要提高創(chuàng)業(yè)效率，不是把CEO炒掉，而是先把原有的商業(yè)計(jì)劃書炒掉。

　　作者：史蒂夫·布蘭克(Steve Blank) 有超過30年從事高科技產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，先后建立或參與8家創(chuàng)業(yè)公司，4家成功上市，現(xiàn)任斯坦福大學(xué)、伯克利大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)教授。

　　☆【新創(chuàng)企業(yè)不是大公司的縮小版】

　　大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)樗鼈儼褜ふ疑虡I(yè)模式和執(zhí)行商業(yè)模式混為一談。

　　作為一個(gè)在硅谷創(chuàng)業(yè)了21年的創(chuàng)業(yè)者，我對創(chuàng)業(yè)公司的定義有了一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)。早年，人們認(rèn)為新創(chuàng)企業(yè)就是大公司的縮小版。也就是說，大公司有什么，新創(chuàng)公司就應(yīng)該有什么，只不過規(guī)模更小一點(diǎn)。但這種認(rèn)識忽視了大公司的成長是基于一個(gè)已知的商業(yè)模式，管理重點(diǎn)在于執(zhí)行。所謂執(zhí)行的前提是，企業(yè)家對于商業(yè)模式中的各個(gè)組成部分，如客戶、競爭對手、定價(jià)、渠道等等非常了解。

　　在過去五年，我學(xué)到了一點(diǎn)：新創(chuàng)企業(yè)不是大公司的縮小版。在硅谷大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之所以會失敗，正因?yàn)樗鼈儼褜ふ疑虡I(yè)模式和執(zhí)行商業(yè)模式混為一談。創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該有自己的一套工具，以區(qū)分自己與大公司的不同目標(biāo)，譬如你的商業(yè)模式基于哪些假設(shè)、如何靈敏地檢測假設(shè)的正確性、如何打造差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品……這些構(gòu)成了精益創(chuàng)業(yè)的核心。

　　☆【九塊“積木”】

　　依照九塊“積木”，創(chuàng)業(yè)者得以勾勒出他的商業(yè)模式。但是，這些還只是有待驗(yàn)證的“假設(shè)”而已。

　　任何一家公司的商業(yè)模式都可以用九塊“積木”來描述。

　　第一塊：細(xì)分客戶群。你們面向哪些客戶和用戶? 他們真正想要做到的是什么?

　　第二塊：價(jià)值主張。你們?yōu)榭蛻籼峁┦裁?做得如何?他們是否在意?

　　第三塊：渠道。每一個(gè)細(xì)分客戶群分別想要怎樣的達(dá)及方式?有哪些互動點(diǎn)?

　　第四塊：客戶關(guān)系。跟每一個(gè)細(xì)分客戶群建立什么樣的關(guān)系，個(gè)人關(guān)系?自動式關(guān)系?獲取式關(guān)系?持久關(guān)系?

　　第五塊：收入流?？蛻粽嬲敢鉃榱耸裁炊跺X?以什么方式支付?是交易性的收入還是經(jīng)常性的收入?

　　第六塊：關(guān)鍵資源。你們的商業(yè)模式靠哪些資源來支撐?哪些資產(chǎn)至關(guān)重要?

　　第七塊：關(guān)鍵活動。商業(yè)模式需要妥善實(shí)施哪些活動?哪些活動至關(guān)重要?

　　第八塊：關(guān)鍵合作伙伴。在前兩者的基礎(chǔ)上，找到哪些合作伙伴和供應(yīng)商能助推你們的商業(yè)模式?你們需要依靠誰?

　　第九塊：成本結(jié)構(gòu)。基于上述所要開展的活動，由此產(chǎn)生的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的?哪些關(guān)鍵要素是成本動因?

　　依照這九塊“積木”，創(chuàng)業(yè)者得以勾勒出他的商業(yè)模式。但這些還只是有待驗(yàn)證的假設(shè)而已。要驗(yàn)證這些假設(shè)能否成立，創(chuàng)業(yè)者還需要經(jīng)過如下環(huán)節(jié)。

　　☆【揭秘客戶開發(fā)四階段】

　　在硅谷，因缺乏客戶而失敗的新創(chuàng)企業(yè)遠(yuǎn)多于因產(chǎn)品開發(fā)而失敗的新創(chuàng)企業(yè)?？蛻糸_發(fā)的流程，也是尋找商業(yè)模式的過程，可以分為四個(gè)步驟:

