕置姘捕ǖ臅r候易于把握，事變尚未昭然的時候容易掌控；事物在脆弱的時候不難消解，事端在細微的時候容易遣散。居安思危，防微杜漸，防患于未然，作為至理箴言，不斷地被成功的管理實踐所證實。

　　隨著問題由小到大積累，解決問題的代價成倍放大?！?:10:100定律”告訴我們，如果在產(chǎn)品設計開發(fā)階段發(fā)現(xiàn)問題的損失按1萬元計算，那么在生產(chǎn)過程的發(fā)現(xiàn)問題的損失將會是10萬元！要是有產(chǎn)品問題在投放市場以后才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的損失將會是100萬元！

　　業(yè)務流程或工作流程上游的問題很容易進入流程下游，小問題很容易積累成大問題，而且往往是小問題時很容易解決，而積累成大問題后，就難以解決了，很可能以危機的形式爆發(fā)出來，即使還算不上危機，也要投入比原來多得多的人力、物力、財力才能解決。

　　正因為如此，無論危機是否會來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決于萌芽狀態(tài)、控制于警戒線以下，都是對優(yōu)秀管理者的要求。從“危機管理”到“問題管理”體現(xiàn)了管理水平的提升，中高層管理者掌握從“危機管理”到“問題管理”的方法，可以實現(xiàn)從“救火隊長”到“優(yōu)秀管理者”的跨越。

　?。ㄗ髡邽樯虾４髮W危機與問題管理研究中心主任、教授）