我們需要領(lǐng)導(dǎo)者來幫助員工設(shè)立清晰的目標(biāo)、診斷員工在完成每個(gè)任務(wù)時(shí)的發(fā)展水平，并且將他們的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格和下屬的發(fā)展水平相匹配。在這里，完成“每個(gè)任務(wù)”時(shí)的發(fā)展水平顯得很重要，因?yàn)榧幢闶墙?jīng)驗(yàn)豐富的管理者也有可能會落入“初學(xué)者、中級水準(zhǔn)、高級水準(zhǔn)”的分級圈套。如果因?yàn)槟硞€(gè)人在工作中是某一方面的專家，就假設(shè)他在所有領(lǐng)域都是專家，這將導(dǎo)致低績效。我們大多數(shù)人都有需要持續(xù)學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)者指引的領(lǐng)域。

對任何任務(wù)來說，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和決心，員工的狀態(tài)可以分為4個(gè)水平層級。人才管理者的工作是識別并且理解這些水平層級，并且適當(dāng)調(diào)整對員工的支持。

第1級：熱情的初學(xué)者（合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)型）

熱情的初學(xué)者渴望著開始自己的第一個(gè)任務(wù)，即使他們并不具備專業(yè)知識。處理任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該忽略員工初學(xué)者的狀態(tài)和任期，提供關(guān)于目標(biāo)的詳細(xì)指導(dǎo)，不僅口頭說，還要親自演示，同時(shí)密切監(jiān)視員工的行為，這樣才能得出有關(guān)員工成果的反饋。

第2級：醒悟的學(xué)習(xí)者（合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：教練型）

當(dāng)一名員工未能成功完成一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，通常會進(jìn)入“醒悟的學(xué)習(xí)者”階段。他的熱情逐漸演變成挫折與不安感，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者需要指明達(dá)到目標(biāo)或完成任務(wù)的方向，解釋原因，征求建議，并且鼓勵(lì)員工參與到?jīng)Q策當(dāng)中。如果新一年的實(shí)踐從年初開始，那么“醒悟的學(xué)習(xí)者”階段會出現(xiàn)在2月底前后，這段時(shí)間沒有太多空閑給員工練習(xí)，他們需要一名教練，來引導(dǎo)他們在進(jìn)行任務(wù)時(shí)的所作所為。

第3級：有能力但很謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：支持型）

當(dāng)員工需要在任務(wù)中展現(xiàn)技能時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和該員工可以一起商議決策。在這一層級，員工也許是有能力的，但仍舊需要領(lǐng)導(dǎo)者增強(qiáng)他們的信心和動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是傾聽、引導(dǎo)、鼓勵(lì)和支持。

第4級：自力更生的成功者（合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：授權(quán)型）

員工成為某一個(gè)任務(wù)的專家后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該允許該員工自己做出有關(guān)時(shí)間、內(nèi)容和方式的大多數(shù)決定。因?yàn)樵搯T工已經(jīng)不用通過太多引導(dǎo)就能自己完成目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色在此刻轉(zhuǎn)變?yōu)樵u估該員工貢獻(xiàn)的價(jià)值，同時(shí)支持他的成長。