　　第一步：發(fā)現(xiàn)客戶

　　創(chuàng)業(yè)者不要閉門造車，要親自去檢驗(yàn)之前對問題和解決方案的假設(shè)是否符合客戶需求。一般來說，客戶主要是想讓企業(yè)幫他/她做兩件事：一類產(chǎn)品解決問題;另外一類產(chǎn)品滿足需求。創(chuàng)業(yè)者通過實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)，完成價(jià)值主張圖。

　　第二步：驗(yàn)證客戶

　　對于我來說，尋找商業(yè)真相，最簡單的辦法就是看客戶愿不愿意掏錢。他可能會跟你說，“你的產(chǎn)品很好，以后有機(jī)會我來買。”這都不可靠，我要的是你現(xiàn)在掏錢出來買，或者拿到付錢的承諾，哪怕這個(gè)產(chǎn)品還沒有最終完成。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的概念。

　　在過去，創(chuàng)業(yè)者總是習(xí)慣先要對產(chǎn)品進(jìn)行第一輪、第二輪檢驗(yàn)再拿去銷售，而且要想方設(shè)法說服客戶去使用自己的產(chǎn)品。但如今，每一個(gè)市場里都有一些早期用戶，他們并不是主流市場，但是通過早期用戶的參與和反饋，很多創(chuàng)業(yè)公司很快得以發(fā)現(xiàn)自己原來的假設(shè)是錯(cuò)誤的。這一過程被稱為“軸轉(zhuǎn)”(the pivot)，即創(chuàng)業(yè)者需要重新回到客戶發(fā)現(xiàn)的階段，去判斷錯(cuò)誤的原因究竟是目標(biāo)客戶不對，還是客戶對了而產(chǎn)品性能出了問題。

　　在過去，硅谷公司解決錯(cuò)誤的方法是炒掉現(xiàn)任管理者——必須找出一個(gè)“替罪羊”。但如今我們知道，失敗是創(chuàng)業(yè)流程中固有的一部分，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該擁抱失敗。要提高自己的創(chuàng)業(yè)效率，不是把CEO炒掉，而是首先要把你的商業(yè)計(jì)劃書炒掉。如此一來，創(chuàng)始人才能學(xué)會真正去傾聽、去觀察，看看市場到底在告訴你些什么，這和已經(jīng)成立的大公司的做法是不同的。

　　第三步：客戶創(chuàng)造

　　這一階段也叫“創(chuàng)造增長”。不能一開始就把錢花在做廣告和市場推廣上，而必須先完成客戶驗(yàn)證的過程，它的意義在于，在企業(yè)把錢花出去之前，要先找一些信號證明這件事情是可以重復(fù)、可以上規(guī)模的。否則，錯(cuò)誤可能會變得越來越大，付出的代價(jià)也會越來越高。

　　第四步：公司組建

　　這往往也是最悲劇性的階段。很多硅谷公司發(fā)展到這個(gè)階段，創(chuàng)始人都被換掉了。原因何在?

　　在前面兩個(gè)半階段，你確認(rèn)了自己的商業(yè)模式是可重復(fù)驗(yàn)證的，你的公司在投資人眼中的價(jià)值不再為零。這時(shí)投資人需要的不再是尋找商業(yè)模式，而是要有一個(gè)能力很強(qiáng)的執(zhí)行者。在硅谷，每隔29秒鐘就有一位創(chuàng)始CEO被換掉，所以，對于創(chuàng)始人來說，要保證自己和商業(yè)模式的可重復(fù)性，意味著這筆交易只有靠創(chuàng)始人出面才能夠談成，并且你已經(jīng)找到了熱情的種子用戶。

　　越來越多的創(chuàng)始人意識到快速軸轉(zhuǎn)的能力是客戶開發(fā)階段的核心。速度決定了創(chuàng)業(yè)公司敏捷的三條原則：(1)周期循環(huán)加速令現(xiàn)金需求最小化;(2)特性組合最小化加速周期循環(huán);(3)近乎即時(shí)的客戶反饋驅(qū)動特性組合。即誰能夠快速的重新調(diào)整，就意味著相比同行，你能使錯(cuò)誤最小化，可以為投資人少燒一點(diǎn)錢。

　　基于這一前提，最簡可行的產(chǎn)品(MVP)應(yīng)運(yùn)而生，能夠給創(chuàng)業(yè)者帶來盡可能多的訂單、學(xué)習(xí)、反饋和失敗。

　　☆【用21年時(shí)間總結(jié)的教訓(xùn)】

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)基本可以分為四大類型。

　　第一種是市場已經(jīng)存在、企業(yè)是新的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面對的客戶是現(xiàn)成的，競爭對手當(dāng)然也存在?？蛻魰嬖V你，要成功，產(chǎn)品的性能和服務(wù)應(yīng)該如何提供。此時(shí)的產(chǎn)品性能要求是客戶已經(jīng)決定好的，所以創(chuàng)業(yè)者必須提供一個(gè)高質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　第二種市場類型是現(xiàn)有市場的重新細(xì)分。比如，創(chuàng)業(yè)者會發(fā)現(xiàn)，客戶對產(chǎn)品性能根本不在意，他們更關(guān)心價(jià)格。對于這樣一個(gè)細(xì)分市場，創(chuàng)業(yè)者需要做的是降低產(chǎn)品的性能等級。

　　第三種類型就是如喬布斯一樣,看到了別人都看不到的新市場。這種創(chuàng)業(yè)顯然是風(fēng)險(xiǎn)最高的，因?yàn)闆]有市場、沒有客戶，也就沒有競爭對手了。此時(shí)，企業(yè)的愿景就很重要。

　　基于上述四種不同類型的創(chuàng)業(yè)，我用了21年時(shí)間、錯(cuò)失了近10億美元，總結(jié)出了如下幾個(gè)創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)。

　　教訓(xùn)一：不能把掏錢者與真實(shí)用戶搞混

　　用戶不一定是掏錢買東西的人。究竟是誰在影響購買決策?這是創(chuàng)始人應(yīng)該做的事。銷售的流程和最終用戶是誰，作為創(chuàng)始人應(yīng)該比銷售人員更清楚。如果你只是招了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，他們能做得最好的也就是把原來公司里的經(jīng)驗(yàn)搬過來。

　　教訓(xùn)二：找出“破壞者”

　　針對B2B企業(yè)而言，創(chuàng)始人除了要了解自己都有哪些客戶外，還需要搞清楚客戶公司隱藏的組織架構(gòu)圖。沒有一家公司有一個(gè)職位叫“破壞者”，但的確存在阻礙你獲得客戶的人。原因很復(fù)雜，也許是因?yàn)槟愕倪M(jìn)入關(guān)系到他的飯碗;或者你來了，他們得工作更加努力才行;或者是他們家親戚本來要做這個(gè)生意。如果創(chuàng)業(yè)者不知道誰是破壞者，就有大問題了。在美國，玩撲克有一句話很流行：如果你不知道這個(gè)桌子上的傻瓜是誰，那一定就是你自己。

　　不僅如此，創(chuàng)業(yè)者還需要知道每個(gè)公司的秘密組織架構(gòu)圖，也叫做勢力圖，搞清楚在決策過程中，誰實(shí)際影響了誰。一旦這些信息都有了，創(chuàng)業(yè)者就可以畫出一個(gè)銷售的路演圖，按順序依次拜訪實(shí)際的決策人。對于創(chuàng)始人來說，如果最開始的銷售不親自抓，那你就永遠(yuǎn)會為銷售副總裁打工。

　　教訓(xùn)三：勿成渠道“貪吃蛇”

　　初創(chuàng)企業(yè)常常犯這種錯(cuò)誤：一開始所有的渠道都想抓，但效率總是非常低。正確的做法是：從一兩個(gè)渠道開始，隨著企業(yè)不斷成長，再加渠道。很多時(shí)候，客戶總是會教你應(yīng)該選哪些渠道，或者先選哪些渠道。

　　渠道選擇是創(chuàng)始人必須要做的戰(zhàn)略選擇，如果涉及渠道運(yùn)營的戰(zhàn)略性問題，都是銷售人員在替你回答問題，你離倒閉也就不遠(yuǎn)了。

　　教訓(xùn)四：慎對客戶終身價(jià)值

　　客戶關(guān)系的實(shí)質(zhì)在于發(fā)現(xiàn)客戶、留住客戶、發(fā)展客戶。企業(yè)理想的目標(biāo)是：銷貨成本+獲得客戶成本<客戶的終身價(jià)值。

　　這個(gè)公式在過去常常被忽視。而所謂客戶的終身價(jià)值，意味著企業(yè)不僅要關(guān)注客戶來時(shí)花了多少錢，還要看到他們跟企業(yè)呆在一起的一整段時(shí)間的價(jià)值。創(chuàng)業(yè)者在決定一個(gè)客戶的獲得成本之前，首先應(yīng)該測算一下該客戶的終身價(jià)值，并以此為基礎(chǔ)形成自己的收入戰(zhàn)略和定價(jià)策略，最終決定什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)盈利最合適。

PS:

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